在新的竞争环境下如何保持人才优势

在新的竞争环境下如何保持人才优势 孙秀凤 1，魏尔强2 （滁州分公司人力资源部） 摘要：人才优势代表着企业的整体实力和未来的发展，企业的实力又吸引着人才的加入。随着全业务 竞争的来临，保持人才优势将意味着企业价值的增值，同时也是市场竞争的核心所在。正确处理好当 前竞争形式与人才流失之间的关系，保持企业专业人才优势，已成为当务之急。 关键词：全业务竞争 人才优势 人才流失 随着全业务竞争时代的到来，作为公司发展第一要素的人力资源已经成为增强公司 核心竞争力的关键因素。公司发展战略的制定、实施和目标实现都需要人力资源的积极 参与和保证。比尔盖茨曾开玩笑似地说：“谁要是能挖走微软最重要的几十名员工， 微软就完了。 ”盖茨告诉我们：一个企业持续成长的前提就是要留住关键性员工，因为关 键性员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 那些绩效与行为都在标准水平以上的人倍受同业关注，他们是行业竞争对手瞄准的 对象，也是最有可能流失的群体。尽管企业不断地想办法挽留那些对企业未来发展至关 重要的人才，总还是有人要离开企业。面对这种情况，企业应当争取主动，提前做好准 备。 本文旨在通过对滁州分公司内外环境、人力资源现状的分析，发现公司目前存在的 问题，以期引起公司领导层的重视，更好的保持全业务竞争下的人才优势。 一、企业内外环境分析一、企业内外环境分析 （一）外部环境分析 1、社会环境 大中专院校不断扩招，城市和农村新生人力资源的素质都有了迅速的、大幅度的提 高。金融危机的影响，也使得大中专应届毕业生就业普遍供大于求，往届毕业生也有一 部分处于无工作岗位状态，企业客观上选择余地较大。 但是各种灵活机制、优厚待遇的民企、外企也争相吸纳优秀人才，使得人力资源的 竞争日趋激烈。公司所处位置靠近南京、合肥等大型城市，使得吸引人才、留住人才方 面存在更大困难，应届大学毕业生更多愿意选择到大城市、科研单位工作。 2、行业分析 电信运营需要大量人才，随着 3G 的到来，市场对 3G 人才的需求不断提高，各大通 信设备制造商对 3G 人才的争夺已进入白热化。然而，3G 的兴衰最终将由消费者的需求 决定，所以营销人员对产业的推动显得非常重要。3G 市场营销人员目前非常短缺，未来 将成为 3G 行业人才需求的重点。 另外，电信行业的重组加剧了行业间的竞争，公司在挖掘专业技术人员、竞争优秀 应届毕业生作为储备人才方面面临同行的威胁，同时，公司自己培养起来的业务骨干如 果忠诚度不够，很容易成为其他企业挖掘的目标，从而在人才保留上面临挑战。 （二）内部环境分析 1、内部环境-优势分析 （1）发展趋势 滁州分公司经营业绩始终处于全省前列，2008 年以优秀的业绩位居全省经营业绩第 一名，企业发展成绩及强劲的发展势头对于吸引人才、留住人才都具有很大的积极作用， 为人才战略的实施提供了坚强的后盾。 （2）文化保证 近几年滁州分公司积极倡导学习型组织，鼓励知识型员工，努力加强员工思想教育， 在各方面体现员工关爱，公司领导对人力资源培训、教育给予重视，在培养专业型人才 方面提供了较为充足的人力、物力和财力保证，对吸引人才、保留人才起到了很好的积 极作用。 （3）薪酬合理化 滁州分公司按照省公司下发的薪资曲线和员工薪资标准，实行了职位上下延宽级化 和多极化管理,并参考员工的绩效表现、工作任务和当地物价消费水平等因素，合理体现 了员工收入与岗位的价值的同向发展。 （4）晋升制度化 滁州分公司严格依照省公司职位管理办法实行员工“逐级调整”的岗位、职级调整 原则，另外为规范不同类型员工队伍，相继制定派遣制员工见习期管理办法、新型员工 安徽移动征文 论文标题 ：在新的竞争环境下如何保持人才优势 第 3 页 共 13 页 管理办法、窗口职位人员管理办法、员工试岗管理办法等一系列规章制度，建立透明的 制度体系，增强员工对公司的信任，一定程度上提高了员工的积极性，对增强员工对企 业的忠诚度起到重要作用。 