企业人力资源管理中的激励机制分析 毕业论文.doc

毕 业 论 文企业人力资源管理中的激励机制分析 以中国南航集团财务有限公司为例指导教师 学院名称公共管理学院 专业名称公共事业管理论文提交日期年 月 论文答辩日期年月答辩委员会主席 _评 阅 人 _摘 要企业的稳定、健康发展离不开员工的积极工作，因此如何构建一套持续有效的激励机制使员工的积极性和创造性保持和发扬下去对企业来说至关重要。激励是人力资源管理的重要内容，是人力资源开发的有效手段，激励方法运用得好坏一定程度上决定了企业的兴衰。本文从激励的内涵和作用入手，以中国南航集团财务有限公司（简称南航财务公司）为研究对象，从人力资源管理几大模块的有效性的角度来看该企业在激励机制方面存在的问题，指出该企业存在着内外招聘比例不合理、绩效考核不及时、薪酬结构简单化、培训机制不健全等问题，造成员工不满情绪或无法最大程度上有效地激励员工、提高员工积极性和工作热情的实际情况，并针对具体问题提出明确奖惩管理制度、完善岗位轮换制度、实行内外部招聘相结合、缩短绩效考核时间、丰富薪酬结构、完善内部培训机制等相应的改进对策，从多侧面分析如何在人力资源管理中提高对员工的有效激励，从细节上构建和完善企业激励机制，为公司合理开发和管理人力资源、激发人才潜能，提高员工工作积极性，从而增强公司核心竞争力。 以调动人的积极性为主旨的激励是企业人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。许多企业在管理中引入激励机制是企业现代化的表现，因此，如何构建并运用好企业员工激励机制已成为企业面临的一个十分严峻的问题。关键词 激励理念 企业激励机制 人力资源管理 目 录1 前言12 激励理念在南航财务公司人力资源管理中的反响12.1 激励的内涵12.2 南航财务公司管理者的激励理念23 南航财务公司运用有效激励机制之必要33.1 构建激励机制有助于企业吸收和保留优秀人才33.2 构建激励机制有助于员工发挥潜能，提高工作绩效和业绩33.3 构建激励机制有助于员工努力丰富和提高自身能力33.4 构建激励机制有助于提升员工对公司的信任感和归属感34 南航财务公司人力资源管理激励机制的缺失44.1 内外招聘比例不合理，影响员工积极性44.2 绩效考核时间跨度过长，无法起到及时激励的作用54.3 薪酬结构简单化，导致员工积极性下降64.4 培训机制不健全，投入和重视程度不足75 构建南航财务公司人力资源管理的激励机制85.1 明确奖惩管理制度85.2 完善岗位轮换制度95.3 采取内外部招聘相结合的措施105.4 缩短绩效考核时间，改为月度绩效考核115.5 丰富薪酬结构，落实岗位绩效工资制115.6 完善内部培训机制，确保培训制度化126 结语13致 谢15参考文献16英文摘要17附 录18毕业论文成绩评定表201 前言二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争，只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康快速发展。国内外企业人力资源管理中许多成功的激励案例表明：人力资源管理中一个重要的制胜因素就是对人的高度重视，对激励员工积极性、主动性和创造性的重视。有效的激励方式会吸引和保留人才，使员工人尽其才、各司其职，会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，会促使员工努力提升自身整体素质，会加强员工对公司的忠诚度和归属感。 现代企业人力资源在企业中起到的作用越来越显著，但是还有许多企业缺乏一套切实可行的激励机制，也较少以人力资源管理几大模块有效性的角度从细节上来分析和构建企业激励机制的做法，缺乏与实际情况相结合的实践。本文就用一个实际的例子，以中国南航集团财务有限公司为例，以赫茨伯格的双因素理论和亚当斯的公平理论等作为理论引导，结合笔者的亲身体验、问卷调查、访谈以及相关资料收集，在前人或他人已有的学术观点上加以论述，再融入自己的个人观点，有针对性地以人力资源管理的角度来揭示该企业在激励机制上存在的问题，并提出相应的解决措施。2 激励理念在南航财务公司人力资源管理中的反响2.1 激励的内涵古今学者曾经对激励下过各种定义，至今组织中较为普遍的定义是：激励是激发人的行为动机并使之朝向组织特定目标的过程。激励是人力资源管理的一个重要内容，企业管理无非是调动员工的积极性，而调动员工的积极性正是员工激励的主要功能。在组织中建立科学的激励机制，就是追求激励的人性化和制度化的统一。每个人不仅需要自我激励，更需要外界的激励，包括同事的赞美、上级的表扬和公司的认可，以及一些物质奖励和精神奖励等。激励的起点是满足员工的需要。员工的基本需要，即衣、食、住、行等生理需要的要求不同以及各种高层次的需要，如社交、自尊、地位、成就、自我实现等要求不同，所以员工的需要因人而异、因时而异、因事而异。