硕士论文-基于JIT的电子看板的设计与实现.pdf

阡1f l j - 5 l n ：涠 天洋大謦 硕- i 学位论文 _ 团啊啊翻l 嗣| 国蚋i m 囵_ 学科专业： 计算机应用技术 作者姓名： 刘玉霞 指导教师： 张钢教授 天津大学研究生院 2 0 0 6 年6 月 摘要 摘要 由日本丰田公司开创的j u s ti nt i m e ( j i t ) 生产方式早在上世纪七十年 代末就被引入我国，由于受到当时计划经济体制的制约而没有大量应用。随着 近几年来我国经济体制改革的深化，国内制造业的快速发展，世界制造中心逐 步向我国转移，在众多成功运用了j i t 的外资厂商的带动下，越来越多的国内 企业已经开始引入并推行j i t 生产方式。 “在需要的时候按需要的量生产所需的产品”、“使生产与日程均衡”是j i t 理论的重要法则，也是车间管理降低库存、杜绝浪费的中心环节，与企业的经 济效益有着直接的联系。 本文所叙述的电子看板系统是对某汽车公司应用原e r p 系统中制造和车间 模块的功能补充。本文作者参与了该系统的分析、设计、实现、测试、试运行 和验收等工作。 本文应用信息管理系统、数据库系统的相关理论及方法，采用c l i e n t s e r v e r 体系结构、v i s u a lb a s i c 软件开发工具，通过对该汽车公司生产情况的调研分析， 结合j i t 理论，应用看板管理方式，以电子看板代替传统的看板，设计并开发 了电子看板系统，并对企业应用看板管理的进一步发展和应用进行了探讨。 所开发的电子看板系统经过近一年的试运行，状态稳定，增加了生产部门 在生产管理上的统筹性，形成了生产管理机制的良胜循环，满足了生产管理的 要求，实现了缩短信息反馈周期，降低库存，准时供货的预期目标。提高了工 作效率，使企业的生产管理水平提高了一大步。 关键字：j i t ，拉动式生产，看板管理，电子看板，生产控制 a b s t r a c t a b s t r a c t j u s ti nt i m e ( j 1 t ) i sap r o d u c t i o ns y s t e mt h a tw a se s t a b l i s h e db yj a p a n e s et o y o t a i t h a sb e e ni n t r o d u c e di n t oc h i n aa se a r l ya si nt h ee n dl9 7 0 s b u tr e m a i n e dn o tb e i n g w i d e l ya p p l i e do w i n gt ot h er e s t r i c t i o no fp l a n n e de c o n o m i cs y s t e ma tt h a tt i m e i n r e c e n ty e a r s t h er e f o 珊o fe c o n o m i cs y s t e mh a sb e e nc o n s t a n t l yd e e p e n e da n d d o m e s t i cm a n u f a c t u r i n gs e e nr a p i dd e v e l o p m e n ti nc h i n a , c o n s e q u e n t l y , w o r l d m a n u f a c t u r i n gc e n t e rh a sb e e nt r a n s f e r r e dt oc h i n as t e pb ys t e p d f i y e nb y f o r e i g n i n v e s t e dm a n u f a c t u r e r st h a ts u c c e e di nj i ta p p l i c a t i o n m o r ea n dm o r e d o m e s t i ce n t e r p r i s e sh a v ea l r e a d ys t a r t e dt oi n t r o d u c ej i tp r o d u c t i o ns y s t e m j u s tp r o d u c er e q u i r e dp r o d u c t sa sp e rr e q u i r e dq u a n t i t yo n l yw h e nt h e ya r en e e d e d a n d “m a k ep r o d u c t i o nm a t c hs c h e d u l e a r et h ec o r ep r i n c i p l eo f j i tt h e o r y , a n dt h e y a r ea l s ot h ek e yo fr e d u c i n gs t o c ka n ds t o p p i n gw a s t ei nw o r k s h o pm a n a g e m e n t ， d i r e c t l yr e l a t e dt ot h ee c o n o m i cb e n e f i to f a ne n t e r p r i s e t h ee l e c t r o n i cd i s p l a yb o a r ds y s t e md e s c r i b e di nt h i st h e s i si sas u p p l e m e n t a r y f u n c t i o nt ot h em a n u f a c t u r i n ga n dw o r k s h o pm o d u l e si nt h eo r i g i n a