班组长管理-拉长的角色与职责概述(ppt 63页)

理解管理及一线管理的基本概念；理解管理及一线管理的基本概念； 明确拉长的角色及工作职责明确拉长的角色及工作职责 使后备拉长学会如何调整心态，适应使后备拉长学会如何调整心态，适应 新的工作岗位新的工作岗位 第一节 一线管理的基本概念 第二节 拉长在管理中的角色 第三节 拉长的工作职责 第四节 新官如何上任 管理的含义 管理就是准确的了解_你期望员工做什么，然后使 他们用最好，最经济的方法完成。 -泰勒（弗雷 德里克温斯洛泰勒） 所谓管理是指_通过他人完成业绩 -哈佛商学院 管理是通过计划、组织、引导、控制和协调工作来 协调资源，以便达到既定的目标 -亨利西斯克 管理就是维持与改善 -日本，今井正明 管理的层次 经营层 管理层 操作层 监督层 总经理、董事长。负 责制定战略和决策。 经理、主管。负责组 织资源、制定方法 拉长、助拉。基层管 理负责计划实施 员工。操作员、检查 员等 各层次管理的能力要求 架 构 中 层 基 层 管理层 知 识 与 技 能 管 理 能 力 人 际 能 力 技 术 能 力 思 考 能 力 一线管理的管理内容 高产量低成本高质量 材料工艺设备场地 人 员 激励、指导、沟通 命令、监督、考核 一线管理者的角色 v 一线管理者是 指挥者 v 一线管理者是 教练 v 一线管理者是 润滑剂 v 一线管理者是 导演 v 一线管理者是 个人楷模 v一线管理者不是 家长 v一线管理者不是 警察 v一线管理者不是 消防队长 拉长在公司的定位 拉长属于公司管理中的基层管理 是公司主管与一线现场之间的连接桥梁 拉长是公司执行系统中的重要力量 拉长在管理中的角色 v不同面对的对象需要更强的沟 通与表达能力 v不同的管理角度需要更强发现 问题的能力 拉长在管理中的角色 拉长与助拉之间的区别 v不同的职位要求更强的判断能力、 思考能力及应变能力； v不同层次的下属决定不同的管理内 容和培养方法 拉长与助拉之间的区别 拉长在管理中的角色 拉长与助拉之间的区别 v要求拉长对现场细节把握的能力更高 v更加善于发现现场中的异常 v对员工心理动态的了解更多 拉长在管理中的角色 工作分配 组织生产 控制品质 解决工作中的问題 物料控制 5S管理 维持纪律 训练部下激励员工 拉长的工作职责 工作分配 正確執行主管的工作安排, 將上司的安排明確傳 達給下属 组织资源(設備、物料、人員、資料、場所等)分 配工作任務。 组织生产 根据产品特点及员工技能合理安排工作， 做到“人尽其才，物尽其用” 与工程技术人员沟通，获取相关生产资料 、工裝夾具设备的配备情況, 確保生产正 常运作。 跟进生产状况, 按時完成规定數量 组织生产 在规定时间内完成清尾工作，并为下 一生产任务作準备 结存彻底清理生产线等场所所有成品, 半成品等,能准确记录每一台成品及半 成品等的流向，并按时回收 定时做工具、仪器的测试记录、每日 静电带测试记录、生产记录、检查记 录等 控制控制品质品质 开展品质教育活动， 实现品质目标 定时巡查生产线，严格控制坏品率 不超过规定百分比，否则即时找相 关人员解决,并向上司汇报 解决工作中的问题 预见可能出现的问题，并采取相应措施 加以防范 定时检查生产进度以达到标准规定产量 随时检查下属是否依正确指示工作 深入分析QC报表和了解生產中的不利因 素，及时控制并解决发生的生产异常情 况，制订改善措施 如自已不能解决,要及时向相关职能部门 寻求帮助及向上司反馈.并主动汇报总结 物料控制 按生产物料运作程序文件,跟催及核查订单等 单据的物料收发、贮存工作 检讨生产状况，开拉前4小时内准备好物料 生产损坏物料总值控制在规定的目标以下（ 如：标签超过2%，在规定时限内处理不良品 及废弃物料并制定改善措施以减低报废率） 积极与其它部门同事，如PMC等人员沟通， 合理调整生产，确保生产时用料能正常供 给及清尾时不少料 物料异常情况如少料、物料品质异常等能 反映给IPQC、PMC等相关部门人员,寻求控 制措施,并有跟进处理结果 物料控制物料控制 5S管理 深入开展5S活动，保持作业场所亮丽整洁 、井井有条和标识清楚 下属工作士气高昂,衣冠整洁,富于团队精神 危险的机器、仪器、化学性物品、消防设备 等有明确的警告标识，并妥善处理 维持纪律 及时有效传达公司通告，贯彻公司规章 自我监督，在下属面前树立榜样，建立威 信，自我无违纪现象发生。 机器、仪器、工装夹具无人为损坏现象 了解属下工作状态,维持一个舒适、规范、 整洁、安静、纪律严明,井然有序的工作环 境. 训练属下 培训下属的工作能力,确保各员工对本 身工作有确实的认识以及掌握正确有 效的操作方法技巧 对助拉 对物料员 对员工 对。 想一想 应教他们学会什 么?怎样教? 训练属下 掌握物料相关知识 生产的各机种流程 各工位的操作要求 各工位工艺标准 产品之相关品检要求 相关的WI等指引文件 ECN、BOM 执行 协助新下属适应工作协助新下属适应工作 协助主管挑选员工进行后备人才的培训协助主管挑选员工进行后备人才的培训 确定下属的岗位训练要求，支持和开展晋升培确定下属的岗位训练要求，支持和开展晋升培 训之岗位训练训之岗位训练 工作上对下属随时给予在职指导工作上对下属随时给予在职指导 训练属下 拉长日常工作BOM 序号工作内容时间 1确认产前准备工作是否到位(SOP，设备，物料）7：30-7：45 2 早会 内容： 1.问好！整理队形，人员点数，确认人力出勤 情况； 2.质量问题管控，注意事项； 3.现场注意项； 4.传达领导意见； 5.员工信息反馈； 7:45-7：55 3 从第一个岗位至最后一个岗位，确认生产是否正常（ 是否出成品）首五件！ 7：55-8：05 4当天看板未更新（前一天晚上备料时看板未更新）8：00-8：05 5向文员通报准确早会人力及出勤情况8:10-8:15 6确认当天来料信息（前日发出缺料信息）8：15-8：30 7 每日每时段产能未及时反馈在看板，产能有异常未及时上报 反馈解决 上班时间内 8确认烙铁温度及静电环测试上班时间内 9 所管线体上班时间做与工作无关的事情或影响工作的事件（ 如打接电话，打磕睡、闲聊，玩闹嘻笑）、消极怠工，闹个 人情绪。 上班时间内 10 所管线体上班时间作业不规范或未按工艺要求执行（如踩气 管，不带静电环，设备未接地，没有按照规定进行测试及检 验，私自调节烙铁温度，点焊未采取保护措施、随意叠放， 关键岗位未做好日报表） 上班时间内 11所管线体员工离开工作岗位未佩带离岗证的或者串岗的。