员工与经理的差别

员工与经理的差别 我认为这篇文章很能说明，懵懵懂懂摸索着的人们，缺少 整个职业生涯的规划和缺乏相关的能力训练是多么可惜。好在 任何时候明白道理都不晚。 普通职员与经理差别到底在哪？领导梯队是拉姆查 兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经” 。该书全面、系统、 深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供 了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。 因大多数人离副总裁及 CEO 职位较为遥远，我们着重了解下普 通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的 缺位。 先做个人贡献者先做个人贡献者 从管理自我到管理他人，这是领导梯队的第一阶段，在这 个阶段里，普通职员要完成身份转换，被提升为一线经理。 很 多人在职场中连自己都管理不好，经常业绩做不出来，踩点上 下班还怨天尤人，私下骂领导、怪公司，却总梦想着升职。其 实，晋升一级并不容易。大学毕业时，和我一同进入公司的应 届毕业生有 6 人，三年后成功升职的只有 1 人，可见跨上第一 阶梯，也充满竞争。 工作的最初几年，首先要明确定位为个人 贡献者。拉姆查兰认为，无论从事的是销售、会计、工程还 是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。通过 在计划时间内完成任务来做贡献，通过不断拓展和提升个人技 能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。只有那些 业绩出色，技术熟练的个人贡献者，特别是当他们能够有效地 与他人合作时，公司才会增加他们的职责，提升他们为一线经 理。从普通职提升到一线经理，这是领导力发展最初阶段。 学会帮助下属学会帮助下属 担任一线经理这个阶段，应该学习的技能包括以下几个方 面：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和 绩效评估。 我们在这些方面做好准备了吗？身为经理，不仅要 能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。需要 提醒的是，一线经理不能把所有时间都用来“救火” 、捕捉机会 和只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。随着领 导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理， 而不是事必躬亲。在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的 转变。具体而言，经理们必须坚信，把时间用于帮助他人、制 定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而他们必须 把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。初任经理的工 作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的 努力去获得。以下是拉姆查兰总结的初任经理的三项重要工 作界定和布置工作。包括与上司、员工沟通，需要他们做什么， 以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权；通过监督、 指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜 任能力，从而高效开展工作。 建立与下属、上司和相关部门坦 率交流与相互信任的合作关系。 选拔选拔“自己人自己人”是重大误区是重大误区 查兰定义的领导阶梯的第二个阶段是，从管理他人到管理 经理人员，也就是由一线经理升职为部门总监。与第一阶段工 作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段， 经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不 再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔 人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅 导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性的战略问题， 并积极地给予支持。总监经常有机会选拔下属经理。遗憾的是， 他们缺乏这方面的训练，经常选择和他们相似的下属。这样做 危险不小：这不仅导致人员结构不够多元化，而且由于他们缺 乏领导才能，从而阻碍了领导梯队的畅通。总监也经常挑选自 己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有能力胜任一线经 理岗位的人。通过几十年和各类公司各层级领导共事的经验， 拉姆查兰认为，总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下 属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。很多上司对一线 经理犯错的本能反应是，当着他们下属的面进行严厉的批评， 让他们觉得自己毫无权力。做总监的要记住了，如果一位领导 者有 7 位直接汇报的经理和 70 名员工，他不可能亲自处理每一 件事情。学会放权，是具挑战性的工作。 每次晋升需完成 3 大 转型查兰的领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但也可以 把它成功地应用到中小公司。在人数少于 20 人的公司，通常只 有一个管理层级：从管理自我到公司老板，公司的创始人通常 从个人贡献者转变为管理者。在成功地设计一款产品或者开创 一项服务之后，小公司老板必须雇佣更多员工，这就开始了第 一个领导力发展阶段。如果公司生存下来，他必须投入大量时 间去学习、运用一些管理技能，包括教练辅导、制定计划和奖 励员工。如果他不擅长这些管理技能，员工就会辞职走人，更 糟糕的是， “身在曹营心在汉” ，出工不出力。这是一个小公司 成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下，公司的寿命 只能一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人经常被 大公司获得丰富经验的管理者取代。 领导梯队模型中分列第三、四、五、六阶段的是：从总监 到事业部副总经理；从事业部副总经理到事业部总经理；从事 业部总经理到集团副总裁；从集团副总裁到首席执行官。对于 选择向上走的职场人， 领导梯队提供了每个转变需要注意的 事项。 拉姆查兰认为，每一次晋升，都需要在以下三方面实现 转型。1、领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，提升领 导力；2、时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工 作；3、工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