因此，企业管理者一定要了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，满足员工的迫切需要，有针对性地采取激励措施，才能收到最好的效果。赫茨伯格的双因素理论指出，使员工感到满意的都是工作本身或工作内容方面的，即激励因素。只有在工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等方面有所改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动员工的积极性。而使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，即保健因素。只有工作与福利、工作条件、公司政策、工作安全感、监督与自治等得以改善才能解除员工的不满。虽然保健因素发挥不了直接的激励作用，但它可以维持工作士气和效率，保证激励因素更加发挥作用。激发人的动机并非易事，薪金、福利、退休方案等，只能使员工走进公司，但不能保证他们会为公司尽职尽责。这就对企业管理者提出了更高的要求。一方面，企业要注重保健因素，并设法满足，防止产生不良情绪；另一方面要通过丰富工作内容、扩大工作范围、委以重任等方式满足其内在需要，充分调动积极性。2.2 南航财务公司管理者的激励理念中国南航集团财务有限公司，是中国南方航空集团公司旗下的一个非银行金融机构，属于国有企业。公司已成立了16个年头，在成立之初的几年中，该公司的人力资源管理并不完善，在实际操作中陷入了许多国有企业可能会经历的“平均主义”的错误中。公司实行以岗定薪的方式来决定员工的大部分收入，即员工收入包括工资和奖金。实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，各个部门都执行公司下发的统一标准，即在职级上处于同一级别的人员所拿到的工资和奖金几乎相同。员工们干与不干一个样，干多干少一个样，这样不仅没有对表现好的员工起到激励作用，反而会助长一些落后员工“蹭大锅饭”的恶习。这一路走来，南航财务公司在实践中不断地吸取教训和积累经验，以“顾客至上、尊重人才、追求卓越、持续创新、爱心回报”为五大核心价值观，指引着公司健康快速地发展着。核心价值观中其中有一条是“尊重人才”，可看得出公司对员工越来越重视，公司着力培养有激情、有责任、有能力、有业绩的人才，实现员工与公司共同发展。南航财务公司不断地完善各种制度体系，努力地摸索和寻找着各种足以让员工努力工作的诱因，让员工看到努力与奖励之间成正比的关系，同时认识到奖励个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。然而公司尚未真正有效地把激励理念体现在具体的人力资源管理工作中。具体表现在：内外招聘比例不合理，影响员工积极性；绩效考核时间跨度过长，无法起到及时激励的作用；薪酬结构简单化，导致员工积极性下降；培训机制不健全，投入和重视程度不足。3 南航财务公司运用有效激励机制之必要激励机制一旦形成，就会内在地作用于企业系统本身，鼓舞员工士气、激励员工干劲、提升员工素质，从而增强企业活力、凝聚力与生命力。其重要作用主要表现在：3.1 构建激励机制有助于企业吸收和保留优秀人才人才的优势就是企业的优势，根据不同变化的人力资源情况和企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，在引才、用才、留才和育才方面不断地进行激励，使人尽其才，各尽其能，将其智力、能力最大化地转为优异的绩效，为企业的总体目标和长远目标服务。综合运用一系列的激励措施，重视物质激励和精神激励的有效结合，建立一支高素质的人才队伍，提高企业竞争力，让企业立于不败之地。3.2 构建激励机制有助于员工发挥潜能，提高工作绩效和业绩 美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，按时计酬的职工一般仅发挥20%30%的能力，即可保住职业而不被解雇。如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80%90%，其中有50%60%的差距，是因激励的作用所致。可见，人的潜能的确是存在的，而且一经发掘就可以释放出巨大的能量。激励正是发掘人的潜能的重要途径，员工发挥潜能的同时也提高了其工作积极性，从而提高了工作绩效和业绩，达到实现组织目标的目的。3.3 构建激励机制有助于员工努力丰富和提高自身能力世界五百强之一的麦肯锡咨询公司，虽然只有6000多名员工，但其年营业额高达30亿美元。麦肯锡的业绩有力地说明人才是财富的源泉。“不进则退”“up or out”是麦肯锡成功的秘密激励机制，它始终用于每个级别员工乃至董事身上，凡是未能达到公司晋升考核标准的员工，公司就会妥善地劝其退出公司。