国有企业在人力资源管理方面存在的问题

浅析目前我国国有企业在人力资源管理方面存在的问题浅析目前我国国有企业在人力资源管理方面存在的问题热热 作者：于晓瑞 | 转贴自：本站原创 | 点击数：645 | 更新时间：2009-5-27 | 文章录入：imste 2008 年 第 15 期 (包头天诚线材有限公司，内蒙古 包头 014010) 摘 要：文章针对我国国有企业在人力资源管理中存在的 问题，提出了转变观念、全方位构建人力资源管理体系和加强企业文化建设三项措施。 关键词：国有企业；人力资源管理；中国 中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：10076921(2008)15009202 进入 21 世纪，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个 巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。知识经济和知识社会 这 一概念向人们表明了知识与信息的吸收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重 要作用。人类社会正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用（消 费）为重 要因素的时代。在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力 的投入;而在知识社会，战略性资源则为人力资源。未来学家奈斯比特认为, 在新的社会中， 关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。管理大师德鲁克断言：知识已成为生产力、 竞争力和经济成就的关键因素；知识已成为最主要的工业，这个工业 向经济提供生产需要的 重要中心资源。 在探讨人力资源管理这个问题时，我们必须了解什么是人力资源，了解人力资源的特性。“ 人力资源”的出现约在 1970 年以后，并逐渐取代“人事”或“人力”等狭隘的字眼。 这种转 变并非偶然，而是发达国家在过度强调物质与财政资源之后，认识到了人在组织中的关键地 位，再回头给予如此重新定位，并视人为组织中最重要的资产。 对于一个组 织而言，其所 能够运用的资源主要有三种：物质资源，如土地、原料、与机器；财政资源，如金钱与融资 信用；人力资源，包括组织内部成员与其所能运用的外在人力。一般对 物质和财政资源的概 念比较清楚，但对于人力资源的意义为何，则不甚了解。狭义而言，人本身就是资源、能源 ，人可以被运用于搬运物品，制造产品，作战等等。但人的作用 并非仅仅如此，人的作用还 在于能统合其他资源，结合三者的效益，使之脱离纯资源的地位，而创造更高的价值。但要 成为有效的资源，必须将人作以有效率的运用。因此, 人 力资源是存在于人身上的社会财富 的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。 随着新中国的诞生到改革开放，一直以来我们都高举“人定胜天”、“人有多大胆，地有多 大产”的理论，似乎我们在发挥人的作用方面把西方远远地抛在了后面。然而长期以 来，我 们对人力的理解仅仅局限于狭隘的资源、能源的层面，人只是被运用于搬运物品，制造产品 ，作战等等。改革开放以来，我国市场经济日趋完善，并已逐渐融入经济全球 化的进程。但 在企业人力资源管理方面却仍远远滞后于西方发达国家。这一问题严重阻碍了企业的发展， 因而，如何加强和完善企业人力资源管理成为我国国有企业迫切需要解 决的问题。下面就对 我国国有企业在人力资源管理方面存在的问题进行简要的分析。 1 企业人力资源管理存在的主要问题 1.1 对人力资源管理不够重视 虽然改革开放多年了，但企业仍然延续计划经济时期的 管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生 产管理，轻人力资源管理。 1.2 观念落后 人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性，又与一般的资本不同 。它作为一种资本性资源，与一般的物资资本有基本的共同之处。资本的共同属性表现在： 它是投资的 结果；在一定时期，它能获取利益；在使用过程中也有损耗或磨损。 人力资源同样具有这三种属性。首先它是投资的产物。传统的理论在很大程度上忽视了这一 点，甚至错 误地认为它是自然形成的同质资源。事实上，人力资源确实是社会和个人投资的 产物。人力资源的质量完全取决于投资程度。一个人的能力固然与先天因素有关，但能力获 取的 后天性是最主要的。一个人后天获取能力的过程，便是接受培训教育的过程，教育培训 就是一种投资。可以讲，人力资源投资是人力资本形成的基本条件。现在，人们已经普遍 认 为：人力资源的教育培训是一种投资，而不是一种消费。在当代世界，“投资于人力资源并 使之优先发展”已成为大多数国家的战略共识。在工业发达国家，培训费用在过去 10 年间一 直是政府支出项目中增加最快的一项。许多国家尽管受到财政的压力，但仍试图不断加大人 力资源投资的强度。在发达国家用于人力资源的投资占国民生产总值的比例 平均为 6.5%左右 ，发展中国家平均为 4%，世界平均水平为 5.7%。“投资于培训”已成为许多企业和公司的投 资重点。当日产汽车公司在美国田纳西州开始经营时，在工厂开工 之前，它花了 6 300 万美 元培训约 2 000 名工人，每个人培训多达 3 万美元。 而我国的大多数企业却只管使用人才，不注重人才的培养。很多企业不想在员工培训上下功 夫，认为对员工培训投入大量资金。所以企业便实施“不用不招、现用现招、不行再 招、只 用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招 的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，可想而知 企业将如何？ 1.3 人力资源管理与企业发展战略不匹配 多数企业对企业发展的战略规划都非常重视 。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规 划。这种管理与企业的发展战略相脱节， 强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理 ，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从 50 年代到 80 年代基本无变化。改 革开放以来虽进行过一系列的改革， 但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职 能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需 要将员工包括管理层作统一的 规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等 规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我 国企业人员很难做到人 事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企 业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。 