上班时间内 12 所管线体下班、中休、无工位等情况下，未把照明灯及相关 仪器、设备电源关闭，构成资源浪费者 上班时间内 13所管线体物料、成品、不良品摆放混乱，未有明确标识上班时间内 14拉长例会10：00-10：30 15产前准备（确认第二天物料、夹具情况等）17：00-17：30 16清理现场，关闭设备仪器，排队下班；下班 24次日备料充分、人员准备、作业指导书、工装夹具、设备仪器 下班前 25对设备进行保养维护，做保养记录 26确认物料员对当日损耗未准确统计处理 27确认物料员对当日关键物料未盘点 28每日晚下班前未开夕会总结 29每日晚上下班后20分钟内提供当天报表 案例：日本公司总经理案例：日本公司总经理 东芝公司一位总经理62岁，每天早晨端杯咖啡，从三楼喝到 一楼，一楼喝到三楼，然后再看2份报纸，就吃中饭了，这个 人是不是游手好闲呢？不是的，因为在日本公司里面，他们 做事情，通常是尽量自己先解决，万不得已再冲进去请教主 管，怕主管会笑他无能。 如果真的不会，他们就会去敲门啊！里面会说，进来啊！林 木科长，这个事情我想了很久很久都想不出来。你教教我吧 ！你猜那个科长会怎么讲？拿过来吧，浓胞！这事情应该怎 么做！怎么做我在你的年纪，不常常麻烦主管的！所以 ，他们都尽量的不麻烦主管 ! 启示： 1.作为下属应当为上司分忧学会独自思考 2.培训下属是管理者的责任 激励员工保持团队精神 注意员工工作表现,激励优秀 员工 合理调配分派工作,做到人尽其才,各展所 长 获得员工信赖与忠诚 公平客观地调解纷争，维持有效的纪律 下属犯错误下属犯错误, ,你你 应如何批评教育应如何批评教育 四.如何做好一名企业 基层管理 者 就业形式严峻 我们中国是全世界就业压力最大的国家。我们就业压力是全世界 任何一个国家都比不了的。我们就业压力有多大。联合国有个 叫劳动年龄人口的概念，什么是劳动年龄人口呢？1665岁， 这一档人有劳动的权利。2004年我国劳动年龄人口9亿零9， 美国、日本、英国、德国、法国、意大利、加拿大7个，这些发 达国家人口加在一起，比我国劳动年龄人口还少3个亿，可见我 国的就业压力。我国去年大学毕业生559万，今年是600万以 上，比去年多50多万。所以，我们在就业问题上一定要看到中 国最基本的国情，那就是就业压力全世界最大。 一、如何做好一名企业的基层管理者 （一）如何做好一名企业基层管理 者 所有企业生存发展的根本问题都是“人”的问 题。企业中有两种人，一种是管理者，一 种是被管理者。 企业管理说到底就是员工管理，员工是企 业最重要的“资产”，员工管理的好坏直接关 系到企业的兴衰。管理者个人的能力是关 系管理成败的事情。管理者自身如果没有 过硬的真本领，就无法让员工服从你的管 理，更难以坐稳自己的位置。 （一）管理故事-如何分骨头 （二）如何做好企业基层管理者 （三）管理中应用的五条法则 (一)管理故事-如何分骨头 一、 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有 捉到。猎人看到此道：“小的反而跑得快多了。” 猎狗 回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅 为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！” 目标 . 二、 这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更 多的猎物,得想个好 法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够 在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有饭 吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿 意看 着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又 出现了。大兔子非常难捉到, 小兔子好捉。但捉到大兔子得到 的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了 这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门。 猎人对猎狗说: 最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说 :反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 动力 三、 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到 兔子挂钩,而是采用每过 一段时间,就统计一次猎狗捉到兔 子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇 。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开 心。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又 少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害 。于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉 献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不 到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?“ 长期的骨头 四、 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉 到兔子的数量与重量,规定 如果捉到的兔子超过了一定的 数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨 头。 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量。 一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。 