2、内部环境-劣势分析 （1）组织设置 从公司目前组织架构和分公司中层管理人员队伍的年龄结构分析，按照公司现行的 后备干部管理政策，分公司中层原则上超过 42 周岁以后很少再有职业发展机会了，这样 就导致了分公司中层的职业发展空间受到约束；中层的职业发展空间受到限制，又直接 影响到大量的优秀管理人员的职业发展空间（我们最大的竞争对手中国电信的干部管理 政策是：分公司中层男年满 54（女 52）周岁改非，各地市均设有相当于副总待遇的高级 经理若干名，而且中层部门和享受三级经理待遇的职数远远大于我公司；地方政府部门 对于到达年龄的科级老同志改非时基本上都上调半级，享受副处待遇。这些政策从一定 意义上说是对每个人职业生涯的肯定） 。 （2）职业生涯 从目前公司的绩效考核结果与薪酬增长的比例和速度分析，员工从基准职级的 0 分 位上升到 100 分位，最快需要 710 年的时间： 7 年年度绩效连续 6 年优秀和 1 年良好。 10 年年度绩效连续 10 年良好。 员工上升到上延职级时间被延长，加上有限的职位晋升机会，这必将在一定程度上 挫伤了部分优秀骨干员工积极性。 （3）年龄层次 中国移动作为一个年轻的企业，在一步一个脚印向前发展，同时这个过程也是逐步 摸索的过程。近两年市场的迅速膨胀，造成人员年龄段的高度集中，众多优秀人才汇集 到公司中，竞争激烈，上升通道狭窄。 （4）用工形式 随着近几年移动通信业务的高速发展，大量劳务派遣制员工加入移动通信企业的员 工行列，分布在营业类、话务类、综合维护类、客户经理类等岗位。这些岗位中的关键 员工的流失必然会造成客户的流失。尽管企业在薪酬福利待遇方面进行了改革，努力提 高派遣制员工的收入，但是由于同一企业不同用工形式影响，加之同工不同酬现象的存 在，一部分派遣制员工对企业的归属感和忠诚度并不高， ，也限制了员工主观能动性的发 挥，对客户服务质量产生负面影响，给企业核心竞争力带来较大的潜在风险。 （三）内、外环境下的机会与威胁 现阶段企业正面临着一些良好的机会。首先，目前劳动力市场供大于求，企业可以 选择的余地比较大，应该抓住时机引进人才。其次，企业要充分利用企业的优势吸引人 才，保留人才。再有就是目前对 3G 人才的需求增加，企业的发展面临机遇，也有利于吸 引人才。 另外，企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的就是发挥优 势，减少威胁，对企业来说，合适的策略应当是慎重而有限度地利用企业的优势。 企业目前发展势头比较强劲，且企业的人才战略不断优化，调整的薪酬结构、晋升 机制、公司的组织结构不断完善都有利于克服引人难，留人难的困境。 二、滁州移动分公司人力资源现状分析二、滁州移动分公司人力资源现状分析 派遣制员工作为滁州分公司主要用工类别，总数达 866 人，其比例已占公司总人数 的 83%。另外，派遣制员工分布在市场口的比例高达 90.4%（市场口前、后台分别为 68.7%和 31.3%） ，由于全业务竞争对于营销人员的需求和竞争加大，大批优秀派遣制员 工的人才优势也面临行业内竞争企业的挑战。现在就以市场口人员的学历、年龄、离职 情况等方面来分析公司现状及存在的问题。 （一）学历分析 滁州分公司营业前台人员主要以专科学历为主，部分专科学历的优秀人员经过前台 的锻炼、培养、职位竞聘等方式逐步转向后台岗位，本科学历的人员大部分来自院校应 届毕业生。本科生后天培养的模式一定程度上增加了公司对优秀人才的吸引力，提高了 公司员工的综合素质。 目前，前、后台人员通过自我学习取得本科学历的人员数量也在增加，一方面说明 员工自我学习意识在提高，另一方面说明，公司的管理政策也促进了个人的成长，员工 的危机意识在增强。但我们同时也应注意，随着前台专科及以上人员的比例的增大，优 安徽移动征文 论文标题 ：在新的竞争环境下如何保持人才优势 第 5 页 共 13 页 秀人员的竞争、职业发展等压力也在增大，如果公司缺少必要的员工激励、离职挽留措 施，人员流失将成为未来发展中的一个问题。 图图一一 前前、后后台台人人员员学学历历对对比比分分布布图图 6 64 4. .7 7% % 8 8. .6 6% % 3 39 9. .2 2% % 4 49 9. .8 8% % 0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0% 高中 技校 中专 专科 本科 前台后台 后台5.3%0.8%4.9%39.2%49.8% 前台5.6%2.4%18.8%64.7%8.6% 高中技校中专专科本科 （二）年龄分析 目前滁州分公司市场口后台职位约占市场口总人数的 31.3%（后台人员年龄小于 30 岁的占 89%） ，前台人数约占市场口总人数的 68.7%（前台人员年龄小于 30 岁的占 96.7%） ，前后台人员年轻化较明显。 