员工居功自傲问题的几点思考

关于解决员工居功自傲问题的几点思考关于解决员工居功自傲问题的几点思考 扬州 孟秉智 2002 年 4 月 一个企业在从小到大，不断发展的过程中，肯定有许多员工作 出过和正在作出重大贡献。如何使这些员工不居功自傲，自觉服从 管理，永远与企业同心同德，是企业必须认真研究解决的一个重要 课题。这里谈一些不成熟的意见供参考。 一、居功自傲者自傲的表现及危害： 1、自以为了不起，工作吊儿郎当，不守纪律、不服管理，成为 企业的麻烦人物。严重影响企业管理秩序。 2、自认为劳苦功高，没人敢把自己怎么样。经常提出不合理的 要求，经常挑战领导的权威，是企业的害群之马。成为企业发展进 步的绊脚石。 3、认为自己功高盖世，少了自己，企业要受到严重损失，甚至 会遭受来灭顶之灾。因而自以为有了要挟企业的本钱，目空一切， 谁也不放在眼里。进而无节制地要权、要钱，有时还擅自作主、先 斩后奏，甚至胆敢利用职权私收贿赂、回扣，严重损害企业利益。 而且老虎屁股摸不得，稍不如意就生背叛之心，成为企业的心腹之 患。 二、对策： 加强学习教育。 帮大家弄清功劳的来源： 功劳源于企业的培养。一个员工至所以能为企业作出贡献， 是因为具有较高的业务素质。一个员工至所以业务素质较高是因为 企业对其进行了多年的培养。 有人认为自己业务素质高是因为自己悟性高、特别聪明。我们 不否认有些人天份确实比较高，但有天份不等有业务素质，因为业 务素质是知识和经验的积累。而知识和经验只能在特定的企业内才 能获得。如果企业不吸收你为员工，不把你安排在专业岗位上，不 提供业务实践的机会，仅凭你的天份，能成为一名业务骨干吗？也 许你还曾在企业安排下，拜过师、学过艺、参加过学习培训，这更 充分证明你的业务素质是企业长期教育培养的结果。绝不可饮水忘 了掘井人。 有人认为自己是老业务，业务素质全是自己在实践中磨炼出来 的。这些人同样没有想一想，你的业务实践机会不正是企业提供给 你的吗？而且当你在实践中磨炼的时候，肯定要遇到许多困难，也 许还会遭受了不少挫折和失败。是企业给了你支持、帮助和理解， 是企业为你承担了挫折、失败的损失。仔细算一算，企业为你业务 素质的提高也是花了很大的代价的。 有人认为自己本来就是其它企业的业务骨干，正是业务素质较 高才被现在的企业挖来的；还有的人说自己进企业前就是大学生、 工程师，已经具备了较高的业务素质。这些人想过没有？你进企业 后的报酬待遇为什么要比其他同资历的员工要高得多？其实这些超 额的报酬待遇是对你已有的业务素质的支付，换言之企业对你的业 务素质也付出了代价。另外，你进企业后会引起一些人事的调整； 你自己还需要得到一个熟悉适应的过程；企业还要花费一定的资源 帮你恢复和建立必要的业务关系；搞技术的还需要企业为你添置必 要的工具设备。这些都是企业对你业务素质的投资。再者，你原有 的知识、经验也需要不断更新、提高，同样要耗费企业一定的财力 物力。怎么能说你的业务素质高低与企业无关呢？ 功劳来源于企业提供的舞台一个人为企业做出贡献，当 然与他个人的努力分不开。但是如果没有企业提供的舞台，再大的 努力也不能取得成功。比如在业务接洽上，某笔业务不管是谁接洽 成功的，但业务合同肯定是与企业签订的。人家最终看中的是你所 代表的企业，有良好的形象和良好的企业资信；有充裕的资金、技 术和生产能力；有多年精心营造的经营环境和方面面的关系的保证。 可以设想一下，仅靠你自己一个人，你还能干些什么？有人可 能说，我到另一家具有相当实力的企业去，照样可以大展拳脚。他 没有想到：一、你要一切从头开始，万一开局不顺，就有可能遭到 灭顶之灾。二、在一个新的环境，你的到来要引起各方面利益关系 的重新调整，你可能成为众矢之的，受到各方面的掣肘，要想在短 期内取得成功，容易吗？如不能尽快获得成功，你的新老板还能顶 得住流言蜚语，还能给你新的机会吗？三、你的跳槽行为给你的个 人信义打上了一个大大的问号，你的新老板及你的业务关系还能信 任你吗？你还能象以前那样得心应手地开展业务吗？四、你多年相 处的业务关系是你自傲的重要资本，可是你怎么能肯定这些业务关 系就是你个人的呢？你怎么能肯定这些业务关系愿意舍弃原有利益 （可以想象原企业会给予这些业务关系以更大的利益） ，甘心情愿地 与你一起冒风险呢？ 有人认为自己能作出贡献，靠的是自己与某个方面的特殊关系， 凭这个关系无论到哪里都受欢迎。这样的人没有想到的是，那个特 殊的关系，其实并不完全是你个人的，你其实是依靠了企业的力量 才建立起特殊关系的。可以设想一下，没有企业所给予的利益，那 个特殊关系能为你所用吗？当你背叛企业的时候，那个特殊关系从 自身的利益（包括正利益、负利益）考虑，未必就能不顾一切地背 弃企业、为难企业。 帮大家弄清利益得失。 要使大家明白，为企业作贡献是每个员工的应尽职责。而且企 业还论功行赏，职务的升迁、工资的增长、奖金的奖励，这些是看 得见的利益。