这时,其中有一只猎狗说:“我们这么努力,只得到几根 骨头, 而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么 不能给自己捉兔子呢?”于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉 兔子去了。 .骨头与肉兼而有之 五、 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野 狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不 得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野 狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又 道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头 都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外， 可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长， 贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m% 。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连 天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 故事还在继续 （二）如何做好企业基层管理者 1 1、角色定位、角色定位 2 2、角色误区、角色误区 3 3、管理者应具备的能力、管理者应具备的能力 1、角色定位： 如果把企业比喻为一个足球队，那么我们基层管理人 员就可以比喻为队长不但要在场上指挥队友共同进 攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。 “队长”的角色。是企业中的“小头目”。既然是“ 头目”，就不同于一般的员工。 作用：承上启下的作用。承上，对于公司的规章制度 、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落 实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具 体地执行。 因而一个企业执行能力的如何，关键在于基层管理者 如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员 工讲解清楚，带头认真地执行。 如果把企业比作一棵树，基层管理者就是大树上的结点， 将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的 作用又可以概括为“分解、传递”。 基层管理者的使命： 提高产品质量 质量，关系到市场和客户，班组长要领导 员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 提高生产效率 通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操 作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 降低成本 节省原材料、节约能源、降低人力成本等。 防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但没有 安全可能没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重 大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工遵 守操作规程。 2 2、角色误区：、角色误区： 有些企业的很多人走上管理职位以后，却出现了一些的 问题： 疲于应付，整天忙得焦头烂额、工作很被动，事必躬 亲，不会激励与授权下属。在自己的管理工作中失去了方 向。 心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会 对自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制，使 得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；还有 一些人因为一件事与他意见不合，或者与他发生了工作中 的争执，马上就把这个人打入另册。这样下属就会将你远 离，给公司造成优秀人才的流失。摆架子。 我们要切实排除心理杂念，放下架子，放下成见，虚 心学习，坦诚待人，做个开放的管理者，与企业同在，才 能彻底走出企业与个人的发展误区。 3 3、管理者应具备的能力、管理者应具备的能力 第一第一 过硬的业务能力过硬的业务能力 因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门 的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作 职能。职能。 基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务 ，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服让人心服 口服口服”的前提。的前提。 企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的 ，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。 第二第二 亲和力亲和力 既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。 不能不能 因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层 管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑，下管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑，下 班后在一起吃吃喝喝班后在一起吃吃喝喝。 