排除职位调整等因素，以年内 10%的自然离职率和 2%的用工计划增加率计算，每年 需填补的后台职位占市场口总人数的比例约为：31.3%*（10%+2%）=4%，也就意味着每年 仅有 4%/68.7%=5.8%的前台人员有机会调整到后台职位，加之前台人员年龄段大部分集 中在 30 岁以下，由于服务行业特殊性，若干年以后，前台服务人员职位调整压力较大， 员工上升通道竞争激烈，不利于积极性的培养，人才吸引难于持续。 另外，由于企业规模在近两年迅速扩大，大部分员工的工龄较短，人员结构年轻化， 也就意味着经验丰富的管理人员相对缺乏。 图图二二 前前、后后台台人人员员年年龄龄分分布布对对比比图图 4 40 0. .7 7% % 5 51 1. .3 3% % 2 27 7. .2 2% % 5 51 1. .7 7% % 0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0% 小于20岁 20到25岁 25到30岁 30到35岁 35岁以上前台后台 后台0.0%27.2%51.7%11.3%9.9% 前台1.3%51.3%40.7%6.1%0.6% 小于20岁20到25岁25到30岁30到35岁35岁以上 （三）离职分析 为及时掌握员工离职规律，及时发现公司管理上的缺陷，笔者对 2007 年和 2008 年 的人员离职资料（离职申请书、离职面谈记录等）进行了统计分析。经过分析发现，虽 然滁州分公司人员离职率有下降趋势，大部分离职员工仍愿意返回公司工作，但员工对 于工作压力的缓解、工作环境的改善、人职匹配的合理性、员工关爱的体现等方面的要 求有所增加，一定程度上反映出滁州分公司市场竞争力的提高，但同时说明公司在提高 员工工作积极性方面有所欠缺。 1、2007-2008 年人员离职总体情况 2007 年度滁州分公司新型员工离职 81 名，离职率为 10.2%；2008 年度新型员工离 职 92 名，其中劳动合同到期不再续聘的派遣员工 32 名，自然离职人员 60 名，离职率为 7.2%，较 2007 年降低 3 个百分点。 安徽移动征文 论文标题 ：在新的竞争环境下如何保持人才优势 第 7 页 共 13 页 图三图三 滁州分公司滁州分公司 2007-20082007-2008 年月度人员离职分布图年月度人员离职分布图 从 2007-2008 年月度离职员工人数分布表中可以看出，人员离职高峰期主要集中在 每年的 3、4 月和 7、8 月份，即春节后（3-4 月份）和公司年度绩效成绩公布后（7、8 月份） 。2008 年离职高峰期较 2007 年提前的原因，分析可能是因为 2008 年春节较 2007 年提前半个月所致。 从整体情况分析，2008 年各月度人员离职数量均较 2007 年呈下降趋势，反映出员 工的阶段稳定性的提高。 2、2007-2008 年人员离职原因分析 表一表一 员工离职原因分析表员工离职原因分析表 员工离职原因员工离职原因20072007 年年20082008 年年 变动幅度变动幅度 （两年的数据相减）（两年的数据相减） 个人家庭原因（包括健康因素等） 37.8%49.2%11.3% 薪酬福利 37.8%28.8%-9.0% 与公司关系或人际关系、部门之间沟通 39.2%27.1%-12.1% 员工晋升机会 32.4%35.6%3.2% 工作环境（工作地点、工作性质、人职匹配度 等） 27.0%37.3%10.3% 工作时间（班次安排，工作量大小、加班等） 16.2%32.2%16.0% 教育培训机会 18.9%15.3%-3.7% 找到更好的工作 21.6%6.8%-14.8% 继续求学 4.1%13.6%9.5% 样本量：样本量：20072007 年和年和 20082008 年分别为年分别为 7474 份和份和 5959 份离职报告、离职面谈记录份离职报告、离职面谈记录 从分类汇总分析 2007 和 2008 年度离职人员的离职原因，可以看出因个人家庭等问 题辞职的为主要因素（2007 年和 2008 年分别为 37.8%和 49.2%） ；员工与公司关系（人 际关系、部门之间、与直接上级之间沟通） 、工作环境（工作地点、工作性质、人职匹配 度等） 、工作时间（班次安排，工作量大小、加班等） 、员工晋升机会、薪酬福利等因素 也占很大的比例；因继续学习、找到更好工作而辞职的原因占比较小，且呈下降趋势， 从一定意义上说明滁州分公司的员工队伍具有相对的稳定性。 