企业中，员工的能力如果无法适应企业的发展或者是业绩和绩效无法达到公司要求的标准，那将会面临着受到相应的惩罚甚至有被解雇的可能。这时候负激励起到了推动员工努力工作和充实自己的作用。员工会通过公司内部培训或外部培训、书籍以及进修课程来丰富知识面，拓宽视野，提升自身的整体素养水平，使自己赶上公司的发展和社会的变化。这样一来，增强了自身总体实力的员工也会充分发挥其积极性、主动性和创造性，把综合能力运用到工作中，为企业创造价值，提高企业效益，从而促进了企业的发展。3.4 构建激励机制有助于提升员工对公司的信任感和归属感 在员工日常的工作中，企业为员工创造良好的工作环境，建立良好的福利制度，提供完善的薪酬和培训体系，实施有效的物质激励和精神激励，保障员工的合法权益，关爱员工工作生活等。这些都让员工感受到公司对自己的认可和重视，甚至觉得自己是公司发展不可缺少的一员，提升了对企业的满意感的同时从思想上、心理上和工作上对企业产生了认同感和归属感，并会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励。4 南航财务公司人力资源管理激励机制的缺失通过调查发现，南航财务公司（中国南航集团财务有限公司的简称）员工的总体积极性并不高。在六十名员工中认为自己的工作积极性偏高的仅占35%，而且这其中大部分还是管理序列的，也就是层级比较高的员工。至于其他岗级的65%的中低层员工则认为自己的工作积极性较低。根据问卷调查并对部分员工进行访谈，发现公司在人力资源管理中激励机制存在着以下问题：4.1 内外招聘比例不合理，影响员工积极性员工招聘是获取人力资源的具体方法，它是按照企业经营战略规划和人力资源规划的要求，把优秀的、合适的人员招聘到企业，安置在合适的岗位上。招聘员工的途径有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。南航财务公司的员工招聘主要以内部招聘为主，通过在本公司的其他部门或其他岗位根据员工的意愿和能力调动其到需要的职位上，也可以通过向集团公司或其他兄弟子公司调动员工。这种内部招聘的做法的优点在于：(1)对所招员工了解得比较全面，招到合适的人的准确度较高；（2）让员工有晋升或转换工作环境的机会，可以鼓舞士气，激励员工；（3）所招员工由于已熟悉了工作环境或是公司的企业文化，又或是有较广泛的同事关系，所以会更加快速地适应工作；（4）公司的对员工的选择费用相对较低，等等。但是，公司内部有83%的员工认为公司内部招聘的比例过大。确实，过多的内部招聘会引起一些问题：（1）所招员工的获取来源比较局限，水平也比较有限；（2）“近亲繁殖”会造成企业的视野逐渐狭窄，缺乏创新与活力（3）可能会因提升而造成内部矛盾，比如一些人靠着与公司领导人的亲戚关系而非自身实力得到提升，挫伤未被选上却努力工作且有实力的候选人的积极性，或者是在所有条件都平等且实力相当的情况下，被选中的不是员工自己，这样也会导致员工的士气低落。（4）在甄选过程中容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。至于通过熟人推荐、校园招聘、向外发布招聘信息、就业机构获取新员工的外部招聘，则具有以下优点：（1）获取员工的来源广、余地大，有利于招到一流的优秀人才；（2）新员工会为公司带来许多新思想，新方法，注入活力和生机；（3）可以平息或缓和内部竞争者的矛盾；（4）人才现成，可以节省培训费用。但是，同样，外部招聘也有其缺点：（1）由于新员工要适应新的工作环境和融入到公司文化以及同事关系中，所以可能进入其职位角色会相对较慢；（2）可能引来企业的窥查者；（3）可能会影响内部未被选拔上的候选人的士气，从而影响内部员工的积极性。 由于外部招聘和内部招聘均具有其优缺点，所以企业要根据具体情况来选择合适的招聘方式。4.2 绩效考核时间跨度过长，无法起到及时激励的作用绩效考核，是人力资源管理的一个职能，为各项人事决策提供了客观的依据，是人力资源管理中不可缺少的环节。绩效管理要具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，因而绩效管理不仅要及时针对工作中存在的问题，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。绩效考核的周期往往会影响到绩效考核的信度和效度，符合企业实际情况的绩效考核周期可以更好地起到员工及时激励、企业及时纠偏、过程及时控制的作用。南航财务公司的绩效考核周期是每年一次，年初签订绩效合约成为绩效考核的开始，年末再进行汇总和总的评价评分。到年末一次性系统地全面地掌握员工的工作行为、工作结果、工作能力等工作绩效水平和效果，从而为公司接下来在人员安排、奖惩管理、培训管理、公司发展等提供方向和依据。但是，公司有62%的员工认为绩效考核不及时。