听面试官告诉你招聘秘诀

听面试官告诉你招聘秘诀 招聘：我们要的是什么？-唐骏的成功能复制吗？ 去年在一次中央电视台的某档节目中，作为嘉宾之一，我得以近距离地观察了号称中国职业经理第 一人的唐骏。当时他还是盛大的总裁。盛大虽然是一家上市公司，但从管理风格上，还是一家比较典型 的家族企业。而唐骏虽然头顶微软中国终身名誉总裁的桂冠，但他的职业经历并没有在类似家族企业工 作的积累。在外人看来，这样的合作，其实蕴藏了很大的不确定性，包括对唐骏本人，都是一种风险。 记得在节目现场的时候，唐骏始终告诉大家，他对自己在盛大的工作很满意，认为自己做的也不错，也 没有流露出哪怕一丁点的对盛大的负面评价。说实话，从现场的感觉来看，唐骏确实是一个职业化程度 非常高，做事、说话的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直觉是，情况未必像他讲述的那样，或 者说，有很多东西他没有讲。 08 年五月份，我看到了一篇杂志关于唐骏的专访，里面唐骏自己说到了在盛大的贡献，其实主要就 是帮助盛大完成上市。在杂志出版之时，唐骏已经接受了另外一家民营企业的邀请，转换门庭了，所以 无论唐骏的讲话，还是记者的分析，都透露出了较多的信息。至少，作为一个读者，我的感觉是：唐骏 在盛大，其实并没有就盛大的管理体系本身做出很大的变革和调整，而把主要精力放在了帮盛大上市这 项工作上。我们作为局外人，并不清楚陈天桥当时聘请唐骏，希望他主要做哪些工作，但我们可以肯定 的是，一个企业的总裁，他的主要职责，恐怕不该仅仅是上市、IPO，即使上市这件事是一件极其重要的 工作。 先把唐骏的例子放在一边。回头看看我们开始提出的问题：招聘要的是什么？ 这个问题，看起来不值一提。做招聘的人，不会连要干嘛都不清楚吧？但遗憾的是，根据我的经验， 并不是所有的面试官都清楚地知道招聘的本质何在。我们更多地是延续了过去的习惯做法和我们自以为 正确的思路。缺乏对工作本质的洞察，会使得我们在进行人员甄选的时候，难以做到把握真正的核心点， 而更多地关注于问题的表象和我们自己的主观感觉。 例如，我们在面试过程中，会了解对方的优点、缺点、背景等，那么，招聘时，我们要的是什么？ 我们在选什么？是应聘者的优点？缺点？能力？背景？经验？还是思维？看起来都是，其实本质上都不 是。 从招聘的目标来说，我们关心应聘者的年龄、性别、经验、背景、学历、性格吗？本质上不关心。 我们之所以要选人，归根结底要的是，有人来把工作完成，或者希望能超额完成、超标准完成。如果要 达到这样的目的，意味着我们需要选择具备能把工作超额完成的人。 如何判断应聘者是否具备了这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？这就变成了我们招聘过程 中的判断点。按照这样的分析思路，其实就找到了招聘的两个最重要的环节：首先，需要判断什么样的 人才有可能把工作超额、超标准完成？其次，怎样判断一个人是否能达到上述的要求？对这两个环节的 分析，也是本书最核心和最重要的两个部分。 判断什么样的人才能超标准完成工作，属于招聘过程中的需求分析，这是选对人的基础。面试中的 所有问题，都应该基于这种分析基础。 比如，对于应聘者优点和特点的判断，实际上是要把握应聘者是否具备完成工作的能力和潜质；对 其缺点的判断，则是把握求职者的不足，在此基础上看这种不足或弱点在多大程度上可能会影响工作； 对其背景的判断，则是通过看求职者现有的基础程度如何，从而把握他或她是否有胜任工作的基本可能； 看求职者的经验，则是要了解他/她能从经验中得到什么，通过对过去状况的把握，去推论应聘者在未来 的发展可能性。而做这些判断时，是需要有一个标准的，换句话说，我们不能以面试官的经验来做出判 断，而是必须有一个清楚的依据。这个判断标准来自何处？来自于职位和工作的要求。 关于如何把握应聘者的优点和特点，在本书后面的章节中，将花大量篇幅进行分析。这里我们举一 个对缺点进行判断的例子。 例如，我在前些年负责公司汽车快运业务的时候，会涉及到招聘一些跑长途的货车司机。除了对司 机的基本驾驶技能、经验、从业背景等进行考察之外，我们会很关注应聘者是否喜欢打麻将、赌钱。打 麻将是一种比较容易上瘾的活动，这些年，随着以前那些受过严格训练的老司机逐渐退出，从事长途货 车司机这类职业的人，自律性往往不如从事管理职位的人高。跑长途是一个比较容易出安全事故的职业， 作为长途司机，保证休息是非常重要的，而一个对打麻将非常热衷的司机，往往会因为打牌而使得睡眠 难以保证，从而大大增加出现安全事故的几率。因此，对于我们所招聘的长途货车司机，只要应聘者告 诉我们他喜欢打麻将，或者我们了解到他是一个“麻友” ，基本上就决定了他不会被录用。 要强调的是，每个人都有缺点，再伟大的人也不例外。所以，我们在了解应聘者的缺点的时候，一 定要把握，应聘者的缺点，是否和职位要求冲突？如果不冲突，就不应该成为我们不录用的理由。 有意思的是，有一次我去一家很大的网络公司做内训，在谈到对应聘者的缺点的考察的时候，我举 的是出纳的例子。在我们一般人的印象里，对出纳的一个重要要求，是细心或细致。