le r ps y s t e m a p p l i e di na na u t o m o b i l ec o m p a n y t h ea u t h o rh a dp a r t i c i p a t e di nt h ea n a l y s i s ， d e s i g n ，r e a l i z a t i o n ，t e s t ，t r i a ln l na n da c c e p t a n c eo f t h es y s t e m 1 nt h i st h e s i s e l e c t r o n i cd i s p l a yb o a r ds y s t e mi sd e s i g n e da n dd e v e l o p e du s i n g r e l e v a n tt h e o r i e sa n dm e t h o d so fj n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e ma n dd a t a b a s e s y s t e m ，b ym e a n so fc l i e n t s e r v e rs v s t e ms t r u c t u r e ，v - i s u a l b a s i cs o f t w a r e d e v e l o p m e n tt 0 0 1 a n db a s e do nt h ej n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i so f p r o d u c t i o ns i t o a t i o n o ft h i sa u t o m o b i l ec o m p a n ya sw e l la sj l tt h e o r y i nt h ed e s i g na n dd e v e l o p m e n t , d i s p l a yb o a r dm a n a g e m e n ts y s t e mi se m p l o y e da n dt r a d i t i o n a id i s p l a yb o a r di s r e p l a c e dw i t he l e c t r o n i co n e b e s i d e s ，t h et h e s i sd i s c u s s e st h ef u r t h e rd e v e l o p m e n t a n da p p l i c a t i o no f d i s p l a yb o a r dm a n a g e m e n tf o ra ne n t e r p r i s e a r e ro n ey e a ro f t r i a lr u n ，t h ed e v e l o p e de l e c t r o n i cd i s p l a yb o a r ds y s t e mi ss t a b l ei n o p e r a t i o n ，a n di te n a b l e sp r o d u c t i o nd e p a r t m e n tt ob em o r er e a s o n a b l ei nm a n a g i n g a n dp l a n n i n gp r o d u c t i o na saw h o l e ，a n dl e a d st oas o u n dc i r c u l a t i o no fp r o d u c t i o n m a n a g e m e n tm e c h a n i s ms ot h a tr e q u i r e m e n to fp r o d u c t i o nm a n a g e m e n ti sm e t ；i t s h o r t e n si n f o r m a t i o nf e e d b a c kc y c l e ，r e d u c e ss t o c ka n de n s u r e sp u n c t u a ld e l i v e r y a s ar e s u l t ，t h ee n t e r p r i s ea c h i e v e si m p r o v e dw o r ke f f i c i e n c ya n dh i g h e rp r o d u c t i o n m a n a g e m e n tl e v e l k e yw o r d s ：j l t , p u l l - p r o d u c t i o n ，d i s p l a yb e a r dm a n a g e m e n 4e l e c t r o n i cd i s p l a y b o a r d ，p r o d u c t i o nc o n t r o l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨盗盘鲎或其他教育机构的学 位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 、。鸣7 学位论文作者签名：砷l 孙炙7 签字日期： 年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解基鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤洼盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 刎a 蓠， 导师签名： 绐勃刁 签字日期：年月日签字日期：年月日 第一章绪论 第一章绪论 随着全球经济一体化和知识经济时代的到来，企业经营和市场竞争的无国 界化趋势越来越明显，用户需求愈加突出个性化，需求的不确定性不断增强。 