确实，一年的绩效考核时间跨度过长，不能及时地反映问题和公正公平地评价一个员工的绩效，也无法对考核者的日常行为态度和公司的日常正常运作进行监控。举个例子来说，如果某一位普通员工在年初的时候因为业务出错和工作态度差等行为犯错，或者是某一位员工工作表现非常好而受到赞赏，但因为没有及时进行评估而没有留下任何记录，等到年末的时候部门经理进行绩效考核总评估的时候已经对年初发生的事完全没有了印象，只能依靠近期印象作为依据。这样便有可能造成了该惩罚的没有惩罚，该鼓励的没有鼓励，无法在短期内和在总体上充分地起到正面激励或负面的作用，也无法及时地发现和纠正问题，并且很难全面反映员工工作状况，结果失去了绩效考评最实质的意义，没有达到绩效考核全面评价员工的目的，也失去该有的信度和效度，员工也自然不会对公司的某一些决策和决定信服，对公司的归属感也会降低。4.3 薪酬结构简单化，导致员工积极性下降激励要遵循公平性原则。20世纪60年代美国心理学家斯达西亚当斯提出公平理论，该理论认为，人对其所获得的报酬是否满意不是并不是只看绝对值，而是会用自己所付出的劳动对应的报酬来与他人所付出的劳动对应的报酬来进行横向比较或纵向比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待。如果比较的绝对值跟相对值是相等的，那员工就会认为结果是公平合理的，如果不相等，那就会被认为不公平不合理，就会造成心理失衡，满意度下降，从而导致工作积极性下降。对于南航财务公司来说，公司的薪酬结构包括基薪、奖金、社会保障和福利这四大部分，其中基薪占据最大比例。然而这种以岗定薪的过于简单的薪酬结构方式会一定程度上引起不公平待遇，比如说，刚进公司的新员工工资会比在公司工作好多年的老员工多，工作很清闲的员工工资会比工作量大的员工多，学历相对较低的员工工资会比学历高的员工多等等。在这些不公平情况下，对员工的工作积极性打击会很大，渐渐地会对工作和公司失去信心。表1 薪酬结构调查表（学历） 学历对薪酬结构的看法本科及本科以上 本科以下 认为薪酬结构合理认为薪酬结构不合理23% 81% 77% 19% 表2 薪酬结构调查表（工龄） 工龄对薪酬结构的看法1015年 510年 14年认为薪酬结构合理认为薪酬结构不合理11% 41% 84% 89% 59% 16% 从表1和表2可以看出，南航财务公司学历越高的和工龄越长的员工中大多数认为公司薪酬结构不合理。根据事后对这部分员工进行访谈得知，他们认为公司的薪酬的结构过于简单，应该将员工的工龄、学历、职称技能等以一定的比例纳入到薪酬结构当中。而学历不高和工龄较短的员工则认为该公司属于国有企业，其给予他们的工资和福利比其他公司相同职位的优越，比较满意公司的薪酬现状，所以他们也没有多加考虑薪酬结构的问题，更多的是认为薪酬结构合理。另外，公司的绩效奖金的计算方法是：绩效奖金=基准奖金考核系数，而基准奖金=基薪基准奖金与基薪的比例，其中基准奖金与基薪的比例如下表： 序列岗级管理序列 专业序列 操作序列（系数） （系数） （系数）9876543210.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.58 0.58 0.38 0.38 0.18 0.17表3 基准奖金与基薪比例表从这个公式和表格可以看出，公司的绩效奖金的区别不仅取决于员工的基薪水平，而且还取决于岗位序列和岗级的不同。这样的做法会使员工感觉层级界限过于明显，自己无论干得多么好，奖金还是会与其他人相差很多，这对员工的积极性会有一定的负面影响。4.4 培训机制不健全，投入和重视程度不足一个健全的培训机制是企业取得良好培训效果的前提条件，也是提升员工素质，提高员工积极性的重要因素。目前，很多公司没有建立完善的培训机制，或者是有些公司对培训这一模块不够重视，投入和开发以及研究严重不足。而有些企业虽然建立了培训体系，但是问题严重突出。就南航财务公司来说，该公司虽有培训活动，但却只是一个“形象工程”、它的存在也只是“形式主义”。公司对培训往往都是敷衍了事，在以下方面体现出来：（1）培训主题的确定事先没有经过深入思考或进行需求性调查，缺乏针对性的专业技术类型的培训，过分注重精神层面而忽视了现实层面的内容，主题和内容欠缺实际意义、现实性和实用性，理论无法与实践相结合，公司很多员工都对其缺乏兴趣；（2）培训模式只是采取单一的授课方式，缺乏创意，枯燥乏味，没有氛围，员工也没有互动的激情；（3）培训活动不仅不重质量，而且也不重数量，整一年的培训只有少少的几次，对一个国有企业大公司来说确实说不过去；（4）培训在事后缺乏反馈机制，无法了解到员工对培训师的表现、培训的效果、自身的收获等方面的评价和看法，也无法收集到员工希望如何改进的意见和建议，公司无法清楚地知道员工想要的是什么内容和形式的培训活动，导致培训效果停滞不前；（5）培训缺乏强制性，公司员工都认为培训没有意义，所以都是以工作忙为借口不去参加培训。