团队执行力训练营

团队执行力训练营团队执行力训练营培训大纲培训大纲 这是时代兴邦公司 6 年研究成果，是团队执行力经典课程，本版为最新升级版，主要作用是如何提高团队执 行力，竞争力，实现公司目标，全面解决执行难的问题。 如果您希望把这个培训搬到企业中去讲，我们提供以下建议： 1、这个课程，主要面向企业主管以上中层团队，也可以全体员工参加，一般在 100-300 人之间较好，讲师可 以根据员工文化与职业素质，调整课程的深浅度； 2、2 天课的培训，包括了全部的 9 讲，共 8 万，包括课前调研和课后一年免费咨询辅导。课后咨询辅导中， 每季度老师至少要去企业一次现场做咨询，解决培训后执行的问题，等于请了一家咨询公司做报务。 3、培训形式：用您企业中的案例讲课，解决您企业中执行的问题和管理问题，通过现场讲、练、评，让员工 在学习中，找到问题的根源，拿出解决的措施，承诺做出的结果，学到的方法回去就可以应用，完全体现实效性； 4、培训风格：内容震憾深刻，形式生动活泼，有竞赛、有提问、有游戏、有电影，在愉快的气氛中。 5、培训效果：建立一支人人做结果，全员去执行的优秀团队，为公司的战略目标而奋斗。 大纲：大纲： 第一讲：执行的主体第一讲：执行的主体-强大团队强大团队 1 1、领导、领导：领导不是任命出来的，是自己主动承担责任而站出来的。 2 2、个人：、个人：什么是团队？无原则的友爱不是团队，只是朋友的小圈子，只有各自独立地履行职责，互相提供价值， 同事之间才有合作的前提，团队的成功是创造更高的价值，让客户感动。 3 3、团队：、团队：执行的团队有统一的目标，统一的思想、统一的行动、统一的声音。没有内心强大的员工，就没有强大 的公司。 4 4、机制：、机制：团队的成长，要有机制，品牌积分是一个竞争机制，也是价值认同与强化的一个机制。 经典训练：团队建设经典训练：团队建设 第二讲：执行的基因第二讲：执行的基因-商业人格商业人格 一、什么是执行力一、什么是执行力 执行是将目标变成结果的行动；企业执行力是将公司战略目标变成财务结果的企业组织能力，是我们企业的核 心竞争力。 二、为什么执行难？二、为什么执行难？ 我们行动的准则，不是自己的职责，而是老板的脸色、同事的行为，没有自己独立的人格，突出的表现是把别人 的错误当成自己错误的理由，这就是商业人格的缺失；部门之间不是职业价值的交换，而是责任的推诿，一旦出 现了问题，立即推给别人，没有独立的自省意识，这也是商业品格的缺失。 三大落后文化：人治文化、含糊文化和面子文化。 三、什么是商业人格三、什么是商业人格 打掉依赖人格，从权力依附体系向价值交换体系转变，从情感关系向责任关系转变。 商业人格-坚守商业原则，倡导价值交换的独立品格。 1、独立地坚守公司原则，制度面前“六亲不认”,责任第一，遵循成年人逻辑； 2、独立地做出价值结果，用与团队、客户做公平交换，提倡社会人心态。 四、商业人格的修炼方法（四要四不要）四、商业人格的修炼方法（四要四不要） 1. 对客户：要结果，不要理由； 2. 对上级：要价值，不要讨好； 3. 对同事：要对事，不要对人； 4. 对自己：要原则，不要人情。 经典电影：儿童心态经典电影：儿童心态 第三讲：执行的本质第三讲：执行的本质-结果导向结果导向 一、不结果的困惑一、不结果的困惑 没有结果，企业靠什么生存？没有结果，战略不就是一句空话？执行就是将目标变成结果的行动，只有结果才 能让我们生存，才能说明你的价值。 二、不结果的根源是什么？二、不结果的根源是什么？ 一是态度问题，不愿意做结果，二是认识问题，不懂得什么是结果；三是能力问题，做不出结果，但是，大多数 人是不懂什么是结果。 三、什么是任务，什么是结果？三、什么是任务，什么是结果？ 我们每天做的是结果？