显然，一个粗心的 应聘者是不应该被录用的。但这个公司的同事告诉我，由于他们是一家在美国纳斯达克上市的公司，内 部流程设计得比较严谨和规范，再加上过去的手工台账早已升级为计算机系统，而系统内的每个环节又 有精准的对内控流程风险控制点的管控，使得他们公司对于出纳在细心方面的要求，并不比别的职位来 得更高。于是，在这个公司，我只好不再使用这个例子。 其实这件事反过来正好说明，对应聘者的缺点的把握，一定是和职位的要求紧密结合在一起的，职 位的要求本身，既有这个职位类别通常所需要达到的标准，也有由于公司的特点所决定的职位特性。按 照职位类别所做的一般性的分析未必完全适用。 所以，概括起来，招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来结果的预 期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。 归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力，以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能 性。之所以要衡量应用这种能力的可能性，是因为一个人再有能力，也必须要有适合他的土壤和环境， 否则好种子也不会发芽。 想想国内这些年，成功实现“空降”的职业经理人多吗？好像不多。为什么？在我看来，原因其实 蛮简单，不是那些职业经理人不够职业，而是他们“空降地点”的工作环境和企业文化不适合他们。但 遗憾的是，这一点，并不是很多做招聘的人都意识到了。当然，那些把引入职业经理人作为软广告，借 此做秀或出名的企业除外。 近年来，接触了不少的民营企业，这些民营企业，在经过了十来年或更长时间的发展后，管理开始 进入规范化阶段，引入职业经理人成为他们比较迫切的需求。但一些民营企业，在找人时，定位是曾经 在世界 500 强企业做过的，或者在国内大的外资或合资企业工作过的经理人员。其实这是很值得认真思 考的一个问题。 从本意来说，这些民营企业希望引入外企的职业经理人，能引入先进的管理理念，从而有效提高自 身的管理水平。确实是非常朴实，也非常善良的愿望。但往往事与愿违。外企一般意义上，管理水平会 比国有企业和民营企业高一些，而且客观上说，国内企业的管理提升，在初期，确实很多都是向外企学 习而获得的。但我们不要忘了，在我们眼里高不可攀的世界 500 强，他们的中国公司在他们内部，只不 过是一个地区性公司或分部而已。虽然中国的市场很大，但在那些高鼻梁、蓝眼睛的 CEO 或总裁们眼里， 在中国的子公司或办事处，对整个集团来说，其意义是站在市场角度上看的，而从管理角度来看，更多 地是要执行整个集团的规定和政策。 这种现状，决定了国内外企的职业经理人，在管理上，创新的空间是不大的，他们更多地是必须执 行国外总部所确定的框架和政策，无论他们自身有多强的创造力，发挥的空间并不大。这种管理模式下 所培养出来的外企职业经理人队伍，比较共性的特点是执行力相对较强，但各种体系的设计能力和建设 能力偏弱，因为他们在这方面没有太多成长和发挥的机会。 可民营企业要的是什么？不是找一个或几个人来执行过去的政策，而是找职业化程度很高的人来帮 助建立各种管理体系和框架。而这又正好是外企职业经理人的短板。于是，我们看到了很多民营企业从 外企找职业经理人，效果并不理想。当然，也有一些看起来成功的例子，但仔细分析一下，也许并不是 像我们这些外人想当然的一样。 透过这个分析再看看唐骏的例子，可以看到，唐骏在盛大的成功转身，并不代表外企职业经理人的 成功，而完全是他自己选择了放弃行使一些职责要求，无论是出于主动还是被动，但这种放弃带来了他 和陈天桥之间的和睦相处-至少表面上看如是。这就是个人的适应性。但这种放弃，和前面讲到的，民 营企业希望借助外企职业经理人的力量，重塑自己的管理体系的初衷已经相去甚远了。 从唐骏的例子中可以看到关于我们选人的正反两方面的意义。从正面来说，一个人能力再强，也需 要能适应所在的环境，才能发挥出自身的实力和优势。从反方面来说，民营企业从外企选聘高级职业经 理人，如果把期望值定位在让他们给自己搭建新的管理框架、重塑管理体系的话，可能无法得到自己想 要的结果。 所以，在招聘之前，一定要想清楚，自己想要找的人来做什么，自己所在的公司是否有让来的人发 挥的空间，这样，我们才能进一步思考：什么样的人才可能达到这种要求，这样的人通常在哪里。这才 是从本质上决定了，唐骏的成功能否复制的关键所在。 面试看什么 通过上述的分析，可以回到我们对招聘的看法上-面试看什么：选人的过程，是借助于对求职者可 呈现出的外在特点进行判断，得出其是否适合空缺岗位的结论。 而这个过程的要点有两个，一是需要把握职位需求的要点，也就是对应聘者进行判断的标准，二是 要分析根据这些标准，需要判断应聘者的哪些特点，而这些特点往往会通过什么地方可以得到判断(优点、 缺点等) 。这两个关键点是决定招聘成功的核心。 这样，面试过程中问题的设计，就有了清晰的目标和思路：通过提问，了解对方。而问题设计的背 后