整个公司有六十个人，而每次参加培训的却只有不到十五个人。不但是对培训活动意义和公司决策的藐视，更是会造成培训师缺乏信心和热情。5 构建南航财务公司人力资源管理的激励机制5.1 明确奖惩管理制度企业在采取激励措施时，要坚持正激励与负激励相结合的原则。激励方式除了正激励来支持或强化某种行为之外，还有当一个人的行为损害企业利益或者与企业期望的不一致时，企业就要通过负激励来约束和制止这种行为。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。5.1.1 正面激励当员工的绩效水平取得优秀或是有所进步，为公司赢得荣誉且受到上级单位表扬，对公司业务或管理制度提出有效建议,促进公司效益增长等优秀表现时，公司都应该采取正面激励措施，诸如实物奖励、经济奖励、岗位晋升奖励、授予荣誉称号、给予更多职位权限、奖励度假、提供到国内其他地区培训和学习的机会等。经过调查，南航财务公司大部分员工觉得非常有效的奖励措施是经济奖励和岗位晋升奖励，觉得无效的奖励措施大多数认为是授予荣誉称号，所以公司在对员工进行激励时要以奖励个别化来适应不同员工的需求，要多考虑实质性和员工迫切需要的东西，比如经济奖励和岗位晋升奖励。5.1.2 负面激励当员工出现业务出错，工作态度懒散，绩效考核不合格或不符合公司规定的标准，违反公司规章制度、管理办法、操作规程和劳动纪律等行为时，应该对其有所处罚，而且应该有一定的明文规定明确何种错误对应何种惩罚，这样才能使管理有序进行而不至于乱套。对于处罚的方式可以视情节的轻重来定，包括扣减工资、降低基薪岗级或档级、降低岗位档级或岗级、警告、公开批评、记过、缩小职位权限、撤职、辞退等惩罚。南航财务公司员工认为，除了辞退之外，最有效的方法是降低基薪岗级或档级、降低岗位档级或岗级，而无效的则有部分人认为是警告和公开批评。5.2 完善岗位轮换制度一个企业要想高速运转，各部门、各作用工序之间一定要协作配合。岗位轮换可以使员工亲身体验一下其他部门和作业工序的工作，从而在熟悉公司其他部门业务的同时，站在更高、更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，这样有利于培养多面型、适应性强的复合型人才，也有利于形成各部门、各作业工序之间的协作意识。经过调查，在南航财务公司有60%的员工比较少与同事交流，其中有42%的人认为特别是在不同部门之间会比较少。而40%的员工经常与同事交流，其中20%的人多是闲时聊天，15%的人交流是为了工作上的讨论，而仅有5%经常会与同事进行工作和生活上的交流。总体看来，该公司员工的内部交流不足，有必要完善岗位轮换制度。让员工在已熟悉本职位工作的基础上，转换一下工作环境，体验一下其他岗位和职位的工作，体会一下新鲜感而不至于一直从事一成不变的工作，也可以加深不同部门员工之间的交流，使员工相处地更融洽更团结，从而提高员工的工作积极性。在同属于一个公司的情况下，员工确实有必要对除了自己以外的其他岗位有所认识，至少业务相近的岗位有所了解，做到员工互相熟悉其他部门的业务，从而形成一个向心力，员工可以每一个业务都一个口径地对外说话，也是提高公司整体形象的途径之一。在南航财务公司，因为领导是由集团总公司任命的，所以公司领导层方面可以不实行岗位轮换。而部门经理有必要和有义务作为表率知道和了解其他部门的业务，所以部门经理要进行横向的岗位轮换，即不同部门的部门经理之间进行岗位轮换，岗级和档级以及基薪都保持不变。轮换的周期是每三年一次，所有在三年内没有发生岗位轮换的部门经理都要采取主动式竞聘和末位竞聘来进行岗位竞聘。对于公司各岗级的普通员工来说，也是采取每三年一次的岗位轮换。各部门首先要对各岗位设置具体的岗位任职资格要求，公司要鼓励员工实行志愿填报，遵循统一协调的原则。而对于某一些员工，公司可以根据适合度原则强制性地对其安排岗位轮换。所有普通员工的轮换岗位要尽量实现同等岗级上的互换，以免产生混乱，而档级在互换后保持不变。5.3 采取内外部招聘相结合的措施企业在进行招聘时，最有效的方式就是通过将内部招聘和外部招聘两者相结合，来进行择优聘用。没有哪一个职位一定对应哪一种招聘方式，只有本着公平、公正、公开的原则，并兼顾能力意愿和岗位相匹配的原则，确保把合适的人员安排到合适的岗位上才是检验招聘结果是否最优的标准。在南航财务公司，根据业务发展的需要，需要增员的部门应该由部门经理统一进行一系列调查。部门经理让每一位在职的员工撰写一份岗位职责说明，包括平时工作的主要内容和范围、工作量以及完成情况，然后再与他们进行一对一的面谈，进一步了解每一个岗位的人员需求情况，以确保将合适的人员安排到合适的岗位上。毕竟公司的岗位众多，分工细化，所以能力意愿和岗位需求相匹配的原则一定要体现到。部门经理在情况调查清楚之后应向公司提出书面增员申请，即填写用人部门增员申请表。