第三第三 团队建设能力团队建设能力 基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理 者魅力和价值的就是团队建设的能力。者魅力和价值的就是团队建设的能力。 一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩 而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发 挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。 如何建设一个团队呢？如何建设一个团队呢？ 1 1、充满激情。激情可以感染组织中的每个人，而且激情、充满激情。激情可以感染组织中的每个人，而且激情 可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希 望。试想一个没有激情的人如何可以组建一个有激情的团望。试想一个没有激情的人如何可以组建一个有激情的团 队呢队呢 2 2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励 者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励 ，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。 3 3、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发 现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队 发挥最大效能。基层管理者也要学会布局发挥最大效能。基层管理者也要学会布局强与弱的配强与弱的配 搭，活跃与循规蹈矩的组合搭，活跃与循规蹈矩的组合然后，再将他们分别安排然后，再将他们分别安排 到不同位置。到不同位置。 第四：领导力 基层管理者虽然是基层管理者虽然是“管理者管理者”，但由于本身所处的角色，但由于本身所处的角色 ，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力， 之间的区别在于：之间的区别在于： 第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所 赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体 中产生的，影响力主要来自非职位权力。中产生的，影响力主要来自非职位权力。 第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作， 而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。 第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领 导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。 第五：与上司相处的能力第五：与上司相处的能力 授命于基层管理者的是上司，因而保授命于基层管理者的是上司，因而保 持与上司良好的沟通是获得进一步提升的持与上司良好的沟通是获得进一步提升的 关键。关键。 有很多基层管理者可以赢得下属的尊有很多基层管理者可以赢得下属的尊 重，业务能力也非常优秀，却无法获得进重，业务能力也非常优秀，却无法获得进 一步提升满足自己的更大追求，原因是往一步提升满足自己的更大追求，原因是往 往忽视了与上司的沟通。往忽视了与上司的沟通。 怎样与上司沟通：怎样与上司沟通： 第一、第一、 让上司知道你每天都在干什么。让上司知道你每天都在干什么。 这点非常关键，一是尊重，二避免他滋生出太多的想这点非常关键，一是尊重，二避免他滋生出太多的想 法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等 。 第二、第二、 征询他的意见获得支持。征询他的意见获得支持。 有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通 ，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见 没有错。尤其是对于刚步入社会不久，没有多少工作没有错。尤其是对于刚步入社会不久，没有多少工作 经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器 重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名优秀的管重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名优秀的管 理者，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工理者，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工 作中的不断培养自己的工作技巧。作中的不断培养自己的工作技巧。 （三）管理中应用的五条法则 “鱼缸”法则 鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察 ，里面的情况都一清二楚。 “鱼缸”法则运用到管理 中，就是要求领导者增加各项工作的透明度； 各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下 属的监督之下； 就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的 自我约束机制。 南风法则: “南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹 写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上 的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行 人把大衣裹