此外，高新技术的迅猛发展，提高了生产效率，缩短了产品更新换代周期，加 剧了市场竞争的激烈程度。企业管理如何适应新的竞争环境，已成为企业家和 理论工作者关注的焦点。 1 1 论文的研究背景 随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客的消费水平不断提高，企业问 的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得企业逐步置身 于一个变化迅速且又无法预测的买方市场。为赢得竞争优势，世界各国强势企 业先后采用了许多先进的制造技术和管理方法。进入2 0 世纪9 0 年代以来， 消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前 未曾有过的全球一体化的特征。这些变化对企业参与市场竞争的能力提出了更 高的要求，原有的管理思想和管理方法已小能适应新的竞争形势，迫切需要围 绕提高核心竞争能力实现创新和突破，进行各种变革。 汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重 大的影响。由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高， 它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机 械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。 本文课题来源于某汽车公司生产管理系统，该系统作为该公司生产信息化 建设的整体解决方案，旨在解决生产过程i f | 一系列的管理问题。汽车公司是一 个典型的制造型企业，由于其生产产品种类多变化大，生产过程管琊复杂，信 息化的建设一般还停留在设计和外围进销存，而对企业最画待解决的车间生产 问题，却没有太多的应用实施。 存调研中发现，该厂已应用e r p 系统，但该e r p 系统制造模块的功能较弱， 生产过程中的控制功能更是弱之又弱。比如，e r p 的计划只能下达到“天”，而 精益生产项目对投料时间、工作单转序时间、产成品及自制半成品入库时间都 是精确到小时的。 该厂虽然在生产计划部门己使用了e r p 系统来进行物料需求拧制，不再采 用库存点法确定生产采购计划，这样一般不会出现过量生产的情况，但会出现 提前生产或者延期生产。由于生产过程变化大，想做准确预测很困难，一般使 第一章绪论 用推式生产模式，即靠到料来确定下一步加工的零件，对于下一道工序的生产 也是如此，并不是根据装配需要，来确定加工哪个零件，而是看上道工序哪个 零件加工完成，来确定加工零件。这样做的结果就是，生产过程无法j 卒制，每 个月制订了商品计划( 即要交货的产品目录) ，但却不知道哪个产品能牛产完成， 只能在接近月底时，通过汇总各产品的剩余工时，来预测哪个产品可能加工完 成，来临时调整车间的加工计划，以确保这个产品可以交货。 上述的生产过程控制，想保证某一产品的交货期是有可能的，但如果想从 整体上保证交货期是很困难的。所以目前订单式生产的企业面临的问题是一方 面交货期无法保证，另一方面某些产品生产时间过早。当然除了生产过程控制 不善也有其它原因，比如对自己的产能没有系统分析计算，销售部门接下订单 可能比工厂的生产能力高出很多，另外一个原因是生产过程中出现的质量问题， 对交货期的影响也很大。还有，就是与外协厂的协作，因外协作业的超期而造 成的延期也是存在的。 生产管理是制造型企业内部管理的基础，而准时化管理是生产管理的重要 内容。准时生产管理是拉动式生产方式，是将必需的产品仅按必需的数量在必 须的时候生产准时化的结果是完全消除工厂多余的库存，仓储管理费减少， 提高库存资金周转率。和其他科学的管理体系一样，准时化生产作为一种科学 的生产体系，它是通过生产看板管理来实现的。 通过以上分析，可以看出，该公司在采用电子看板前，其牛产存在以下难 点： 1 生产监控、生产排产仅由生产调度靠主动去获取库存、设备、模具等信 息安排生产，人工获取到的信息会存在较大漏洞，从而影响生产。 2 无法展示“在需要的时候、生产需要的数量的需要的产品”拉动式生产 管理方式。 3 仓库库存占用资金偏大，库存周转天数过高。批量生产周期较长。 4 生产阶段的控制较困难。经常性的过量生产( 库存过高) 与零部件短缺 共存。 5 投料信息反映不直观。 6 车问工时不能及时录入，造成劳动生产率计算滞后。 综上所述，为解决某公司生产作业控制上的问题，本文结合其牛产管珲的 特点，以准时化生产理论为依据，阐述该汽车公司电子看板系统的设计与具体 应用。通过科学的应用精益生产中准时化生产原理，建立拉动式生产看板系统， 从多个方面消除生产过程中的浪费，使其做到在需要的时间进行生产，存需要 的时间进入装配。实现牛产控制信息与物流信息的实时传递与监控，从而保证 第一章绪论 生产及时、高效、杜绝过量生产。 1 2 国内外研究现状 所谓准时化生产方式( j u s ti nt i m e 简称j i t ) 是由日本丰田汽车公司在2 0 世纪6 0 年代实行的一种生产方式，1 9 7 3 年以后，这种方式对丰田公司渡过第 一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在 欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其 它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通 企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，j i t 不仅作为一种生 产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。 