生产培训-精益生产培训资料(ppt 118页)

引言引言 学习目标学习目标 主要内容主要内容 案例讨论案例讨论 第八章 精益生产 华天谋咨询网（） 学习目标学习目标 知识点 l理解LP的理念； l掌握LP体系； l掌握实施LP的条件和基础； l理解看板系统的运行过程。 返回 第一节 LP的产生与理念 第二节 看板管理 第三节 实施LP的基础和条件 主要内容 返回 第一节 概述 一、LP的产生 二、LP的理念 三、LP体系 返回 一、LP的产生 什么是 精益生产 ? Lean Production “精益”一词取“精”字中的完美、周密 、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精” 的含义。 JIT Big JIT Little JIT 8585年，年，MITMIT的一个研究组织五年间花费的一个研究组织五年间花费500500万美元，万美元， 日美欧日美欧5050多位专家，多位专家，1717个国家，个国家，9090个汽车制造厂进行个汽车制造厂进行 调研。调研。9090年，年，D.ROOSD.ROOS等三人发表了等三人发表了“ “改变世界的机改变世界的机 器器” ”。 5050年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察 ，他意识到，他意识到 美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地 需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争 力的生产方式。力的生产方式。 Eiji Toyoda (1913) JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首 先提出，1961年在全公司推广。 20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经 验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机 、飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战 略的重要组成部分。 大约在1980年，JIT概念首次由川崎重工传到 其在美国林肯内布拉斯加的工厂。 我国一汽于1987年开展JIT试点。 1985年 1990年 1996年 1999年 麻省理工学院确定了一个名为“ 国际汽车计划”的研究项目 改变世界的机器第一次把丰 田生产方式称为“精益生产方式” 企业精益化思想 精益企业 返回 企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的. . 二、LP的理念 售价售价= =成本成本+ +利润（计划经济）利润（计划经济） 售价售价- -成本成本= =利润（市场经济）利润（市场经济） 利润利润 = = 售价售价 - - 成本成本 成本决定售价成本决定售价 - -利润掌握在制造商手里利润掌握在制造商手里 售价决定成本售价决定成本 -利润掌握在顾客手里利润掌握在顾客手里 你想过吗？你想过吗？ 精益生产方式的特征精益生产方式的特征-就是彻底的除去所有的浪费就是彻底的除去所有的浪费. . “减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一 假如商品售价中成本占90，利润为10 把利润提高一倍的途径： 2、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素即无谓的浪费。 1、销售额增加一倍 浪费的含义： （丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的 最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。 （丰田）只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何 附加价值的诸因素）。 大野耐一大野耐一 企业现有生产能力企业现有生产能力 = = 产出产出 + + 浪费浪费 生产 周期 运输 时间 停放 时间 等候 时间 作业转 换时间 检验 时间 附加价值时间非附加价值时间 = 加工时间 + + + + + 七大浪费七大浪费 1. 