用人部门增员计划一经通过，就由行政人事部公开发布招聘信息，包括在公司内部网、所有南航员工的邮箱和对外官方网站以及各大招聘网站上公布招聘信息。公司采用内部招聘与外部招聘同时进行的方式，在报名结束后通过对简历的筛选，再组织通过简历筛选的应聘者进行面试和笔试。面试和笔试的分值比例各占50%，面试提纲应由行政人事部来确定，主要包括沟通能力、工作能力和创新能力，再根据不同岗位的要求来确定这三个方面的权重。面试官由行政人事部员工、用人部门的经理组成，并由稽核部的一位员工进行现场监督。笔试题目中专业的部分由用人部门根据岗位要求来确定，其他部分由行政人事部来确定。面试和笔试后把分数加起来，按分数排名，取分数最高的前两名进入到一个月的组织考察阶段，在考核阶段之前两位应聘者必须到区以上医院进行体检，体检不合格者就直接被淘汰。组织考察内容包括对工作的熟悉程度、工作能力、工作态度、与员工的关系状况等等。由所在部门的经理来跟进整个月的考察情况，考核结束后部门经理通过总体考核情况来决定最终谁去谁留，最后上报公司领导审批后确定具体人选。 通过内部招聘和外部招聘相结合的方式，所招员工不论是内部员工还是外部应聘者，都是通过最公平、最公开、最有效的方式获取的，具有更高的公平度和可信度。经得起在职员工们的监督和推敲，没有暗箱操作，也没有过度人为，而是大势所趋，因此更能令其信服，使其在一定程度上认可公司的作为从而提高了积极性。5.4 缩短绩效考核时间，改为月度绩效考核采用月度绩效考核的方式，在考核的同时，配合绩效工资的发放，可以在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。确保存在的问题或是员工的突出表现能在一定的时间内发现并加以记录，及时解决问题或为考核提供有效的依据。南航财务公司在绩效考核时，可以把原来的年度绩效考核改为月度考核。每个月月末进行一次小考核，作为每月绩效奖金和年末总考核的依据。把十二个月的小考核分数加起来，成为年末总考核的总分，以此来评定员工岗级档级和工资的上调或下调、年末奖金的金额和“优秀员工”称号等。每个月月初部门经理就将绩效合约发放给每一位员工，让员工在每一个月的期间记录下自己的工作职责、工作内容、工作量、工作完成情况等等，而部门经理则要负起监督的责任，在小考核期间时刻注意员工的工作表现、工作态度、工作目标的实现情况等。另外，部门经理要采用“关键事件记录法”，即在平时要注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，比如说员工对公司某种突出的贡献、员工积极工作的表现，又或者是员工业务出错的行为和工作态度恶劣的表现等等，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果，以便作为评定的参考。每个月月末每个部门都要举行一次小考核的例会，会议上员工要汇报自己的工作情况和进行工作总结，把自己的进步和贡献呈现给大家，为自己争取分数。从绩效考核的角度来看，我们不仅要看员工有没有完成工作目标，而且还要看其工作目标是如何实现的。在完成工作的过程中所得到的经验、技巧和教训也可以通过这个例会来与其他员工分享和借鉴。另外，在会议上每位员工都要进行互评和自评，这两部分的分数将以保密的形式汇集到部门经理手中。最后，部门经理可以运用“等级评估法”，在之前工作分析时分为几个模块的工作内容需要达到的工作标准中，将每一个部分的工作标准与员工实际的工作表现做一下比较并进行等级评估，评出“优秀、良好、合格、不合格“四个等级，再综合员工的自评和互评分数得出最后的结果，总成绩便为该员工的考核成绩。5.5 丰富薪酬结构，落实岗位绩效工资制丰富薪酬支付因素，将员工的工龄、学历、职称技能和工作绩效等以一定的比例纳入到薪酬结构当中。虽然岗级基薪方面的因素还是要占主要位置，但是要把其比例有所下调，可以是百分之五十左右。而工龄是一个非常重要的因素，公司已经成立了15年，而里面的员工很多工龄都是十年左右，甚至有些已经是十五年了，可以说，大部分员工都是与公司一同成长起来的，对公司非常了解的同时能力和对工作的熟悉程度也会有别于工龄较短的员工，所以非常工龄越长的员工他的工龄工资有理由更高。而为了鼓励和吸引更多优秀和高学历人才进入公司，公司对于高学历人才也应该有所特别待遇，公司员工中学历最低的是中专、最高的是博士，这些不同学历的员工在工资上的待遇也应该有所不同，所以学历越高的员工他的学历工资也有理由越高。至于专业技能方面，员工如果掌握更多的专业技能，公司应该给予其更多的鼓励，这样可以鼓励员工不断地学习专业知识和专业技能，不断地充实自己，从而有助于公司的发展，所以专业技能在工资结构中可以占据一定的位置。另外，工作绩效更是除了固定工资之外的重中之重，是激励员工更加积极努力工作的强大动力，而且可以兼顾到公平因素。根据每个月绩效评估的等级来确定该月员工绩效工资的多少。在绩效工资的计算结构中，应该的是凸显个人绩效的水平，而不应该有太多的等级差别。