1.4 培训工作与人事部门分离 相比较而言，我国企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门 分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。这常见于企业引进先进设 备 和 IS09000 系列达标验收等的应急培训。而不是通过有计划、持续性的组织实施培训、教 育和开发计划，以提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高 级管 理人才，从而来改善员工和整个组织的工作绩效。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高 层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心 态对待工作 。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在 100 多个国家的 55 万名 雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提 出的方案使公司的生 产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管 理人员和资深高层主管身边的学习至少 8 个星期，象影子一样陪 伴。目的是使他们作为一个 工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标 相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧 及全局观。 1.5 企业文化还未形成 与国外企业向比较，我国企业人事部门在努力为员工营造的良好工作环境，构建企 业发展所需的企业文化方面存在差距。恰恰相反，我国国有企业的人事管理部门是不负责营 造 和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青 、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经 营理 念、发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳人人力资源管 理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合 力功能、约 束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用 ，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。 2 改进人力资源管理的措施 虽然我国国有企业在人力资源管理方面存在着很多问题，但可喜的是越来越多的企业、企业 家已经开始探求解决这些问题的方法。而且不少成功的国有企业已经证明，只要有改 进工作 的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。 2.1 转变思想，提高认识，实施“人本管理” 这是加强和改善人力资源管理的关 键所在。必须认识到，在当今时代，企业的竞争其裨是人才竞争。“事在人为”，企业只有 具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中 生存和发展，才能立于不败之地。戴尔 卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我 20 年后还是钢铁大王”。宝洁公司 前任董事长 Richard.Deupree 也有过同样 的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌 留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌， 而留下我们的人，年内我们将 重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才 是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有 一切；没有人，不善于用人， 企业就会失去一切。所以企业必须转变思想观念，坚持人是企 业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求每个企业首先要做到人力资源管理理 念的九大转变，即把以 物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管 理转变；由管理性管理向服务性管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视 显能开发利用向 重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转 变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人 事部门向 创造效益的人力资源管理部门转变。 2.2 建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，全方位构建人力资源管理体系 首先要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构。使其行使企业人力资源管理的职责 ，实现企 业人力资源管理的正规化和科学化。其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规 划和科学 的管理制度。企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资 源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能 够实现合理的选 人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能， 从根本上保证企业战略的实现。最后，还必须建立完善的激励机制。 要改变以往的利用工资 、福利待遇的单一的激励手段。要变发“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等 多方面给员工以激励。要建立多维纶的激励体系，调动和激发 员工的积极性、责任感、使其 与企业风雨同舟。 2.3 加强企业文化建设 企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认 同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。这也是人力资源管理的一种 工具，它能让企业 的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。企业要树立良 好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