过量生产 2. 库存 3. 搬运 4. 作业本身 5. 等待 6. 多余动作 7. 不良 浪 费 未利用的员工的创造力。 生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需 Making More Than NeededMaking More Than Needed 生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求 Making Faster Than NeededMaking Faster Than Needed 1 1、过量生产、过量生产 任何超过加工必须的 物料供应 2、在库的浪费 库存水平 交货问题质量问题效率问题 维修问题 库存掩盖所有问题 不符合精益生 产的一切物料 搬运活动 3、搬运的浪费 4 4、作业本身、作业本身 对最终产品或服务 不增加价值的过程 任何不增加产品或服务价值的 人员和设备的动作 5、动作的浪费 当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间 6、等待的浪费 为了满足顾客的要求 而对产品或服务进行返工 ! 7、不良的浪费 第一层次的浪费（过剩的生产能力） 多余的人员 过剩的设备 过剩的库存 多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出 第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度） 用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题） 第三层次的浪费 过剩库存的浪费 利息支出 存货跌价损失 等待时间 显性化 消除制造 过剩的浪费 第四层次的浪费 多余的仓库 多余的搬运工和搬运设备 多余的库存管理、质保人员 使用多余的计算机 设备折旧费的增加 间接劳务费的增加 通过作业的再 分配减少人员 消除第三层次和 第四层次的浪费 劳务费 降低 间接制造费 降低 产品成本降低产品成本增加 坏途径 好途径 浪费的层次 消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤 第一步： 了解什么是浪费 第二步： 识别工序中哪里存在浪费 第三步： 使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费 第四步： 实施持续改进措施， 重复实施上述步骤 返回 三、精益生产体系 精益生产的定义： 通过持续改进措施，识别和消除所有产品 和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。 l l 精益生产方式体系构筑精益生产方式体系构筑 顾客满意顾客满意 社会满意社会满意 精益工厂精益工厂 员工满意员工满意 品种品种质量质量成本成本纳期纳期库存库存意识意识六大效果六大效果 两大基础两大基础 彻底的彻底的6S6S活动活动全员参与的改善提案活动全员参与的改善提案活动 准准 时时 化化 自自 働働 化化 两两 大大 支支 柱柱 柔性生产柔性生产.U.U型线型线. .多能工多能工 平均化与平准化平均化与平准化 物品放置场物品放置场. .容器容器. .位置位置. .标准作业与少人化标准作业与少人化. . 看板运营看板运营 生产量管理生产量管理. .品质改善品质改善 设备管理设备管理. . 一个流生产一个流生产( (目视化目视化) ) 小小LOTLOT化化. .交替搬运改善交替搬运改善. . 精益生产的实现方法及技术体系 企业教育、开发、人力资源、5S 全面质量管 理防错体系 低成本自 动化LCIA 设备的快速 切换SMED 设备的合理 布置LAYOUT 标准作业 作业标准 多能工作业员 良好的外部协作 不 断 暴 露 问 题 ， 不 断 改 善 尊 重 人 性 ， 发 挥 人 的 作 用 看板管理 质量保证 小批量生产 均衡化生产 同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力 经济性 适应性 公司整体性利润增加 全员参加的改善和合理化活动（IE） 精益生产的两大支柱精益生产的两大支柱 准时化准时化(JUST