另外还有许多隐性的利益，比如：老板的信任、器重、 培养；职业、收入的稳定性、可靠性的增加；住房、养老等福利待 遇的提高；亲友得到的照顾、提携；个人在当地的影响和家庭的荣 耀。这些隐性利益是无法衡量的，也是比金钱更珍贵的。因此，应 感到知足，对企业心怀感激，努力多作更大贡献。 如果不能正确地、全面地分析认识自己从企业获得的各种利益， 就可能 可是有些人没有看到以上这些方面其它的既得利益，总抱怨企 业亏待了自己，甚至动心思要背叛企业。当他们一旦真的离开企业 或背叛企业，就要失去这些既得利益。同时还会陷入许多未曾预料 到的风险之中，如：过去的一切成功、荣耀毁于一旦的风险；与原 所在企业反目成仇的风险；在同行中、社会上个人形象、信义的风 险；遭亲友、故旧唾骂的风险；重新创业的风险；触犯有关法律而 受法律制裁的风险；未来不知所云的风险；其它许多难以预料的风 险。到那时再后悔就来不及了。 进行法纪教育 国有国法、厂有厂纪，没有规矩不成方园。但知法才有可能守 法，因此，认真开展法纪知识的教育，让每一个员工都熟知与本职 岗位有关的法纪条规是企业管理者重要职责。 还要进行法纪面前人人平等的教育，有功可以奖赏，但功不抵 过，不管功劳多高、贡献多大，违反法纪必将严惩不贷。 另外要进行一些案例教育(包括本厂的、厂外的)。通过生动案例 加深有关法纪的理解 有一个典型案例要让许有的业务骨干都清楚：百事可乐加利福 尼亚地区业务总经理雷蒙德，因百事可乐的竞争对手快克公司许诺 给其的某品牌销售部副总监的职位，准备跳槽到快克公司去。百事 可乐北美分公司决定以快克公司和雷蒙德侵犯经营秘密向法院起诉， 要求法院禁止雷蒙德披露、使用百事可乐的商业秘密，禁止雷蒙德 在快克公司从事有关价格、市场和销售的工作。一审法院、支持原 告请求，发布了初步禁令。被告不服提起上诉，二审法院认为，被 告公司雇用雷蒙德具有不正当竞争的恶意，全面维持了一审的判决， 包括初步禁令的范围。此案特点在于，原告要求保护的经营秘密不 仅仅是一项技术或一份客户名单，而且包括企业战略战术以及产品 的生产、包装、利润、成本的安排，还有对市场销售、竞争策略的 安排，以禁止被告通过挖竞争对手的业务骨干从而在直接竞争中取 得不正当优势。 相信这个案例会使严重居功自傲生有有背叛之心的员工三思而 后行。 严明奖罚。 要有奖罚规章，实行按章奖罚。该不该奖，该奖多少；该不该 罚，该如何罚，一切由规章说了算。这样奖得清楚、罚得明白。可 避免出现因奖惩不透明、不规范而产生的各种矛盾，使那些爱怨天 尤人的人无话可说。 对重大贡献者可实行特殊的奖励制度，如奖励企业股份。在奖 励制度上应规定有现金奖励最高额，超过现金奖励最高额的部分以 股份的形式奖励，这样既可以将资金继续留在企业内周转，又使重 大贡献者拥有企业资产权、分红（收益）权，将其个人利益与企业 利益紧紧联系起来，成为与企业休戚与共的共同体。 也可将超过现金奖励最高额的部分作模拟股份，即拥有分红 （收益）权，但不拥有资产权，作模拟股份的奖金在其退休后五年 内平均逐年发放。 另外，对企业骨干可设特别养老金制度。即在国家规定的退休 养老金以外，再奖励由企业发放的特别养老金。特别养老金可分若 干等级，根据各人贡献递次升级。贡献越大，级别越高，退休后享 受的特别养老金越多。这样做可以增强企业骨干对企业的依附性， 提高企业的凝聚力。 培养骨干 1、培养目标 后继有人。 风险分散（减少因对少数人的过分依赖而产生的风险） 。 保证骨干素质持续、更高的提高，适应企业更大发展的需要。 2、培养层次及方式 企业培养。企业要制定培养计划，实施培养骨干工作目标管 理。培养方式有：办讲座培训班、送院校学习培训、送行业先进企 业学习培训、出国考察培训、岗位实习锻炼、选师带徒、鼓励支持 自学等。 部门培养。部门要有年度骨干培养计划目标，年终要进行考 核。培养方式有：提出送培建议、指导岗位实习、带徒等。 个人自学提高。由企业提供经费、时间等条件，鼓励支持骨 干自学提高。 3、完善员工培养档案。有利培养计划的制定、实施和考核；使 得员工培养工作有据可查。 企业员工培养档案。 个人培养档案。 所有的员工培养措施都要有完备的登记表式，都要有总结、 汇报材料。 建立科学的员工培养档案管理制度。 完善制度（需根据企业具体实际制定，这里先列些提纲） 1、建立完备的控制制度。 程序性通过严格的程序，使每项业务必须经过多个程序 的合作才能完成。避免对个别人的过分依赖；也可避免因把关不严 产生的问题。 透明性每项业务经办的过程、采取的措施、相关的问题、 关键的关系，都必须以规定的方式、向规定的部门或领导进行汇报 和获得批准。防止因暗箱操作被个人控制业务；防止将企业的业务 关系、渠道和非常手段被个人所垄断，成为个人向企业讨价还价的 资本。 分散性企业的业务不能过分依赖少数人，更不能过分依 赖个别人。某类业务或某项业务也不能总是由某个人操作。即使某 项业务是源于某个人的特殊关系，也要尽可能从一开始