南大管理学原理历年考研试题(97-11)[1]

2011 年 1. 自 2010 年 1 月富士康员工第一跳起至 2010 年 11 月，富士康已发生十多起员工跳楼事件，引 起各界的普遍关注。富士康的管理模式也引发了广泛的议论，甚至有富士康的管理称为“铁血 管理” 。你如何评价富士康的这种管理模式？从富士康的管理中能得到什么启示？ 2. 请利用激励理论解释薪酬保密制度实施过程中可能产生的效果或问题，分析如何提高薪酬保密 制度的实施效果。 3. 官僚控制系统和小集团控制模式有什么区别？实施不同控制模式的企业在组织结构上有什么不 同？ 4. 企业中为什么会出现“小道消息” ，应该如何对待“小道消息”？ 5. 团队成员构成的多元化已经非常普遍。请分析多元化团队在合作过程中可能存在的障碍，如何 克服这些障碍？ 2010 年 1. 在组织中不同层次的管理者应该具备的管理技能有什么异同？为什么？ 2. 职能和部门划分可以利用专业分工的优势，但这会造成职能和部门之间的矛盾和沟通障碍，因 此横向协调设计是组织结构设计中必不可少的环节，那么，企业可以运用的横向协调设计有哪 些方式呢？ 3. “日本战略之父”大前沿一曾指出：专注是赚钱的唯一途径。可口可乐专心做可乐，成为世界 消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专 业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。你是如何理解的。 4. 目前面对全球范围的经济危机，不少企业都以“裁员”的方式应对，请你谈谈对此的看法。 5. 如何认识企业技术创新过程中的“先发优势”与“后发优势”？ 2009 年 1. 试简要介绍梅奥霍桑试验的主要结论，分析根据该实验的结论应该如何提升管理者能力。 2. 管理授权是一个两难困境。 “一放就乱，一收就死” 。你认为这是怎么造成的？应该如何解决这 种困境？ 3. 有人认为，管理决策制定很容易，只是确定适当的模型，定义变量，带入数字并求出答案。你 对此有什么评价？ 4. 有人认为，管理的最高境界是无为而治。你如何看待这种观点？ 5. 企业在岗位设置的时候经常面对“因人设岗”和“因事设岗”的问题，在不同的企业往往有不 同的倾向。谈谈你是如何看待这个问题的。 2008 年 1. 企业招聘中有一句行话“公司招聘的是技能，解雇的是不合” 。请谈谈对这句话的认 识，以及企业如何避免这种情况的发生？ 2. 美国管理大师彼得德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能 力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不具备管理理论， 那么充其量你只是一个技术员。请谈谈你对这句话的理解。 3. 有人说，企业的唯一的社会责任就是利润最大化，又有人说，企业不仅仅是一个经济实体，除 了创造利润之外还要承担社会责任、保护和增进社会福利。你是如何认识这个问题的？ 4. 泰罗科学管理原理的主要内容是什么？在知识经济和网络社会背景下对企业管理是否仍有指导 意义？ 5. 创新与其说是管理的一项职能，不如说它渗透与管理的其他职能之中，面对不断变化的内部条 件和外部环境，计划、组织、领导、控制总在不断地创新。但是，管理又在不停的进行结构化、 规范化，这是智商无时不再进行维持。结合管理的四大主要职能计划、组织、领导、控制，请 你分析管理活动中创新与维持着一对矛盾的关系。 2007 年 1. 法约尔说，他一生之所以能取得一些成就，主要是因为遵循了一些基本的管理原则。请你谈谈 管理原则和灵活运用的关系。 2. 在人员管理中，常常有彼得现象出现。为什么会出现彼得现象，如何防止彼得现象的出现？ 3. 现在一些企业实现价值观为基础的管理，请你分析价值基础管理如何能够提高员工的表现和企 业的绩效。 4. 销售部经理说：“我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我们的产品缺乏多样 性，不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。 ”生产部经理说：“一流的熟 练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。 ”研发部经理说：“创新思维凝结出的高科 技含量的产品葬送在单调乏味而有机械的低产出生产线上。 ”以上谈话解释该企业在组织上存 在什么严重问题？如何克服？ 5. 从控制的时点上来看，控制可以分为三种类型。试从控制的时点角度，谈谈计划与控制的关系。 2006 年 1、 某劳动密集型企业，雇用一批女工，因需要加班，每天工作近 12 小时，包括加班工资在内月 收 1500 元左右。前段时间女工离职率近 10%，人力资源部离职访谈表明，女工提出离职的主 要原因是工作时间太长影响了家庭生活。