IN TIME)(JUST IN TIME) 自働化自働化( (防止误操作防止误操作) ) What are the goals 目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时 准时化定义 Market Area Feed Area Feed Area 成品区 Process A Feed Area Feed Area Process B Feed Area 成品区 出版上的准时生产出版上的准时生产 亚马逊的亚马逊的“ “即需即印即需即印” ” 亚马逊用亚马逊用“ “即需即印即需即印” ”来补足存货来补足存货 这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷 的图书。对于大量印刷的的图书。对于大量印刷的“ “热门热门” ”书籍同样会带书籍同样会带 来利益。来利益。 出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印，书出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印，书 商不用超量订货，从而不会发生退货成本。商不用超量订货，从而不会发生退货成本。 存货减少再次印刷准备成本降低，每 次印刷批量下降 接近单次印刷 自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或 作业员主动使之停止的能力作业员主动使之停止的能力 零缺陷 自働化定义 Andon 板 自働化-流水线安灯 自自働化实施实施 返回 精益思想精益思想 首先确立一个要达到的理想状态，然后首先确立一个要达到的理想状态，然后 去想去想 怎么办？ 改 善 维持 时代的步伐 改善的步伐 P D A C 改善和维持 循环 “ 一天完不成精益系统” 目标管理 班组工作 工位组织 全面效 率维修 物料管理标准化操作 目视管理 过程质量控制 改进工作 丰田生产体系 TPS 奥迪生产体系 APS HPS 2005-2006年 2007-2008年 2009-2012年 1.搭建组织平台 2.建立激励机制 3.提升质保能力 4.建立物流模型 5.提升生产能力 2003-2004年 从5S做起运 用TPS工具进 行自主改善 1.策划精益生 产管理体系 HPS 2.HPS培训、 试点推进、总 结、推广 1.实现准时化 2.精益生产体 系（HPS)形成 HPS构建 打 造 卓 越 企 业 发挥HPS作用做强自身 HPS（红旗生产管理体系） 原构架 完善后构架 计 划 信 息 供 应 物 流 厂 内 配 送 整 车 物 流 学习、推进、总结 体系、运作能力提升 物流信息系统平台 异 地 集 货 取 货 顺 引 顺 建 本 地 集 荷 便 SPS 配 货 物流大日程计划 看 板 运 行 供 货 监 控 生 产 物 流 指 示 物流基础数据、标准及公式流程、帐票、标准作业 准时化物流 整 车 资 源 前 置 顺 序 供 货 本 地 集 荷 便 SPS 配 货 顺 序 配 货 准时化物流 前提条件、物流仿真 HPS准时化 物流 返回 第二节 看板管理 一、推进式系统和牵引式系统 二、看板控制 返回 一、推进式系统和牵引式系统 产品价值流及同步生产过程 外 购 原 材 料 配套单 元 外 购 原材料 部件总装 配 工序工序A A工序工序C C工序工序B B 库存库存a a库存库存b b 完完 成成 生产计划生产计划 生产顺序表生产顺序表 生产指令生产指令 生产指令生产指令 生产指令生产指令 实际产量实际产量 订货需求订货需求 传统生产的传统生产的 “ “ 推动式推动式 ” ” 指挥系统指挥系统 生产指令同时下达给各个工序 废 品 “ “ 推推 动动 ” ” 管管 路路 图图 压 力 缓 冲 区 返 修 库 存 返 修 检 验 库 存 重 检 停 机 推 动 大 批 量 隐 藏 问 题 浪 费 低 效 的 沟 通 大 致 / 估 计 推 动 系 统 小 批 量 可 视 的 生 产 现 场 管 理 尽 可 能 减 少 浪 费 良 好 的 沟 通 准 确 / 真 实 的 信 息 拉 动 系 统 做 , 只是因为我们需要做 做 , 只做客户需要的,按时按量 后工序领取后工序领取后补充生产后补充生产 后补充生产后补充生产 前工序只领取被后工序取用的前工序只领取被后工序取用的 