员工职业生涯规划的基本步骤

员员工工职业职业生涯生涯规规划的基本步划的基本步骤骤 员工职业生涯规划的主要形式是职业生涯规划通道，直 接体现为员工晋升通道。目前最流行的是 Y 型通道，而因 Y 型通道最知名的是美国宝洁公司，国内则是宝钢集团。 有人说，这些企业员工众多，应该有职业生涯规划，中 小企业没有必要吧。其实，小企业也非常必要搞员工职业生 涯规划，否则，你的企业本来就小，员工的工资一般也偏低， 如果员工进了公司以后都不知道明天在哪里，就知道今天发 工资，明天可能会涨一些，后天老板高兴了给个经理、总监 的干干。这恐怕是留不住人才的，就是人留下来了，多年的 媳妇熬成婆，他们也不一定是你需要的人才。因此，企业从 诞生起就要为员工做职业生涯规划，只不过人少的时候，文 字的东西少一些，企业到了超过 100 人的时候，老板要必须 做员工职业生涯规划了，否则，内部就只有公司政治和辞职 潮了。 从企业的人才管理角度看，员工职业生涯规划的基本步 骤有五步： 第一步第一步，根据企业的发展战略规划，形成系统的人力资 源开发规划。 职业生涯规划是根据企业战略目标而设计的一种人力 资源开发模式，其核心是根据企业战略目标培养核心人才， 同时根据员工的特点确定其和人才规划的契合度。因此，首 先应根据企业战略目标形成系统的人力资源规划，在规划中 明确企业的人力资源开发目标、所需要的人才特点、人才的 培养机制和保证。长沙有一家从事工程机械的创业公司，规 模才几千万，但是老板非常重视核心队伍的建设。在我们与 老板接触的时候，明确提出人力资源项目的关键是人力资源 规划：我们需要什么人、这些人从哪里来、公司为此要做什么 样的准备。 第二步第二步，根据人力资源规划和公司的组织架构确定公司 的职系说明及岗位说明书。 有了人力资源规划，意味着有了整天的人才需求。接下 来，公司就要根据现有的组织架构以及未来的组织架构设计 明确职系图，比如包括多少职系、有多少岗位、每个岗位所 需要的人才编制等。世界 500 强企业最典型的职系是 Y 型职 系，新员工进入公司属于管理培训生，大家都是一个职系， 当成为总监的时候，就要分成 M(管理)系列职系(包括经理、 资深经理、高级经理、总经理、总经理助理、副总裁、资深副 总裁、高级副总裁、全球副总裁、总裁、CEO、董事长、董事 局主席)和 T(技术)系列职系(包括工程师、资深工程师、高级 工程师、总工程师、首席专家、首席科学家、董事兼首席科学 家、高级顾问)。 对于中国企业而言，一般我们分为管理职系、技术职系、 营销职系、生产职系和荣誉职系(如五星级员工、金牌员工等)等 五大职系。 第三步第三步，根据职系图和岗位说明书，形成核心员工的胜 任力模型。 有了清晰的职系图和岗位说明书，公司就要对核心员工 有个定义， “什么才是公司的核心员工、什么才叫优秀”。在此 基础上，公司人力资源部形成关键岗位和核心员工的胜任力 模型，说明这个岗位需要什么样能力的人、一个核心员工应 该具备什么样的能力。比如中粮集团要求，一级部门的总经 理必须具备 13 项能力。我们曾经为一家乳业企业合作开发 了该集团中高层领导者的胜任力模型和基层管理人员的胜 任力模型。 该模型以卓越执行为核心要求，因为这是集团对所有干 部员工的基本要求，同时以实现目标、团队协作和自我发展 为三个维度，形成了一个核心、三个维度、六项基本要素的 胜任力模型。 第四步第四步，根据公司规划要求、岗位说明书、职系图和胜 任力模型，形成员工的职业发展晋升通道图。 这是职业生涯规划的基本体现，它向员工展示了一幅形 象而清晰的职位升迁图，并包括升迁的基本要求。在这个问 题，我们的党政机关是比较系统的，而我们的企业，尤其是 民营企业，并未从中吸收养分。不过，现在很多民营企业开 始重视这一工作了，老板都深知，如果员工进了公司不知如 何发展、看不到清晰的前途，努力的程度很快降低下了，到 了“天花板”(感觉不能再往上晋升的地步)后就会流失或懈怠。 官场上的 59 岁现象就是天花板效应的典型体现，因为第二 年就退休了，人走茶凉，赶紧捞一把就走。当年李一男从华 为出走其实也是天花板的效应。他不到 30 岁，已经是集团常 务副总裁了，往上就是孙亚芳董事长和任正非总裁，未来的 几十年如何晋升呢?估计，他也有了困惑。 因此，企业在设计职业发展晋升通道的时候，要考虑现 实的人员是如何晋升的，不能很快形成天花板，比如营销系 统，一般都是根据业绩晋升的，基本通道是从最低级的见习 业务员(或实习业务员)开始，依次为业务员、见习主管、主管、 资深主管、高级主管、见习经理(或副经理)、经理、资深经理、 高级经理、见习总监、总监、营销副总裁、总裁等。这