j i t 指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且 只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是 为适应2 0 世纪6 0 年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及 为此生产体系服务的物流体系n 】。 1 2 1d l t 理论研究状态 + j i t 定义与思想实质的研究 这是j i t 研究中基础的一部分，但也是很重要的一部分，并不是给出j i t 的实施方法，而是要通过不断地分析其实质，在不同的环境中给出变通的解决 方案。这方面的很多研究己经深入到社会科学的层次，讨论其产生的文化社会 根源。如参考文献“1 分析了j i t 的产生的社会条件，参考文献嘲对丰田公司j i t 生产实施的形成过程进行深入的研究。 4 - j i t 数学模型研究m 天津大学齐- 二石教授及其课题组在这方面做了研究，参考文献“1 建立了串行 拉动生产系统在缓冲器容量有限状态下的极大代数状态空间模型并进行了系统 性能分析和有限扰动分析。参考文献”建立了装配型拉动生产系统的极大代数 状态卒间模型并进行了十掌能分析和扰动分析。另外，北京航宁航天大学倪伟英 工程师等，在参考文献”1 中建立最终装配计划约束下的j i t 投产顺序的数学模 型。 + j i t 电子化的应用与开发研究 这足j i t 研究最广泛的，通常是结合为企业开发生产管理系统，将j i t 的 管理思想融入到管理系统软件中，这方面的软件系统较多，国内的软件如：北京 神州精益信息技术有限公司的精益企业资源计划系统( 简称：l e a n e r p ) ，为解决 第一章绪论 生产进度的透明度，改进j i t 方式的闭环能力，实现生产全过程的数字化信息 管理，l e a n e r p 采用电子看板替代实物看板，并作为现场数据采集，改变了传 统j i t 的面貌。 国外的软件如：思博s o f t b r a n d s 公司的d e m a n d s t r e a m ，d e m a n d s t r e a m 可以 与四班e l l o 系统或其它公司的e l l o 系统进行集成，为企业驾起“推式”与“拉 式”的桥梁，为制造业走向精益之路提供全面服务和解决方案1 。本文是借鉴 了此类软件的实现方法，并结合某厂的实际情况进行的软件开发。 + 对于生产过程控制的研究 对于生产过程控制的研究主要有几个方面：看板理论、车间设备布置、物流 方式等方面的研究。在电子看板研究中，文献。4 以j i t 生产理论为依据，通过现 场总线等技术的结合，阐述了某汽车公司冲压厂电子看板物流系统的设计构造与 具体应用，建立了拉动式生产看板系统，实现了生产控制信息的实时传递与监控， 保证了生产及时、高效，杜绝过量生产。文献。”研究设计了一种适合现代协作分 包生产模式，面向生产过程中零部件实时供应管理的电子看板系统，对于j i t 生 产中的物流供应管理具有借鉴意义。 + j i t 与其它生产模式的比较与结合的研究 目前这方面的研究比较多，而且观点也不太一致。一种观点认为j i t 与m r p i i 是完全相悖的两种生产模式，一种是拉式，一种是推式，其应用范围不同， 有其各自的优势。另外一种研究比较广泛的是将二者结合，如参考文献“”。 按照p u s h p u l l 混合控制策略，初始阶段( 即投料工序) 应采用m r p 控制，而后 续工序应采用j i t 的看板控制“”，这就是将m r p 与j i t 方式结合的基本思想。 1 2 2j i t 在国内企业中的应用现状 长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式 忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。2 0 世 纪8 0 年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及 管理方法开始进入中国工业领域。 j i t 技术引入我国是在8 0 年代中期，至今使用j i t 技术的企业并不多， 目前实施j i t 的企业多集中在大批量生产目产品相对稳定的企业，主要以“零库 存”、“看板管理”等方式在机械电子行业推行。我国企业实施了j i t 的企业， 如四川仪表厂、西安仪表厂、万向集团、一汽集团变速箱厂、五羊本田摩 托车厂等。这些企业获得了降低库存、缩短生产周期等效益。如上海汽车工业 总公司近年来推行以精益生产方式j i t 为主要内容的危机管理，桑塔纳轿车生 产成本每年下降5 。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式1 年，产量比原设 第一章绪论 计能力翻一番，流动资金和生产工人减产5 0 ，一汽变速箱厂推行精益生产方 式j i t ，半年中产值增长4 4 3 ，全员劳动生产率增长3 7 ，人均创利增长2 5 1 “”。但是，我国大多数企业对于j i t 技术还很陌生，对于j i t 系统的精髓 了解不多。对于如何将j i t 的模式应用电子看板技术引入到完全订单生产企业 还有很多工作要做。 1 3 本文研究方法 本文借鉴了国内外应用j i t 理论进行应用软件开发的一些方法，即将j i t 理论融入到软件中。首先对该公司生产管理的情况进行调研分析，结合j i t 生 产理论，并对其业务流程进行分析，有针对性地提出该公司的生产管理模型， 依靠企业现有的e r p 系统基础上，经过测试后进行实施培训，再进一步听取用 户意见，最终，形成公司生产管理的电子看板系统。 