部分部分 后工序领取后工序领取 后工序到前工序只取用所需的后工序到前工序只取用所需的 量量 XX USER/STORE LOCATION XX Pull SystemsPull Systems A method of controlling the flow of resources by replacing what has been consumed SupermarketCustomer ProcessSupplier Process Make What the Customer Needs When it is Needed In the Quantity Needed 前制程库存前制程后制程 回收 指 示 看板 派工板板箱 看板 拉动生产运行基本模式 工序工序A A工序工序C C工序工序B B 看看 板板看看 板板 完完 成成 生产计划生产计划 生产顺序表生产顺序表 生产指令生产指令 实际产量实际产量 订货需求订货需求 “ “ 牵引式牵引式 ” ” 的计划指挥系统的计划指挥系统 返回 二、看板控制 （一）看板的类别及作用 l l 看板：看板：信息传递工具信息传递工具 l l 传送看板：传送看板：安排零部件在前后工序间的移动安排零部件在前后工序间的移动 l l 生产看板：生产看板：确定工作地的生产要求确定工作地的生产要求 生产看板生产看板 A A）工序间看板）工序间看板（工序间生产指示工序间生产指示） B B）信号看板）信号看板 （ （批量生产时的生产指示批量生产时的生产指示） 搬运看板搬运看板 C C）工序间搬运看板）工序间搬运看板（搬运指示搬运指示） D D）外购件供货看板）外购件供货看板（零部件订货、发货指示零部件订货、发货指示） 临时看板临时看板 E E）（临时生产时用临时生产时用） 电子看板电子看板 客户 库 存 清 洗 焊焊 接 P 库 存 冲 压压 供应商钢材生产厂 CAC D D D B 成 品 发 货 工程间引取看单 （电子看单） 工位1 工位2 工位3 工位4 工位5 工位6 分供方 立体库生产线T-1区（PC区 ） 工程间 引取看 单（电 子看单 ） 工程间引 取看单 （循环看 单1） 运输循环设定 运输路径 看板张数 看板制作 工位地点 工位编号 标准工装 工位器具标准化 物流工时测算1、区域设定 2、T-1区标准在制量 工程内引 取看单 （循环看 单2） 工位7 工位8 工位9 海尔看单运行流程 备注： 电子看单：一次性使用 循环看单：塑封可循环使用 信息流程 实 物流 (12)进货 口:即进 货门号或 电梯 (10)事业部 名称及线体 (3) 分供方数 据信息的条 形码 (14)含有 定单信 息的条 形码 (2)物料 分时段 送料时 间 (8) 定单数量 (9)生产定单 号 (1) 分供方名称 及编码 (11) 卸 货地点, 暂定T-1 区 (7)简略码： 直接写物料 名称 工程间引取看单-电子看单基本格式分供方到T-1区 分供方基本信息 事业部基本信息 卸货基本信息 定单信息 01 (13)物料存放 在T-1区 的位置 T-1-01-1404 (4)物料在T-1 区的存放区域 (5)物料使 用的工位 编码 (6) 物料 专用 号 工程间引取看单（循环看单1）立体库到T-1区 (1) 分供方 名称 (2) 分供方编 码 (3) 分供方数 据信息的条 形码 (4)物料在 T-1区的存 放区域 (5)物料使 用的工位 编码 (6) 物料 专用 号 (7)简略码： 直接写物料 名称 (8) 看单容量 (9) 使用的循环看 单中的第一张 (12)进货 口:即进 货门号或 电梯 (10)事业部 名称及线体 (11) 卸 货地点, 暂定T-1 区 卸货基本信息 (13)物料存放 在T-1区 的位置 事业部基本信息分供方基本信息 定单信息 2/4 安装减振弹簧 (1) 分供方编码 (2) 工 位 周 转 看 板 的 顺 序 嗔 号 (3) 部 件使用 工装的 容量 (4)部件的变更 标识 (5)分供方名称 (6)工 位名称 (7)部件名称 (9)工位编码 物料存放区域 (10) 线体编码 (11) 物料存 放区域编码 工程引取看单（循环看单2）T-1到工位 双卡系统同时采用生产看板与传送看板 单卡系统只使用传送看板而不用生产看板 在单卡系统中，总装配工序有日作业计划，根据装配 计划，经过MRP的计算确定各工作地的日作业计划 。