还是做的是任务？是许多人没有搞清楚，执行的假象是把做任务当成了做结果，每天上班， 只是完成了任务，而拿什么与客户做交换？那才是结果。 1、什么是任务：完成“三事”；2、什么是结果？结果“三要素”；3、结果训练。 说出下周要做的任意一件事，看看是否符合结果定义“三要素”？ 九段秘书九段秘书: :请问你是几段？你的价值是多少？请问你是几段？你的价值是多少？ 四、结果思维训练法四、结果思维训练法 结果思维比做结果更重要，做一次结果，不等于总会做出结果，但是有了结果，却能够自觉地、长期地做出结 果，养成执行人才的优秀特性。 1、结果外包法；2、底线结果法。 五、结果行为训练五、结果行为训练 执行力是训练出来的，掌握执行训练的 48 字真经，修炼全员结果行为。 1、8 字态度：认真第一，聪明第二。 2、16 字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复； 3、24 字流程： 事前：决心第一，成败第二；事中：速度第一，完美第二；事后：结果第一，理由第二。 经典案例：亮剑，打败坂田联队经典案例：亮剑，打败坂田联队 第四讲：执行的方向第四讲：执行的方向-客户价值客户价值 一、什么是客户？一、什么是客户？ 客户好像每天都在与我们在一起，实际上我们根本不懂客户。深刻理解客户，是我们执行的方向更加清晰。 客户是衣食父母，是我们的资源，是商业回报的来源。 二、什么是客户价值二、什么是客户价值? ? 为客户提供价值是执行的方向，战略上，是优秀公司的百年基业的根本。 价值竞争的时代，客户价值体现在为客户提供全面解决方案上。 在保证自己公司基本利益的前提下，满足客户需求，超越客户期望。 检验客户价值的标准：“三感一持续”。 三、怎么做客户价值三、怎么做客户价值? ? 基本的原则是高价值、低成本、能体验，可持续。敬畏客户，超越客户价值期望，让客户感动。 四、什么是内部客户价值四、什么是内部客户价值 只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值，建立内部客户价值链，才可能传递给外部客户强大的团 队品牌。 五、客户价值的修炼五、客户价值的修炼 “反省五训”，我为客户做了什么？用结果定义每天的客户价值，让我们的一切努力都为了客户，让我们一 切争论的裁判权交给客户，让我们像 500 强一样聚焦客户价值，训练出一支以客户价值为导向的强大执行团队。 经典训练：沃尔玛的经典训练：沃尔玛的“三米微笑三米微笑”。 第五讲：执行的环境第五讲：执行的环境-开放分享开放分享 一、执行的最大成本一、执行的最大成本-沟通的成本沟通的成本 中国的强国之道，一是改革，二是开放，改革需要开放的环境，开放是为了推进改革。国家如此，企业也一 样，没有的开放的环境，企业的执行与变革将会很难。 1、最大的成本是什么？看不见的成本是大量的沟通。 2、什么原因，让我们成本高？封闭文化让我们付出沉重代价。 二、营造执行的环境二、营造执行的环境-开放分享的两大原则开放分享的两大原则 “一对多一对多”原则：原则：不做一对一沟通，除了商业秘密，一切都可以放到桌子上面来。 对事不对人原则：对事不对人原则：让同事之间的关系变得简单。 三、开放分享的方法三、开放分享的方法 1. 客户见证法-让客户说话，客户是我们对与错的唯一裁判。 2. 内部论坛法-让员工争鸣，真理是在争论中，越辨越清，用事说理。 3. 总裁书信法-总裁要讲话，让员工经常听到总裁的声音，知道我们的理念。 4. 推倒墙壁法-让部门之间、业务之间完全透明化，做开放式的业务流程与工作环境。 四、开放分享的结果：四、开放分享的结果： 1、减少团队沟通成本-让关系变得简单，让权谋无处藏身，让执行变得通畅。 