1 4 本文主要工作 第一章，对j i t 的思想进行介绍，并对目前国内外对j i t 的研究状况进行 总结，通过分析，预测其研究应用的趋势。 第二章中包括两部分内容，一方面系统阐述了j i t 理论的基本思想、体系 结构以及实施的关键点和应用的收益。另一方面对体现j i t 思想、高效而又轻 松的管理方法看板管理的实质进行了研究。 第三章以一个典型企业为例，具体描述了电子看板的设计、实现方法及其 模块功能和业务流程。 在第四章中，本文介绍了系统开发过程及应用现状。并对该系统的实施培 训及用户的使用情况进行简单总结。介绍了该系统开发过程的几个阶段及应用 系统后的直接效益，同时分析出系统实施中存在的问题。 最后，对本文工作进行总结，结合系统在实施过程中的问题，提出相应的 改进意见。 其中第一、二章为参考前人工作进行的总结分析并已说明所引用的文献， 第三、四章为本文所做分析设计开发及实施工作。 第二章j 1 t 生产方式 第二章d i t 生产方式 本章对j i t 生产的理论及其在生产部门的实施方法进行介绍，并针对管理 中使用的看板管理的具体操作过程进行分析，提出看板管理的实质，即通过看 板这种形式加速车间生产信息的传递。 2 1d i t 的基本原理 j i t 的基本原理来源于超级市场以需定供的管理方式“即供方根据订货传 票看板的要求”在规定的时间将货品配送到需要的地点。将这一思想运用到制 造业中，就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。”即通过零缺 陷的质量改进，减少调试设置时间、工位等待时间，缩小生产批量和周期。将 库存降低到最底水平从而达到最低的生产成本。具体地说就是每一个阶段加 工或供应产品的品种、数量和时间由下一阶段的需求确定。j i t 生产方式与传 统生产方式的关键区别在于物料的触发机制和在制品的控制机制，由此形成不 同的管理思想。 在传统生产制造系统中生产指令同时下达给各工序，“物流与信息流同向运 动”。制品根据生产计划从“前制造”推到“后制造”，即工序所需的零件由前 序根据计划定时定量送来，即使前后工序出现异常，也与本工序无关，仍按原 指令不断生产。其结果会造成工序问的生产量不均衡，因此工序间的在制品库 存也就很自然了。这种利用前工序向后工序供应零部件的生产方式被称之为“推 动式生产系统”。 而j i t 的基本思想正好与传统生产系统相反，其物流与信息流呈相反方向 运动，它是以顾客( 市场) 为中心，根据市场需求来组织生产。j i t 是一种倒拉 式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单一产成品一组件一配件一零 件和原材料，最后到供应商。具体说，就是企业根据顾客的订单组织生产，根 据订单要求的产品数量，上道工序就应该提供相应数量的组件，更前一道工序 就应该提供相应的配件，再前一道= 序提供需要的零州或原材料，由供应商保 证供应。整个生产是动态的，逐个向前逼进的，上道1 = 序提供的正好是f 道下 序所需要的，且时间上正好( 准时，j u s ti nt i m e ) ，数量上正好。由于是“后 制程向前制程传递需求信息”，拉出自己所需求的制品，所以j i t 生产方式又被 称之为拉动式生产方式。j i t 系统要求企业的供、产、销各环节紧密配合，大 大降低了库存，从而降低成本，提离了生产效率和效益。 第二章j i t 生产方式 2 2j i t 的体系结构 j x t 从其诞生到现在，经过几十年的反复试行和不断改进，到今天已经形成 一个较完整的体系。这一体系不仅包括企业的经营观念、管理原则、生产组织、 计划与控制等等，还包括产品开发、零部件供应系统以至流通销售等一系列企 业的基本活动方式。j z t 是一种生产方式，更是一种生产管理技术。图2 1 明 确而简洁地表示了j x t 方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现 且标的各种技术、手段和方法及其相互间的内在联系”。 图2 1j i t 生产体系 j z t 生产方式的基本手段可以概括为以下三个方面： 1 适时适量生产，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。 1 i t 燎理的核心就是“及时”，其原则是所有的原材料和产品都应不早不晚 地在生产流程需要它们出现的时候出现。同样，材料、零部件等到达某一生产 工序时也应该刚好是该t 序准备开始牛产之时。没有任何不需要的材料被采购 入库，没有任何不需要的产成品被加工出来，所有的“存货”都在生产线上， 这样就可以使库存降低到最低的程度，任何过多的检验、缓冲库存、和扩大的 质最控制程序都被视为浪费。其目标是减少甚至消除从原材料投入到成品产出 第二章j i t 生产方式 过程中的存货，建立起平滑而有效的生产流程。在j i t 体系下，产品完工时正 好是要运输给顾客时。 2 弹性配置作业人数，即根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业 人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。 3 质量保证，即通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降 低成本的一致性，具体方法是“自动化”机制：使设备或生产线能够自动检测 不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制；为此在设 备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；生产第一线的设备 操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。 