卓越领导的情商管理

卓越领导的情商管理卓越领导的情商管理 情商的最佳定义，就是能够运用你的知觉和敏感，来体会 隐藏在人际沟通间的感觉，以及抗拒冲动、欠缺考虑就马上反 应的一种能力，也就是以内心抱持着感受性、真诚和正直来行 动，用来取代前者那种冲动行为的一种能力。要当一个领导， 有常人的智商是必备的条件。而情商则不同，它是对于优秀领 导者而言的。 现在商界是非常依赖知识的要素、沟通的技巧和团队的努 力的，所以要求一个单独的个体来负起核心责任，而没有来自 其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困难的。 我们需要情商。一个没有很高情商的人，他可以是领导者，但 很难成为一个优秀的领导者，如果没有很高的情商，一个人即 便受过最好的教育、有着敏锐的思想、具有很强的分析问题的 能力并且能够提出无数的好主意，他都只是一个领导而已。离 优秀的领导、卓越的领导、有高效的领导还是很远的。 如何成为一个拥有情商的领导者呢？一般说来，情商在工 作中具体表现为自我意识、自我控制、自我激励、移情能力和 社交能力。 一、自我意识自我意识 对自己的心境、情感、动机以及它们对别人产生的影响所对自己的心境、情感、动机以及它们对别人产生的影响所 具有的一种认识和理解的能力。具有的一种认识和理解的能力。特征：（1）自信自信-真实的自我 评估。首先要相信自己，对自己的领导能力以及潜在实力有一 个正确的评估，拥有一个健康良好的心态。（2）充满幽默感的充满幽默感的 自嘲自嘲。幽默能使人感到亲切。幽默的领导能使他的下属体会到 工作的愉悦。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气 氛顿时变得轻松起来。幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶， 甚至产生对抗。自嘲也不是完全的自我贬低，你可以带点阿 Q 精神。 二、自我控制自我控制 对那些具有破坏性的感情冲动进行控制或者纠正的能力对那些具有破坏性的感情冲动进行控制或者纠正的能力。 特征：（1）值得信任，光明正大；（2）对一些具有不确定性 的事情能够泰然处之，能够开放地面对变化。一个成熟的领导一个成熟的领导 者应该有很强的自我控制能力。者应该有很强的自我控制能力。倘若不能很好地把握自己，就 不可能很好地领导他人；倘若无法客观地感知他人，便无法真 正地去领导他人。这是一个颠仆不破的真理。一个高层领导情 绪的好坏，可以影响到整个企业的气氛。甚至会影响到企业的 的整个效率。当一个领导者情绪很糟时，很少有下属敢向他汇 报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价， 这是很自然的。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的 情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。 三、自我激励自我激励 对工作的热情源于一种超然于金钱和社会地位的动机，具对工作的热情源于一种超然于金钱和社会地位的动机，具 有精力充沛和坚定不移地追求某一目标的倾向。有精力充沛和坚定不移地追求某一目标的倾向。特征：具有很 强的成就动机，非常乐观，即使是在面对失败的情况下也是如 此；愿意为组织而献身。优秀的领导者不仅要善于激励员工， 还要善于自我激励。自我激励是缓解压力的重要手段。通过自 我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 四、移情能力移情能力 对别人的情感构成所具有的一种理解能力；能够依据人们 的情感反应来待人接物的一种技能。特征：具有与有才能的人 建立和维护社会关系的专长；对多样性的文化具有很强的敏感 性；能够为其委托人和顾客提供恰当的服务。学会换位思考， 能够帮你更好地做到这一点。要打造一个有战斗力的团队，成 员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息 的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵。 五、社交技能社交技能 精通于建立人际关系网和管理社会关系，发现别人与自己精通于建立人际关系网和管理社会关系，发现别人与自己 的共同之处并与其建立友好关系的能力的共同之处并与其建立友好关系的能力。特征：能够有效地领 导组织的变革；具有游说的能力；具有建立和领导团队的专长。 人际交往中需要深谙方圆之术，商场中同样如此。好的领导者 像是一个“救火队员”，在保护自己的同时，迅速给受困者以 台阶。运用圆场技术支持，方能功德圆满。好的领导者当他人 陷入窘境，能主动解围；自己造成失误，会善于补救，自圆其 说；落入社交僵局，能通达求变，打破冷场坚冰；与人产生不 快，也能和“稀泥”，保持体面，从而把事情摆平。圆场之 “圆”没有一成不变的技术，圆场之“场”也无特定的情形。 因此，以什么时间、什么样的角色和态度介入都有学问。在和 人的交往中，几乎谁都免不了遇到尴尬的场合，中国人的面子 观念很强，如果不会很好地打圆场，可能会让别人或自己丢面 子。 除此之外，还有一项很重要的能力，那就是批评下属的技批评下属的技 巧巧，这会直接影响到领导者对团队的亲和力和凝聚力。批评下 属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知 识和经验的领导者感到无所适从。如果管理者不懂得如何批评 下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工 作情绪。为防止因批评不当，而对领导力度造成的影响，应该 注意以下几点：1、批评前弄清事实批评前弄清事实 。弄清事实是正确批评的 基础。有些领导一激动就不分青红皂白对下属进行批评，而忽 略了对客观事件本身进行全方位的调查。2、考虑妥当的批评方考虑妥当的批评方 式式 。批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人 和事件进行选择。比如，性格内向的人对别人的评价非常敏感， 可以采用以鼓励为主、委婉的批评方式；对于生性固执或自我 感觉良好的员工，可以直白地告诉他犯了什么错误，以对他有 所警醒。另外，对于严重的错误，要采取正式的、公开的批评 方式；对于轻微的错误，则可以私下里点到为止。3、批评时问批评时问 清下属犯错原因清下属犯错原因 。虽然可能自认为已经清楚地了解了事件的客 观真相，但在批评时还是要认真地倾听下属对事件的解释。这 样做有助于管理者了解下属是否已经清楚了自己的错误，也有 利于管理者进行进一步的批评。有意思的是，下属往往会告诉 管理者一些管理者可能并不清楚的真相。如果你没有办法证实 这些问题，则应立即结束批评，再做进一步的调查了解。4、不不 要大发脾气要大发脾气 。有可能下属所犯的错误令你非常生气，但千万不 要在批评时大发脾气。这样做的后果会使自己在下属面前失去 威信，并且给下属造成对他有成见的感觉。5、 尽量对事不对尽量对事不对 人人。虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事 不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对 事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心 服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公 平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去拍马屁的想 法。6、不要威胁下属。不要威胁下属。威胁下属容易让其产生“仗势欺人”的 感觉，同时难免会造成管理者与下属的对立。这种对立会极大 地损伤部门内部的团结和合作。如果下属感觉到自己的尊严和 人格受到了侮辱，很难想象他能再全心全意地为公司工作。 在 下属认识到自己的错误后，领导者应该尽快结束批评。过多的 批评会让下属感到厌烦。另外，不应该经常将下属的某个错误 挂在嘴边，喋喋不休地反复唠叨。如果在批评时，下属有抵触 情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消 除下属可能产生的误解；如果