对于南航财务公司的绩效奖金计算中，可以对个人月度绩效奖金的公式做出以下修订，绩效奖金在总工资中占据30%的比例，把80分作为绩效考核分数的基数，所以月度绩效奖金=总工资30%个人月度绩效考核系数，个人月度绩效考核系数=1+（个人月度绩效考核分数-80）/80。这样，既可以做到公平合理，人人机会均等，减少等级差别，又可以以员工的绩效水平为导向，使员工的工作努力程度在绩效奖金中体现出来，员工的积极性便会相应地有一定程度的提高。5.6 完善内部培训机制，确保培训制度化培训并不是可有可无的事情。在这个高速运转的社会，知识和技能都在不断更新中，社会环境和市场也在快速变化中，而且在现代的企业竞争十分激烈，要屹立于不败之地关键是要提高人才的竞争力，所以员工素质的不断更新和提高显得尤为重要。公司领导者和管理者要以发展的眼光和积极的态度去看问题，重视培训的重要性，加大培训的投入、开发和研究。在公司重视的基础上，员工也会对公司重视员工的素质和发展的做法所带动，自己重视培训活动的同时也提高了工作积极性和增强了对公司的归属感。鉴于公司的内部培训缺乏制度化、有序化，公司必须推出一系列措施来完善内训的教学质量。公司可以另设一个培训岗，专门聘请一位在培训方面比较出色的员工负责公司的培训活动，具体岗级由公司评估决定。另外，设立一个培训办公室，办公室负责人就由培训岗的员工来担当，办公室成员由公司某方面专业技能比较突出、工作经验较丰富、思想活跃等优秀员工来组成并成为兼职教员。重视培训的同时培训活动周期为每个月一次，并在每个月最后一个周的星期五举行。培训主题由三大部分构成，包括熟悉公司业务培训、专业技能培训、企业文化培训。培训办公室成员组织要在每个月上旬时向全体员工中进行调查和征集，主要调查员工们最想学习和进行培训的主题和内容，再加上所有培训办公室成员的集体讨论确定培训主题。至于教员方面就由办公室负责人确定，决定是由公司的兼职教员还是邀请外部专家来进行培训。如果是由兼职教员来授课，那在培训主题确定后就要动员公司的每一个员工搜索关于培训主题的相关资料，并汇总到培训办公室处进行筛选，这样才能做到集思广益。在培训方式上面，要做到有所创新，而不是单一的授课方式，教员和学员应该有所互动，可以采用讨论会的形式，也可以在授课过程中采取小组竞争法，还可以穿插一些小游戏来调动气氛。对于表现活跃、积极回答问题、精彩解答、游戏获胜等员工可以给予其小礼物以示奖励。实行培训点评制度。在每次培训结束后，参加培训的部门经理、兼职教员、培训办公室成员留下，当场对教员的授课情况发表意见，从课件的效果、学员的收获、故事和案例的讲解、授课讲师的表现、以及课堂的管理与气氛等方面进行点评。另外，培训办公室要制作一份培训评估表，表内要包括以下几个方面：（1）对所学者帮助最大的内容；（2）对所学者没有帮助的内容；（3）所学者对课程容易了解程度、课程构架、讲师表现（专业知识、教学技巧、表达能力、条理性）等各项的评分，以十分为总分，最后再算平均分（4）学员的改进意见。表格制定好后要在培训分发给每一位参加培训的员工，员工填制完成后由培训办公室成员进行总结，作为日后改进培训质量和改进教员素质的依据。采用培训强制性原则。南航财务公司每一次培训都只有十几个人参加，而且每次都是同样的那十几个人，有些员工甚至都没参加过一次培训，这样的状况失去了培训提高全体员工整体素质的意义。所以，公司要采取一定的措施增加学员数量。公司可以规定每次培训活动每个部门都要有一定数量的员工参加，这个数量可以根据部门人数按比例确定，没有参加培训的员工必须上交书面的缺席理由，并务必在下次培训到场。如果一年中十二次培训（每月一次）有四次以上没有参与培训者，处以记过和扣除奖金的处罚。6 结语企业是在激烈的市场竞争中逐步成长发展起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能,重视对员工的培训以提高人才的竞争力，从而提升企业的竞争力。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目,因材施教才能事半功倍。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，本文便是通过结合中国南航集团财务有限公司人力资源管理的实际情况，通过完善人力资源管理各大模块，包括招聘、绩效、薪酬、培训等方面，从细节上构建和完善企业激励机制，改变思维模式，真正建立起适应该企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，保证企业的持续、健康发展。致 谢大学四年学习时光已经接近尾声，在此我想对我的母校华南农业大学、我的父母、我的老师和同学们表达我由衷的谢意。