培训管理如何成为企业的架构服务体系

培训管理如何成为企业的架构服务体系培训管理如何成为企业的架构服务体系 -明阳天下拓展培训 培训管理的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。 因此在制定培训管理计划时人事部门要把培训管理市场化，把适合 公司理念，能提升业绩，公司最需要的培训管理内容逐步形成相应 的体系标准作业和管理制度。分析一下企业培训管理落地的三大方 法： 一、定型标准化 企业只做两件事：一是创造客户，二是创新。公司的制度是需 要全体员工遵守的，既严肃，实用也要高效。优秀公司的相关制度 总是随着公司的不断成长而不断改善的。大多数公司制度和经营模 式并不完善，对培训效果的期望值过高，因此要在培训策略设计中 加一个实践目标，把培训管理的绩效运用到公司的经营管理中去。 将符合公司现状，利于未来发展的培训期望标准，加以制度化，作 为公司补充制度的一部分，形成标准体系。 其实每个公司的制度大同小异，但是在执行策略上却各不相同， 每个公司身上都会有自己的个性文化，这种标志化文化并不是一下 子形成了，它需要得到公司管理理念和团队文化归属感的认同。 培训的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此 在制定培训计划时人事部门要把培训市场化，把适合公司理念，能 提升业绩，公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和 管理制度。通过培训，既锻炼了队伍，也稳定了团队，更重要的是 把培训的成效沉淀为公司文化，而通过这种方式制定的标准体系是 根据员工的培训考核成文的，具有很强的适用性和可操作性。当然， 年度的培训管理计划也要随之升级。 二、共生互补 培训管理内容不能盲从，经营者们都希望自己的公司效率高过 戴尔电脑，企业文化胜过美国微软，但是适合别人不一定自己就非 要模仿？培训管理是要让员工有凝聚力，执行力与公司荣辱与共。 作为培训管理实效的出发点首先就是要结合公司实际，公司培训管 理的制定者不要把组织培训管理作为负担或是压力，只为需要时 “充电”。 因此在制定培训计划时，一定要结合公司经营的主要层面（如： 可以以公司本年度的业绩目标为假想敌），按“鱼骨图”方式，一 一理顺，把主要需求挑出来，同时在企业最大培训需求之下，围绕 相关需求，制定培训进度表，这样避免与正常经营周期发生冲突和 牵扯，使整体培训目的进度有的放矢，严谨规范。 三、温故而知新 失败的企业都是“填空式”培训，一方面人事部门听老板的话， 老板偏好什么就在公司培训什么，另一方面是人事部门的自我“任 务考核”，人力资源涉及内容博大精深，随便一些内容都会排满整 个年度，虽有用但不实用。活到老，学到老，要学习的内容实在是 太多了，虽然把个人素质是提高了，公司团队凝聚力却淡化了，结 果是为对手培养了人才。制定培训方案不是认为要找出每一个员工 的弱项，并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质，培训 的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不 到孙子兵法“善战者，致人而不致于人”的效果的话，培训就 是在“耍杂技”？ 温故而知新，大家都知道学习不复习等于没记忆，不能像狗熊 掰玉米，看似多，到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向， 在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可 以看到很多企业培训就是拉着员工朝前走，好像跟不上就要被公司 淘汰，虽然有考核制度，但出发点都是在以“我”为中心，其实这 是错误的。 在培训管理环节设计上，一定要有一个标准明确的考核方式， 达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训管理，若还是达不到培 训管理要求就要针对个人能力重新规划职业岗位，此外要根据不同 的培训管理目的设计要与销售，管理