每个工作地根据生产需要，用传送看板向前面工序 领取所需要的物料。 （二）看板系统的运行 3 4月内示 月份内示 旬间指示 准定 确定 年度（上期，下 期）销售计划 （ ）生产计划 预测 预定 年度计划 月份生产计划书 旬间生产计划书 实施计划 外包厂商 交货指示 看板的维护 A工厂B工厂 a制程b制程c制程d制程 计划阶段 实施阶段 看板方式 看板方式看板方式 生产运营 上期 下期 MPS 综合生产计划 MRPBOM 库存 采购计划 作业计划 临时采购单长期合同 JIT交流 供应商管理生产过程 看板控制 计划过程 执行过程 工作工作 单元单元 原材料原材料 供应商供应商 看板看板 零部件供零部件供 应商应商 分装配线分装配线 装运装运 看板看板 看板看板 看板看板 看板看板 成品成品 顾客订单顾客订单 总装配线总装配线 看板看板 “单卡系统”运行 A 第1 个 单元 B A 第 2 个 单元 B A 第 3 个 单元 工作单元1工作单元2工作单元3 生产看板取货看板生产看板取货看板 毛坯供应客 户 物流信息流 “双卡系统”运行 看板调度原理示意图看板调度原理示意图 B B 出口出口 出口出口 进口进口 进口进口 （工作地（工作地 A A ）（工作地（工作地 B B ） 上游工序下游工序 生产看板 取货看板 超市 零件 零件 返回 （三）看板运行的基本原则 1、不合格件不交后工序 2、后工序取件（需方到供方取件） （1）禁止不带传送看板和空容器来取件； （2）不能领取超过看板规定的数量； （3）领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。 3、只生产后道工序领取的工件数量 1、超过看板规定的数量不生产； 2、按看板出现的顺序生产。 返回 第三节 实施LP的基础和条件 一、作业标准化 二、均衡生产 三、快速换型 四、U型布局 五、五、现场现场5S5S 六、目视管理 七、准时采购 八、全面质量管理 返回 一、作业标准化 准时生产的基础 Max Min Part Number F7C6-5467934-AB Black Clip Part Description Line Side Address Minimum QuantityMaximum Quantity Smart Number 001423 Market Address C27-N-10DTL-A-01 4 1 Op 20 Route A 标准作业单 Max Min Part Number F7C6-5467934-AB Black Clip Part Description Minimum Quantity 12 Maximum Quantity 2 标准作业单 标准作业单 标准作业单 用最小限度的作业人员和在制品进行的 所有工序之间的同步生产 标准作业 T.T(标准工时) 作业顺序 标准中间在制品 标准作业三要素 以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA （浪费） 的操作顺序有效的进行生产的方法。 标准作业组合票及标准作业票 返回 二、均衡生产 星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产 星期五的生产 看图说话 如果您公司某条生产线共可生产A、B、C三种产品 ，每种产品每月的生产任务如下： A产品：9600件 B产品：4800件 C产品：2400件 每月生产20天，您通常会怎样安排每月的生产计 划？考虑哪些因素? 理由： 讨论分析 总量的均衡：削峰填谷总量的均衡：削峰填谷 N N N 量量 生产线 式样 季季月月周周日日 按品种的数量均衡：减少生产的波动按品种的数量均衡：减少生产的波动 每日的车型、产量每日的车型、产量 9600 2400 4800 240 60 120 16800辆/20天/2班420辆/班 （计划条件） 根据条件进行均等的生产 品种投入顺序：均衡作业量品种投入顺序：均衡作业量 每日按车序循环生产每日按车序循环生产 返回 三、减少调整准备时间（快速换型SMED） 切换过程中的时间损失切换过程中的时间损失 损失时间 停产时间调整时间 生 产 速 度 时间 定单一定单二 丰田在过去几十年间，把调整时间缩短到原来的丰田在过去几十年间，把调整时间缩短到原来的 1/10-1/151/10-1/15 调整时间分为内部调整、外部调整调整时间分为内部调整、外部调整 减少调整时间的方法：减少调整时间的方法： 把调整活动分解成内部和外部把调整活动分解成内部和外部 把内部转换为外部把内部转换为外部 尽量使内部调整时间降低尽量使内部调整时间降低 减少调整时间减少调整时间 Q=Q= 2DS2DS H H 游戏内容： 模仿F1赛车中转维修，维修小组有7名成员，维修内 容：1.