从各离职原因在 2007-2008 年的变动幅度上看，2008 年离职人员中，对与公司关系 （人际关系、部门之间、与直接上级之间沟通） 、薪酬福利、教育培训机会等方面的原因 表述均较 2007 年有较大幅度的下降，说明滁州分公司在人才培养方面的重视程度有所的 改善，员工满意度有较大提高。以找到更好工作为由的辞职原因较 2007 年下降 14.8 个 百分点，也充分体现出滁州移动薪资水平、内部管理等方面市场竞争力的进一步增强。 但在对近两年员工离职原因分类比较中我们发现，离职员工对工作时间（班次安排， 工作量大小、加班等） 、工作环境（工作地点、工作性质、人职匹配度等）等因素的满意 度下降较明显，说明滁州分公司在提高员工薪酬福利的同时，急需采取适当措施缓解员 工压力、改善员工工作环境、提高人职匹配度、体现员工关爱，才能更好的稳定员工队 伍。 3、2007-2008 年人员离职态度分析 表二表二 员工离职态度分析表员工离职态度分析表 返回公司工作意愿返回公司工作意愿愿意愿意不愿意不愿意不确定不确定 2007 年50.0%20.3%29.7% 2008 年67.8%18.6%13.6% 变动幅度17.8%-1.6%-16.2% 2007-2008 年离职人员在是否愿意返回公司工作的态度上，愿意返回工作的人员比例 均超过半数，且 2008 年较 2007 年提高 17.8 个百分点，说明离职人员对公司的认可程度 较高，人员离职原因的仍属个体差异。 综上所述，人员离职率的下降一定程度上反映出滁州分公司市场竞争力的提高，随着 市场竞争压力的增大，优秀员工如因企业制度的束缚选择了辞职深造或跳槽，对企业来 说无疑是一个巨大的损失。 （四）培训效果 安徽移动征文 论文标题 ：在新的竞争环境下如何保持人才优势 第 9 页 共 13 页 2008 年滁州分公司自办培训 31 期，培训人数达 630 人，人均培训费用约 240 元； 参加省公司培训项目 75 个，外派培训人员 265 人，人均培训费用约 400 元（按报账金额 计算） 。可在培训完后，员工无论是工作热情还是实际技能都未能有明显的变化，公司缺 乏对培训效果和投资回报的评价。因此，培训不能起到留住人才、培养人才的目的，人 员的流失必然会造成公司培训资金、人力等资源的浪费，而却使竞争对手从中获利。 （五）绩效考核 目前的绩效考核不能按照工作量绝对考核员工的工作情况，造成绩效考核差异化不 明显，员工积极性得不到提高，对于优秀员工更体现不出自身的价值，当优秀员工的卓 越成绩得不到相应的回报，或者说与其它成绩平平的员工没有体现出差别待遇时，员工 的士气必然低落。 即使竞争对手还没有打算挖你的墙角，想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供 良好环境、创造升职机会等措施留住企业里最有价值的员工，仍然是一件艰苦的长期工 作。因为高素质员工总是会有工作机会找上门来的，所以注重人才管理，避免人员离职 显得尤为重要。 三、有效防止优秀员工跳槽三、有效防止优秀员工跳槽 “千金易得，一将难求” ，优秀员工的跳槽必然代表着企业的损失。任何企业都避免 不了竞争者的“袭击” ，高素质的员工总是会有工作机会找上门来的。但事实上，不管有 多少原因使得员工想辞职，但大部分员工还都是宁愿留在目前的岗位上，而不想另谋高 就。所以说，如果他们在这家企业觉得很舒服并且受重视，他们多半是不会想要离开的。 在人才提出辞职之前，以下是企业防止人才跳槽常用的几种方法。 （一）提升员工竞争力 近年来，就业压力下的竞争使得在职者不断努力提高自己来保有、提升现有岗位。 员工的竞争力来自实践经验和不断的学习。公司员工实践经验主要通过工作轮换、承担 挑战性工作等经历来获得。