2 3 实施j l t 的关键点 建立j i t 管理需要一段时间，它需要企业文化和管理方式发生巨大的变革， 这并不是轻易就能完成的。j i t 生产方式的主要目的是使生产过程中物品( 零 部件、半成品及制成品) 有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费， 因此有几个关键的做法，需要考虑： 1 要实行全面质量管理 j t 体系对质量的要求非常高，因为在生产过程中几乎不存在松散的时候， 这意味着一个有缺陷的产品将会影响到整个生产流程。全面质量管理是与j i t 系统紧密联系的，j i t 系统的各个环节，需要在全面质量管理的思想指导下， 才能协调一致。 全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保 证最终质量；生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养 每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过稃中发现质量问 题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格 品的无效加工；对丁出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为 一个小组，一起协作，尽快解决。 只有在全面质量管理的作用下，才能在j i t 系统的每个环节上把好质量关， 使之尽力做到“零缺陷”。 2 要保证生产流程化 即按生产成品所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序 的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时 间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物 资在生产流程上毫无阻碍地流动。 第二章 j i t 生产方式 3 要利用看板管理法保证生产管理过程物流畅通 即把工厂中潜在的问题或需要做的工作显现或写在一块显示板或表示板 上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。 “看板管理”是一种需求拉动型生产管理方式，是j i t 生产方式中最独特 的部分，它在精确测定生产各工序环节作业效率的前提下，以最终的销售需求 为起点，按看板所示信息提取材料，就如由需求决定生产量的看板放到生产部 门，生产部门按照生产所需决定原材料看板放到原材料处，就这样一直到了供 应商那一块，保证了生产平准化，保证了从材料到成品整个过程畅通无阻，不 会出现瓶颈现象。这样不但减少对供应商的管理，节省一部分的管理费用，而 且在企业各部门的协调合作之下，能以最低的成本达到稳定的供给关系，可以 使制造企业做到低库存甚至零库存。 4 要使供应商成为企业j i t 系统的一部分 把企业j i t 系统与供应商的j i t 系统联结在一起，使供应商成为企业j i t 系统的一部分，将有利于保证物料供应的及时性和可靠性。选择几个可靠的供 应商，且与他们建立长期的订购关系，采购业务仅通过传真或电话的方式进行， 从而大量缩减采购费用。选定信誉较好的供应商，要求他们能按时、按量及按 质将材料运到，因此企业的库存可以压到最低，由此贮存成本也降低到最低水 平。因此，供应商能否及时向企业提供优质的材料是j i t 系统运行的条件。 5 弹性配置作业人员l z 列 劳动费用是成本的一个组成部分，企业要根据生产量的变动，弹性地增减 各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员 弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的 要求，即为了适应这种变化，工人必须成为具有各种技能的“多面手”。 6 要不断改善 j i t 生产系统是一个生产过程，是一个需要不断改进完善的过程。理想j i t 系统的最高目标是“零机器调整时间”、“零库存”、“零缺陷”、“零设备 故障”，而这些目标的实现是以企业各项工作不断改进和完善为前提的，因而 j i t 是一个永不停止的过程。 2 4 应用d i t 的收益 j i t 的运用会给企业带来许多收益，它不仅局限于对存货管理效率的提高 节省存货资金的占用，仓库空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少 等等，还包括由于减少流动资金的占用而减少的借款利息支出，或者企业用这 第二章j i t 生产方式 笔资金进行其他投资所获得的回报，降低其机会成本，最关键的收益是实现了 j i t 所追求的目标，即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的活动和耗 费：最终的结果是生产成本大幅度下降，提高劳动生产率，提高产品质量，更 好更快地满足了顾客的需求。 与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式j i t 的优越性主要表 现在以下几个方面“1 ： 1 、产品开发、生产系统及工厂的其它部门所需人力资源，最低能减至大 批量生产方式下的 2 ； 2 、新产品开发周期最低可减至l 2 或2 3 ； 3 、生产过程的在制品库存最低可减至l 1 0 ； 4 、工厂占用空间最低可减至1 2 ； 5 、成品库存最低可减至1 4 ； 6 、产品质量可提高3 倍。 j i t 生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应 各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。