撬起赛车；2.更换4个轮胎；3.添加燃料；4. 为赛车及车手补充水等。 要求： 如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使维 修时间最短。 游戏：F1赛车中转维修 当赛车还在比赛尚未进入维修站时，维修站中的7人维修小组已做好赛 车维修的准备工作，即外换型 1人准备撬起赛车，4人负责更换轮胎，选好合适的轮胎，按要求充 足气，各自站在预定的位置 1个人负责加油，事先将汽油和酒精混合好的燃料装入桶内，站在赛 车油箱的位置，另一人负责加水。 SET - EXTERNAL ( 0 SEC.) H O 2 GAS 区分内换型和外换型区分内换型和外换型 赛车进入维修站（发动机怠速），6人维修小组开始各自的工作 1人准备撬起赛车，4人迅速将赛车顶起更换轮胎. 1人迅速将油箱 灌满. 另外人给发动机加水和润滑油，并给车手补充水。 换轮胎的人负责检查轮胎定位，悬挂系统等. 其他人负责检查发动机等其他部分. GO - INTERNAL ( 10 SEC.) H O 2 GAS 区分内换型和外换型区分内换型和外换型 此时的快速维修工作尚未结束， 当赛车重新投入比赛后，维修小组开 始进行整理和新一轮准备工作。 将更换下的轮胎、千斤顶等工具放回原位，并开始下一次快速维修 的准备工作，然后按照查检表确认准备工作是否完成。 READY - EXTERNAL ( 14 SEC.) H O 2GAS 区分内换型和外换型区分内换型和外换型 返回 四、U型布局 单独、固定、不交流 适应、灵活、交流 在制品 操作流程 JIT制造单元：按产品对象布置。 设备设备设备设备设备 设备设备设备 设 备 设备 入口 出口 （1）把库房搬到厂房里； （2）对车间进行重新布置建立JIT制造单元。 截 断 车 车 铣 立 铣 磨 检验 成品 立 铣 物流 工人在单元中运动 存储箱存储箱 机器机器 1 1 机器2 机器3机器4 来自冲 床 喷涂喷涂 车间车间 焊接焊接 存储箱 机器1 机器2 机器3 机器4 来自冲 床 喷涂车喷涂车 间间 焊接焊接 设备设备设备设备设备 设备设备设备 设 备 设备 入口 出口 设备设备设备设备设备 设备设备设备 设 备 设备 入口 出口 工人1 工人2 生产减少1/3后的作业分配图人员的人员的 “ “ 多面手多面手” ” 化化 返回 五、现场五、现场5S5S 现场改善的三大支柱：现场改善的三大支柱： “ “5S”5S”、标准化和消除浪费、标准化和消除浪费 整顿整顿 清扫清扫 教养教养 整理整理 1S 清洁清洁 通过通过5S5S 提高提高 组织效率组织效率 2S 3S 5S 4S 车间通透，区域清晰，少障碍 车间标线 着装整 齐一致 加工前后 区分清楚 设备状态 指示清晰 车间干净 整洁 第1个S整理 将有用东西 定出位置 第5个S修养 第4个S清洁 第3个S清扫 区分“要用”与“ 不用”的东西 保持美观整洁 员工养成良好习惯 遵守各项规章制度 将不要东西 清扫干净 第2个S整顿 5S之间的关系 6S管理：整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SETKETSU） 素养（SHITSUKE） 安全（SAFETY） 8S管理整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、 节约、学习 素养 整理整顿清扫 清洁 习惯 安全 5S 6S 返回 六、目视管理 人的行动的60%从“视觉”感知开始！ 