2、团队呈几何级成长-“世界上只有两种东西越分享越多，一是爱，二是智慧”。 经典案例：万科的阳光文化。经典案例：万科的阳光文化。 第六讲：执行的训练第六讲：执行的训练新新“天龙八部天龙八部” 一、团队竞赛法一、团队竞赛法-品牌榜、业绩榜、红黑榜，让我们团队成长的积分呈正向增长。 训练：为一位你的同事加品牌分。 二、客户见证法二、客户见证法-请进来，走出去，让客户的评价左右我们的舆论导向，让客户价值成为我们的风向标。 训练：拜访客户。 三、现场震憾法三、现场震憾法-到现场，抓证据，给震憾，亲眼所见，现场说理，永远大于空洞的说教。 四、案例传承法四、案例传承法-分类收集成功与失败的故事，让这些故事成为集体的记忆，成为团队的教材。 训练：讲一个经典的案例。 五、标杆学习法五、标杆学习法-树立自己的执行标杆和榜样，当我们出现成长困惑的时候，想一想我的标杆会怎么做？ 六、能人分解法六、能人分解法-向优秀的人学习，结构成做事的流程，沉淀为执行的标准，复制执行团队，让英雄变群雄， 人人皆可为圣贤。 七、岗位轮换法七、岗位轮换法-不同的岗位之间的转换，是体会内部客户价值的最好方式，团队的支持与合作是基于对他人深 深的理解。 八、个人战略法八、个人战略法-将公司战略与个人战略相结合，只有员工自己想要的战略，才能注定执行下去。 训练：为你现场做一个价值 10 万的个人战略。 经典电影：本田是如何训练员工的？经典电影：本田是如何训练员工的？ 第七讲：执行的机制第七讲：执行的机制5 5 i i 业务模式业务模式 一、优秀的企业是如何执行的？一、优秀的企业是如何执行的？ 是什么成就了 GE 这家伟大的商业帝国？是什么创造了沃尔玛的奇迹？是什么让联邦快递使命必达，优秀的公司一 定有优秀的执行模式，就是制度执行力。 二、二、5i5i 管理模式管理模式 i1i1：结果清楚：结果清楚: :量化目标为结果，一对一承诺结果，说好奖罚，明确意义，这是高效执行的前提。 i2:i2: 明确方法：明确方法：针对结果，分解过程，制定关键节点，拿出具体措施与方法。执行人提供措施选择，决策人做决 策。 i3:i3: 过程检查：过程检查：按照分解的结果， 确定关健节点，通过第三方公正检查，公开检查过程与结果。 i4:i4:及时奖罚：及时奖罚：以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺。 i5:i5:改进复制：改进复制：集体讨论，总结经验与教训，总结出新的方法，补充到制度或流程中来，让团队照此执行，复制出 一样优秀的团队。 三、三、YCYAYCYA 管理工具管理工具 -解决某个具体难题的好方法，好工具解决某个具体难题的好方法，好工具. . Y Y：YesYes，承诺，承诺，接到命令后，明确做出结果承诺-是的，明白了。 C C：CheckCheck，检查，检查，指定检查人，对过程结果进行监督、检查-抓紧了，快到时限了。 Y Y：第二个：第二个 YesYes，汇报，任务完成或没有完成，到点儿都要汇报结果-报告，执行完毕。 A A：AwaidAwaid，奖惩，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，做到“奖惩不过夜”-现在就兑现。 YCYAYCYA 表表 指令发出人指令发出人 指令发出时间指令发出时间 承诺人承诺人 检查人检查人 Y Y 承诺承诺 C C 承诺检查时间承诺检查时间 Y Y 完成汇报完成汇报 A A 奖奖 惩兑惩兑 现现 孟总 提交月报 12 月 7 日 孙老师 侯老师提交月报 12 月 8 日 17:00 完成 10 元 经典案例：联邦快递做执行经典案例：联邦快递做执行 第八讲：执行的推动第八讲：执行的推动-做九段总裁做九段总裁 1、为什么过去的经验很成功，现在却不管用了？ 