其基本原理和诸多方法，对制 造业具有积极的意义；其关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰 富和发展现代生产管理理论具有重要的作用。 2 5j i t 思想的体现一看板管理 “推动方式”的缺点是不管后工序零件是否用完，生产出来就往后工序送， 这就容易使后工序积压和增加在制品。同时，大部分企业中不具备应对突然的、 不可预测的需求变化的手段，为此，只有准备足够的库存，从而造成大量人力 和空间的浪费。在“推动方式”中，由中心部门制定生产计划，并将计划同时 通知各个生产工序。当为应对突然的需求变化而修改生产计划时，再将计划通 知到各工序，需要较长周期。各种 二序有时面临突然而且急剧的生产需求量变 化的难题，生产失去均衡。 j i t 生产方式是以降低成本、快速应对市场需求为基本目标，在生产系统 的各个环节全面展开的一种使生产能同步化、能准时进行的体系。为了实现同 步化生产，开发了后工序领取、一个流生产，生产均衡化、固定变动生产线等 多种手段。而为了使这些手段能够有效地实行，j i t 生产方式又采用了被称为 “看板”的管理工具。看板作为管理工具，在保证适时适量生产中起着至关重 要的连接作用。 看板管理在适时生产中占有核心的地位。缺少了看板的适时生产无法正常 运转，也谈不上适时管理了。在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作 为其管理工具的看板。看板管理可以说是j i t 生产方式中最独特的部分，因此 第二章j i t 生产方式 也有人将j i t 生产方式称为“看板方式”。 看板管理又称传票卡方式，它是“精益生产方式”的一大基础，它的基本 做法是以流水线为基础，以看板为“指令”工具，将生产过程中、传统的送货 制改为取货制，从生产过程的最后一道工序按反工艺流程向前追随，直到原材 料准备工作，严格按期量标准控制整个生产过程的计划和调度，控制在制品合 理流转，从而使整个生产活动以市场为目标，有组织地协调进行。实行看板 管理的根本目的在于消除无效劳动和浪费，揭露生产过程中的各种矛盾，采取 措施，消除矛盾，提高生产效率。 看板管理的特点是只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产 品种和数量，计划作为其安排作业的一个参考基准。而真正作为生产指令的投 产顺序计划只下达到最后一道工序，由后工序用看板向前工序传递信息，领取 零部件。看板管理是实行准时化生产的一种手段，是一种能调节和控制在必要 时间生产出必要数量的必要产品管理手段，是对各制造过程生产量进行控制的 一种资讯系统”“。 看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的， 看板方式也可以说是j i t 生产方式最显著的特点。但决不能把j i t 生产方式与 看板方式等同起来。j i t 生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过 是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下， 才有可能运用。如果错误地认为j i t 生产方式就是看板方式，不对现有的生产 管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所 以，在引进j i t 生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行 全面改组。 2 5 1 看板管理的基本原理 看板管理就是实现准时化生产最重要的途径和方法。其原理是把推动式生 产改变为拉动式生产，即只在下道工序需费时才向上一道工序取货，需要多少 就取多少，何时需要就何时取，没有零部件或物料的积压。这样一来，用户成 为拉动式生产的源头，即有用户、有订单才可以生产。看板管理依据传输方式 的转变最终实现“在必要的时刻领取必要数量的必要零什，同时在必要的时刻 生产必要数量的必要零件”，也就是说，只在需要时才生产必要的产品，过量生 产就是浪费。 管理看板通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子 里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要 的情报，从而能够快速制定并实施应对拮施。在生产过程中，看板管理能够强 第二章j i t 生产方式 制性揭露问题，暴露隐患。由此形成动态自我完善机制，它不仅仅是生产过程 的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它以客户为中心控 制着生产的过程与进度。管理看板是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 看板管理需借助一系列手段来进行，看板是传递信号的工具，它可以是某种 “板”、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种信号。比如告示板、带颜色的灯、 带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下的就看板管理中有助 于使库存降低为零的表示方法加以说明： 1 红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。 2 看板。是为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板，该板标 明什么物品在什么地方、库存数量是多少。 3 警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个 环节的作业进度、何处请示供应零件等的工具。 