感谢我的父母对我大学生涯生活和学习的默默支持，感谢我的母校给予了我在大学四年深造的机会以及优美的生活和学习环境，感谢公共管理学院各位老师在我大学四年学习期间激情洋溢的授课和对我的淳淳教导，不仅教授给我丰富的专业知识、为人处事的道理，也为我今后人生规划起到深刻启发，感谢同学们在我学习上遇到困难时热心帮助，在生活上对我照顾有加，也为我提出了许多有益的意见和建议，在相处的过程中为我留下了一个美好的回忆。在此要特别感谢我的毕业论文指导老师孔繁玲老师，从选题和写作方向的引导，到初稿的撰写和最后的修改，老师都向我提出非常具体且中肯的建议和意见，老师一丝不苟的作风，严谨求实的态度，让我受益匪浅。最后，在此向每一位在四年的大学生活里帮助我、关心我、支持我的老师和同学表示衷心的感谢！参 考 文 献1 于秀芝. 人力资源管理. 北京：中国社会科学出版社，2006.237-264 2 戴莉珺. 论企业激励机制的创新. 上海企业，2010（1）3 贾方方 焦丽莉. 公平感：成功的激励机制中一个重要的砝码. 管理科学文摘，2008（1）4 赵国军. 薪酬管理方案设计与实施. 北京：化学工业出版社，2009.136-1405 袁新华. 浅谈岗位轮换管理模式对企业经营的影响. 企业家天地，2010（6）6 赵玉莲. 激励机制在企业人力资源中的运用. 经营管理，2010（10）7 熊胜绪. 员工管理. 深圳：海天出版社，2002.199-2028 李慧珍. 国有企业人力资源管理中的激励机制问题及对策分析j. 中外企业家，2009（8）9 王纪平. 浅谈提高激励的有效性. 科技情报开发与经济，2006（5）10 刘娟. 企业人力资源激励机制探析. 中小企业管理与科技，2008（12） the application of stimulation in the management of human resoursesyao danlin(college of public management, south china agricultural university, guangzhou 510642, china)abstract：the stable and healthy development of enterprises is inseparable from the active working of employees,so how to build a set of sustainable and effective incentives to maintain and carry forward the staffs enthusiasm and creativity for the enterprise is very crucial. stimulation is an important part and effective means of human resource management. to a certain extent ,the means of stimulation determines whether the enterprise is successful or not. this article is beginning with the meaning and role of stimulation. take china southern airlines group finance company as the research object, finding out the problems existing in the incentive mechanism from the view of the effectiveness of the several modules in human resources management ，such as the unreasonable inside and outside recruitment ,the untimely performance appraisal,the simplified pay structure, the unperfect training mechanism and so on,which are causing that the employees are not satisfied, or can not effectively maximize to inspire staffs,and can not improve staff motivation and enthusiasm. whats more,put forward some measures.for example,applying a clear incentive management system, improving the job rotation system,using a combination system