目视管理-用眼睛来管理的方法 视觉化 大家都看得 见 公开化 自主管理， 控制 普通化 员工领导相 互交流 uu 目视管理的特点目视管理的特点 经营的 可视化 现状的 可视化 顾客的 可视化 智慧的 可视化 问题的 可视化 可视化控制可视化控制生产进度控制生产进度控制 生产运行可视化控制人员平衡看板表 可视化控制可视化控制物料移动物料移动 物料拉动看板 在制品物流拉动看板系统 可视化控制可视化控制存货管理存货管理 物料存货可视化管理 成品发运看板 看板作战 仪表管理区 标签 方向、转动表示 安全带尺寸 开关表示 电压表示 检查标记 配管颜色 润滑标签 营造一目了然的工作场所的 具体活动项目具体活动项目 电线管理 安全色、危险色 灭火器 防错表示 管理界限表示 责任者标签 划分通道线、分区线、整顿线 物品放置方法：工具、文具、量具 各种管理界限表示 整理汇集 生产小组信息生产小组信息 #100生产线每小时产量数字 CUMMUL. 时段目标实际+ / -+ / -原因 7:00-8:0010010000 8:15-9:007570-5-5生产线小停机 9:00-10:0010010550 10:00-11:0010080-20-20#3冲压机钻头损坏 （10分钟） 11:30-12:0050500-20 12:00-1:001001033-17 1:00-2:001001055-12 2:15-3:007560-15-27没有螺栓（10分钟） 3:00-4:001001055-22 产量公告板产量公告板 返回 七、准时采购 1、建立密切的供应商关系； 2、选择尽量少的、合格的供应厂家。 返回 八、全面质量管理 丰田等日本企业的做法： 1、从源头上控制质量； 2、重视现场质量管理； 3、“自动化”。 LP倡导的质量理念是“零缺陷”。 返回 （一）相同点 两种现代化的生产计划和作业控制系统，它们服务 于共同的管理目标：提高生产效率、减少库存费用 和改善用户服务。 （二）主要区别 1、适合于不同的生产环境： （1）JIT适合于生产高度重复性产品的系统； MRP适用于批量生产、按用户订单生产、产品 多变等不同的生产环境。 补充：MRP与JIT的异同 （2）MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件 投资费用高；JIT可由人工系统完成，不一定需要有 计算机系统。 JIT JIT与MRP的混合 MRP 低高 主进度安排平稳性 JIT (重复） JIT与MRP混合 （部分重复） MRP （不重复） 批量生产混合系统： 使用MRP把物料推进工厂并 进行能力计划；JIT用于车间 控制部分。 3、管理思想的差异 JIT起源于日本，MRP起源和发展于美国。体现了两 国不同的管理思想及对待库存、批量、质量、提前 期不同的处理方式。 MRP管理的范围比JIT广，它能用于计划工具、维 修等其它活动的物料需求、辅助财务计划。 2、管理范围不同 返回 MPS 综合生产计划 MRPBOM 库存 采购计划 作业计划 临时采购单长期合同 JIT交流 供应商管理生产过程 看板控制 计划过程 执行过程 JIT和MRP的结合 JPF的LP 美国经营寿险和养老业务的JPF公司成功地将制造性企业的精 益思想运用于服务行业，为其他企业提供了典范。 JPF的保险单申请过程与生产过程中的装配线非常相似。就像 汽车装配线的各个步骤一样，JPF公司的保险单也要经过一系列 的申请过程，从最初接受保单申请、风险评估到最后的保单的 发放或是拒绝。要让整个流水线高质量、高产量地运行以满足 客户的需求，这是一大挑战。JPF推行的精益生产包括：使关联 流程紧靠一起、制定标准化的操作程序、消除工作返回至上一 环节的现象、设定统一的工作节奏、平均分配工作量以及将绩 效结果公之于众。 使关联流程紧靠一起 重新安排各流程小组的位置，使相关联的流程小组挨在一起 ，这就使得申请过程中彼此衔接的步骤更加接近。这样不仅有 利于流程的连续性，也有利于不同部门的工作人员间的相互交 流。 制定标准化的操作程序 每个员工在工作流程重都有自己的方式将申请归档。这就会 造成瓶颈和时间的浪费。因为一旦有人请病假伙食外出度假， 他的同时就会为某些所需的申请到处寻找。因此必须实施统一 的申请和存储方式（如，按照字母顺序或是按照工作地存档） 。 消除工作返回至上一环节的现象 过去，JPF按照是否需要主诊医师报告将申请分类，然后根据 申请人姓氏的首字母进一步分类，比如姓氏首字母为P、D或S 的申请将被分配给员工X、Y和Z。每批保险单申请的数量很大， 从一到工序到下一道工序需要一天的时间，甚至更长。并且这 也导致在流程的“库存”过多，另一方面有些员工却过于清闲。 另外，一旦发现出错，则不得不将此申请返回出错的环节，从 而形成瓶颈，导致延时更长。现在，不管申请人的姓氏以哪个 字