4 标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。 5 错误的示范。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。 6 错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。 7 红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控 制物品的最人库存数量”“。 在实际生产过程中还有其它不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。 2 5 2 看板的功能 1 看板是生产及运送工作的指令o ” 取货看板中包含着零件号、容器量、看板号、供方工作地号、供方工作地 出口存放处号、需方工作地号、需方工作地出口存放处号这些信息；生产看板 包括要生产的零件号、容器量、供方工作地号、供方工作地出口存放处号、看 板号、所需的物料、所需零件的简明材料清单、供给零件的出口存放处位置、 所需工具等信息。牛产时从装配工序逐次向前1 二序追溯，在装配线将所使用的 零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。这就实现了“后工序领取”。 因此，看板是在工序之间、车间之间、厂际之间传送的生产作业卡片，是作为 作业指令，指示上人丌展各种生产活动。 2 看板控制牛产和物流活动 由于看板规定了生产的数量、品种以及运输的方式和时间，因此，生产部 门在不见看板不准生产、不准提前或超最生产的原则下，达到了有效控制生产 及物流活动的目的。从而实现了动态自我完善机制，使生产现场管理简单化。 3 看板及时消除隐患，防止过量生产和过量运送” 第二章j i t 生产方式 看板管理的一条重要的规则是：“没有看板不能生产，也不能运送”。根 据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。员工在工作的过程中，任 何浪费、不必要的动作，如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具的占用和 走动都是浪费”1 。由于看板表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做 到自动防止过量生产以及适量运送。既在生产过程中当看板的流动出现异常时， 即看板过剩或供不上，说明生产发生了问题，要么生产失控，要么停产，因此 就迫使有关部门迅速查清原因，进行改善和处理，及时消除隐患。 4 看板是进行“目视管理”的工具 看板的运用的另一条规则是“看板必须附在实物上存放前工序按照看板 取下的顺序进行生产”。看板上的内容包括了生产所需的各种信息，如生产的数 量、品种、运输方式、集装器具的类型以及装件数量等，都是生产中必须掌握 的，这些信息都是要生产计划部门以一定方式下达给有关部门的，看板就起到 了信息的作用，使生产计划的下达更直接，更一目了然，使复杂的生产调度工 作简单化。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了 然，很容易管理。只要通过看扳所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情 况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 2 5 3 看板的种类 看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一 种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三 大类：传送看板、生产看板和临时看扳，如图2 2 所示。 一传送看板一一 工序问看板 外协看板 看扳 。， 一 工序内看板 生产看板 信号看板 临时看扳设备维护临时。，t 。 图2 2 看板的种类 1 工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及 既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间( 作业更换时间接近于零) 的1 ：序，例如机加工工序等。 2 信号看板 第二章j i t 生产方式 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成 形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量 减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该石板的指示开 始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。 3 工序问看板 工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看 板。根据看板就可到前道工序领取。 4 外协看板 外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载 进货单位的名称和进货时间，每次进货的数量等信息。外协看扳与工序间看板 类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最 后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推 行j t 生产方式。 5 临时看板 临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候 所使用的看板。与其它种类的看板不同