后来，企业调整女工工作时间为 8 小时/天，并提供学 习和培训机会，但女工离职率反而升至 30%。请利用管理学的相关理论学说分析导致这一结果 的可能原因。 2、 彼得德鲁克（Peter F. Drucker）认为：“在一个现代的组织里，如果一个知识工作者能够凭 借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的 成果，那么他就是一位管理者。 ”根据德鲁克上述观点简洁分析下列论点： （1） 经理人都是管理者： （2） 管理者是有下属的： （3） 你认为有效管理者的最重要特点是什么？ （4） 有效管理者在思想上需要养成哪些习惯？ 3、 机械式组织（mechanistic organization）和有机式组织（ organic organization）之间有哪些差异？ 哪些因素会影响组织结构的选择？ 4、 有人认为，企业文化是一个历史的概念，是与企业传统联系在一起的，是对企业过去成功经验 与/或失败教训的总结。试运用这个观点分析企业文化的构建并探讨这个观点对企业管理可能提 供的启示。 5、 组织中的集权或分权总是相对的。有学者指出，适度的分权（或集权）需要综合考虑“知识转 移的成本”和“目标不相容的成本” 。你是如何认识这个观点的？试分析这个观点对组织设计 及其可能提供的启示。 2005 年 1. 企业文化的特点决定它是不可以被移植的，你同意吗？ 2. 何谓“规模经济”？何谓“范围经济”？它们的实现对企业战略管理提出哪些要求？ 3. 梅奥通过霍桑得出哪些结论？对当今企业管理有何指导意义？ 4. 为何现在许多企业要建设学习型组织？其主要特征是什么？ 5. 企业生命周期有哪些阶段？不同阶段有哪些特征？ 2004 年 1. 有人认为，企业在经营活动的组织中不仅应“市场导向” ，而且应“导向市场” 。你是如何认识 南大管理学原理历年真题 企业与市场的关系的？请介绍并论证你观点。 2. 有人认为“层级组织（科层组织） ”是现代企业组织的基本特征， “网络”只能补充，而无法替 代企业组织中的“层级” 。你是否同意这个观点？请结合对上述观点的评价，分析层级组织的 特征，优点,局限性及其克服。 3. 关于人性的假设有两种不同观点：X 假设和 Y 假设，请问关于人性的基本假设对领导方式可能 产生什么影响？这两种人性假设通常在什么样的情况下可作为适用的管理理论？ 4. 何谓工作团队？为什么越来越多企业采用工作团队？高绩效团队一般具有哪些特征？ 5. 知识工作者与一般劳动者相比在哪些方面有明显差异？如何根据这些差异来有效地激励知识工 作者？ 2003 年 1. 分析简单平均法，移动平均法，指数平滑法的异同。简要分析时间系列预测方法的局限。 2. 用威廉姆斯的理论分析企业采用一体化战略的贡献和可能的问题。 3. 企业在制定经营决策时应该如何考虑企业与市场的关系？ 4. 根据前程无忧的薪资调查，博士年均 60000 元多，硕士 xxxxx 元，本科 40000 元多，大专 30000 元多，MBA 年均 80000 元多，最多有 25 万元多。但是对现有薪资满意的只有 1.02%， 而博士和 mba 中认为“不满意，薪资和付出相差太大”的比例最大。请用相关理论解释以上现 象。为了解决这些问题，我们应该采取哪些措施？ 5. 管理伦理理论的核心问题是什么？对这一问题有哪些不同看法？为什么将管理伦理问题放在管 理的重要位置？制约我国管理伦理水平的因素是什么？我们应该采取哪些措施？ 6. 什么是领袖魅力理论？你认为领袖魅力的关键特征是什么？领袖魅力理论和领导特质理论有什 么关系？你是如何看待有领袖魅力的领导者的？ 2002 年 1. 用相关的激励理论解释“模糊工资制” （即“密薪制” ，员工的薪水或部分薪水是保密的，相互 之间不许打听各自的薪水数额） 。说说它的可能存在的优点或缺点，以及它的适用条件。 2. 比较权变理论和赫塞布兰查德的情境理论，及领导情景理论的要求。 3. 波特的行业五要素分析。 4. 巴纳德的社会系统理论。 2001 年 1. GE 的前 CEO 杰克韦尔奇说： “你不会短期管理，怎么还可能搞好长期管理呢？说起来谁都 会处理好短期事务，谁都能处理长期事务。可是在短期与长期之间保持平衡是管理的实质。 ” 请问： （1） 何谓“短期事务” ，何为“长期事务”？ （2） 你如何理解“在短期与长期之间保持平衡是管理的实质” 2. 试分析比较美国和日本企业管理的差异 3. 科斯认为，企业规模扩张的边界取决于边际市场交易成本与边际管理协调费用的比较。试分析 技术进步对边际市场交易成本和边际管理协调费用的影响，从而对企业规模可能产生何种影响。 4. 案例：鲁冠球阶梯用工一文 （1） 运用相关激励理论来解释该用工制度的管理学原理。 （2） 该用工制度可能的优点与不足是什么？ （3） 实施这个用工制度的条件或应注意的要点是什么？ 