而不断的学习则包括企业培训、在职学历攻读等。因此，公 司帮助发展中的员工设定培训、深造计划，提高员工的劳动技能和自主创新能力，从而 提升其竟争力，避免因为企业制度的束缚而造成的优秀员工辞职深造和跳槽，降低企业 的损失。 （二）帮助员工实现自我 员工的自我实现可以激发员工的工作热情和潜力，从而可以帮助组织赢得员工的献 身精神。帮助员工自我实现的途径依据岗位的不同而不同，具体如下表所示。 表三表三 员工自我实现的途径员工自我实现的途径 自我实现自我实现 的途径的途径 提拔晋升，畅 通职业生涯通 道 安排富有挑战性、 探索性的工作 实行轮岗、交 流、挂职 赋予员工良师的 角色（如内训师）改善工作环境 适合人群适合人群 中层管理者 技术人员 一般基层员工 中、高层管理者 技术人员 中层管理者 一般基层员工 中、高层管理者 技术人员 一般基层员工 中、高层管理 者 技术人员 一般基层员工 （三）感情留人，拴心留人 核心员工舒心源于企业的人文环境。恰当的沟通可以塑造领导的亲和力，对激发员 工积极性大有益处。比如：与下属轮流聚一次餐，公开表扬一下表现出色的员工，陪新 员工走一次上班路，天气变化时候的一句问候，过生日时的一句祝福，劳累时的一句叮 咛等，对下属的真心关怀，都会收到正面的激励效果。很多时候，温情沟通或许比大张 旗鼓地褒奖更奏效。 （四）及时作出反应 如果我们十分想留住某个人才，那就没有什么比立即对他的离职作出反应更重要的 了。对辞职快速作出反应，就是要让他一开始就感到他的辞职是件大事。接着要让他知 道企业对他确实很重视，因为我们倾听他的谈话，了解问题出在哪里，不惜花费时间追 根究底。 （五）对辞职消息保密 绝对封锁辞职消息对双方都很重要。对人才来说，这为他改变主意、继续留在企业 安徽移动征文 论文标题 ：在新的竞争环境下如何保持人才优势 第 11 页 共 13 页 清除了一个主要障碍这个障碍有可能使人在作重要决定时犹疑不决。但人才若认准 了一个主意，无论对错，都不会轻易改变。如果其他人毫不知情，辞职的人才就不必面 对公开反悔的尴尬处境，而企业在消息公布之前也能有更大的回旋余地。 （六）倾听员工心声 管理者要坐下来与该人才交谈，仔细聆听，找出他辞职的确切原因。从人才身上了 解到的情况应当原封不动地一级级向上传送，即使其中有对管理者的微词也不必隐讳。 还要了解清楚该员工看中另一家企业的哪一方面，是更好的工作、较高的薪水、慢一点 或快一点的节奏，还是事业上的根本改变？这些方面显然是说服人才改变主意的关键。 （七）关键员工激励和约束机制 为关键员工做好职业生涯规划。移动员工普遍具有高学历、年龄轻的特点，对于知 识型员工而言，他们所从事的职位是否符合其职业长期发展要求，如何实现自我价值越 来越重要。企业应根据关键员工自身特点和发展要求，为其制定发展计划，明确其发展 方向，通过培训帮助他们拓展知识、技能，增加关键员工的归属感。同时，做到员工培 训与服务协议的签署相挂钩，有效防止关键员工流失带给企业成本的损失。 （八）组织挽救方案 一收集到准确材料，管理者就该形成一个说服人才留下来的方案。一般而言，人才 往往是因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力” ，即在该企业长期不顺心；另一个是 来自另一家企业的“拉力” ，即“站在这山望那山高” 。一个成功的挽留方案应该让人才 认识到，他对别家企业种种好处的看法都是不切实际的，还要对最初让人才产生离职想 法的问题提出切实的解决办法。 四、人力资源应急挽留预案设计四、人力资源应急挽留预案设计 随着就业竞争、行业竞争的加剧，企业员工的职业危机意识将不断加强，在职人员 的流动性也必将越来越大。面对员工的突然辞职，企业可以通过有效的危机管理机制来 迅速应对从而将损失降至最低。一般企业员工突然辞职的主要目的是继续深造和跳槽。 企业应细化两者的不同，分别建立应急挽留预案。 （一）针对继续深造人员辞职的应急挽留预案 当今社会，知识、技能的更新速度加快，员工的自我提高意识不断加强同时由于就 业形势的压力，其职业危机感也在不断增强，终身学习成为时代的典型特征。如果企业 的在职教育不能满足其进步的需要，辞职深造便会成为他们的选择。 （二）针对跳槽人员辞职的应急挽留预案