2、为什么没有时间思考战略与未来，却每天在救火？ 3、为什么想留下的人才留不住，想开掉的人却走不了？ 4、为什么有许多美好的构想，却很难实现？ 5、为什么有良好的愿望，却受到沉重的打击？ 一、总经理的四大战略底线一、总经理的四大战略底线 1. 生死之理：靠什么来指导我们的思想？ 2. 存活之理：靠什么来指导我们的业务安排？ 3. 致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？ 4. 持续之理：靠什么获得持续竞争优势？ 二、总经理四大领导原则二、总经理四大领导原则 1、自知之明：你的草原哪里？ 2、顺水行舟：时势造英雄，还是英雄造时势？ 3、血浓于水：个人利益与团队利益，你选择哪个？ 4、知己知彼：我们靠什么变得强大？ 三、九段总裁三、九段总裁 一段总裁：做榜样：创业艰难，精神可嘉，以身作则，是员工学习的好榜样。一段总裁：做榜样：创业艰难，精神可嘉，以身作则，是员工学习的好榜样。 他们处处以身作则，是员工崇拜的偶象，学习的榜样！ 提示: 自己好，不等于团队好。 麦当劳：贝尔麦当劳：贝尔 二段总裁二段总裁: :做说教：向员工讲目标，讲原则，讲道理，谆谆教导，诲人不倦。做说教：向员工讲目标，讲原则，讲道理，谆谆教导，诲人不倦。 教育员工，关心员工成长，给他们激励和帮助，鼓励员工前进！ 提示：好话说尽了，没有什么效果，良好的愿望得到沉重的打击！ 沃尔玛：沃尔顿沃尔玛：沃尔顿 三段总裁：做核心：只打造核心团队，目标是形成统一的价值观，准备人才；三段总裁：做核心：只打造核心团队，目标是形成统一的价值观，准备人才； 形成一个紧密团结在自己周围的核心团队。 提示：这个团队是以核心价值观一致为标准建立起来的，还是以能力、资历、听话、派系制约为标准建立起来的？ 如果是后者，并不让人放心。 阿里巴巴，淘宝网：马云阿里巴巴，淘宝网：马云 四段总裁：做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。四段总裁：做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。 他知道，铁打的营盘，流水的兵，只要建立机制，公司的强大，在于制度化的程度。 长江实业：李嘉诚长江实业：李嘉诚 五段总裁：做模式：建立满足客户价值的、不依靠能人的业务运营模式。五段总裁：做模式：建立满足客户价值的、不依靠能人的业务运营模式。 开始设计和建立自己独特的业务模式。 提示:最容易出现的问题的是，在建立模式的过程中，走向了精英主义，技术主义或能人体系，以为高价值，就一 定有高利润，孰不知，没有低成本和可持续，一样不是好模式。 万科：王石万科：王石 六段总裁：做复制：要求中层做传承，要求员工做专注，在模式上做团队成长。六段总裁：做复制：要求中层做传承，要求员工做专注，在模式上做团队成长。 在机制和模式试点成功的时候，开始不断地复制，再复制，在过程中，告诉中层唯一的目标，就是传承模式；告 诉员工唯一的成功，就是专注重复！ 联想：柳传志联想：柳传志 七段总裁：做进化：优胜劣汰，狼性十足，制造危机，提高团队执行力。七段总裁：做进化：优胜劣汰，狼性十足，制造危机，提高团队执行力。 这类总裁属于战略管理者了，进入了团队进化的高境界；他们知道这个世界的规律是新陈代谢，是适者生存，是 强者战胜弱者，他们不给员工提供终身就业的机会，而为他们提供终生就业的能力。 GEGE：韦尔奇：韦尔奇 八段总裁：做战略：发现独特客户价值，带领团队实现目标，不战而屈人之兵！八段总裁：做战略：发现独特客户价值，带领团队实现目标，不战而屈人之兵！ 他知道是时势造英雄，而