阶梯式用工，动态式管理 鲁冠球 为了促进企业生产力的不断发展，万向集团公司在用工制度方面进行了不懈的努力，形成了 “阶梯式用工，动态式管理”方法。 所谓阶梯式用工，就是用工采取多种形式，终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工同时 并存，并且实行阶梯式排列，一级比一级高，每一级的工资收入、福利待遇都不相同。 所谓动态式管理，即时五种形式之间，实行流动式管理，可上可下，可高可低。 回顾集团三十年之所以能取得持续稳定的发展， “阶梯式用工，动态式管理”的用工制度确确 实是发挥了重要作用。 阶梯用工，打破了用工全员制一刀切的惯例，终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时 工五种形式同时并存，有效克服了全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏制 了人的惰性，也避免了全员合同制员工把个人的利益与企业对立起来，企业凝聚力难以形成等短期 行为。 万向集团内实行阶梯式排列，员工看到自己，也看到别人，不得不比较。通过比较产生压力， 激发动力，员工进厂一般先签定 3 个月的试用合同，表现好再分别签 2 年、3 年、5 年的合同，工 龄满十年后，签定长期合同，长期合同不受时间、岗位等任何条件的限制，做的好升为固定工，做 的不好随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的 收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动，用工形式升一个台阶，员工的待遇就上 一个档次；用工形式将一个台阶，员工待遇就减少一部分，比如医疗费，同等工龄，固定工每年可 以拿到医疗补贴 890 元，补贴以外的医疗费报销 70%；试用工每年可以拿医疗补贴 270 元，补贴之 外的医疗费报销 40%。 “阶梯式用工，动态式管理” ，也解决了企业规模扩大以后对用工的多层次需求，比如简单的 体力劳动、阶段性能任务、高科技含量的工作、 对企业有重大贡献的人等，都需要在用工形式方 面给与特殊考虑，例如为发奖励对企业有特殊贡献的员工，我们在 1996 年设立了终身员工，终身 员工作为阶梯用工的最高台阶，在退休以后仍然享受在岗人员的平均收入。别小看终身员工的设立， 对那些有特殊贡献或勤勤恳恳为企业奉献的人来说，不仅是物质上的待遇，更是精神上的鼓励。 动态管理，就是废除“一贯制” ，让员工的身份永远处在变化之中，可上可下。当然，上和下 都是有条件的，并且制定条件是以调动人的积极行为依据。条件下发到人，使员工清清楚楚地知道 自己做到什么程度会得到晋升；做到什么程度要被降级。例如我们的晋升条例规定，评上集团及上 级劳动模范两次以上者，自学获得大学文凭者，有科技成果获得者等，不受进厂时间限制，可由合 同工升为固定工；反之，固定工表现不好，可能被降为临时工，甚至被淘汰出局。 动态式管理，使有争先心理的人有了奔头，不断攀上新的台阶对怀着“不求有功但求无过”心 态的人，也带来极大的触动，因为我们还规定每年对 100 名相对落后的人员，进行强制性淘汰，使 他懂得，你不想有过就只能去立功。 “阶梯式用工，动态式管理” ，让员工懂得了企业的利益就是自己的利益。我们是乡镇企业， 员工的工资不是上级给的，每一分钱都要靠员工自己劳动创造，这里所说的劳动，不仅是把产品转 化为商品，在市场上实现其价值。 “阶梯式用工，动态式管理” ，让企业认识到了员工的利益就是企业的利益，企业要想获得好 的效益，首先必须调动员工的积极性，保障员工的利益。 2000 年 1. 何谓核心竞争力？核心竞争力有何特点？企业如何建立和运用自己的核心竞争力？ 2. 试比较和分析职能制与事业部制这两种组织结果形式的特点和运用条件。 3. 有人认为“人力资本=热情*能力”运用领导和激励的有关理论评述上述公式。 4. 案例：安大略电器有限公司（见 Robbins.s.p管理学 第四版，人大出版社，第 250 页） 送至：克劳德福捷，总裁特别助理 南大管理学原理历年真题 发自：伊恩坎贝尔，总裁 主题：成长的组织问题 我禁不住为营销部门提出的 1995-1997 年销售计划所鼓舞。然而，我们现有的生产设施太不适 应实现这些目标的要求了。我们的着手扩展我们的生产规模。 我们有两种方案可供考虑。我们可以扩建斯卡伯勒这里的厂房。我们有足够的地基再建造一座 大厂房。这一设施建成后，将是我们的员工从现在的 1400 人增加到 3000 人左右。另一方案是，股 权的我们可以买下多伦多北部我们现拥有一处地产，建造一个全新的、独立的工厂。那里建成后， 我们将增加 1400 名-1500 名员工。 我想将这个方案提交到董事会，作为下一次会议的一项提议。我要你对这两个方案作一仔细的 考察，然后交给我一份简要报告说