生产计划-生产计划管理培训教材(ppt 77页)

第七章 生产计划 1 第7章 生产计划 7.1 计划管理的一般概念 7.2 综合计划策略 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定 7.5 收入管理 2 7.1 计划管理的一般概念 7.1.1 企业计划的层次 7.1.2 生产计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 7.1.4 生产能力 3 战略层：战略层计划涉及产品发展方 向， 生产发展规模，技术发展水平 ，新生产设备的建造等。 战术层：战术层计划是确定在现有资 源条件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产值和 利润 、员工、库存等。 作业层：作业层计划是确定日常的生 产经营活动的安排 战 略 层 战术层作业层 7.1.1 企业计划的层次 4 战略层计划战术层计划作业层计划 计划期 计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长( 5年) 粗(年) 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取 中(一年) 中(月、季) 工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用 短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分) 车间、工段、班组 详细 低 低层，车间领导 日常活动处理 5 工厂覆盖区域 和产品类的 年度预测 产品类、品种 和零部件的 月度预测 工厂/产品 分配子系统 产品类综合 计划子系统 产品品种 进度计划 子系统 品目 进度计划 子系统 品目 进度计划 品目和品种 轮番生产周期 子系统 产品品种和零 部件月度预测 与订单录入 库存控制 子系统 分层生产计划系统的决策顺序 公司决策工厂决策车间决策 MPSMRP 6 计划层 执行层操作层 计划的形式及 种类 生产计划大纲(综合)、 产品交付、产品出产计 划 零部件(毛坯)投入出产计 划、原材料需求 计划等 周生产作业计划、关 键机床加工计划等 计划对象产品(假定、代表、具体 产品)工矿配件 零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料 工序 编制计划的基 础数据 产品生产周期、成品库 存 产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存 加工路线、加工时间 、在制品库存 计划编制部门 经营计划处(科)生产处(科) 车间计划科(组) 计划期一年一月一季 双日、周、旬 计划的时间单 位 季(细到月)旬、周、日工作日、小时、分 计划的空间范 围 全厂车间及有关部门工段、班组、工作地 采用的优化方 法举例 线性规划、运输问题算 法、搜索决策法则SDR 、线性决策法则 LDR MRP、批量算法各种作业排序方法 7.1.2 生产计划的层次 7 产品设计 工艺计划 生产能力 综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划 需求预测 客户订单 现有库存 可用原材料 劳动力 外协能力 市场需求 研 究 与开发 8 原料供应信息 需求信息 资金信息工艺技术信息 库存信息燃料与动力 外部协作能力 内部生产能力 生产 计划 9 1、产品品种指标 2、产品质量指标 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合 格率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和 工业劳务的价值。 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳 务总量。 净产值：企业在计划期内新创造的价值。 5、出产时间 生产计划指标体系 10 7.1.3 制定计划的一般步骤 确定 目标 评估 当前 预测 未来 确定 方案 实施 评价 11 确定目标 评估当前条件 预测未来环境和条件 确定计划方案 实施计划 评价结果 拟定多个可实现目标的方案，按照拟定多个可实现目标的方案，按照 一定的标准，选择一个方案一定的标准，选择一个方案 检查目标是否达到，如果没有达到检查目标是否达到，如果没有达到 ，检查原因，反馈并修改计划，检查原因，反馈并修改计划 根据国内外政治、经济、社根据国内外政治、经济、社 会和技术因素综合预测会和技术因素综合预测 1 1外部环境外部环境 2 2内部条件内部条件 根据上期计划执行结果，制定具体的目根据上期计划执行结果，制定具体的目 标，如市场占有率，利润目标等标，如市场占有率，利润目标等 12 滚动式计划 2005 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009 2010 执行计划预计计划 滚动期 近细远粗 边执行、边调整、边滚动 13 滚动式计划方法的优点： 计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性 14 东方电器开关厂滚动生产计划的推行 一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品 的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订 单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同， 每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要 求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分 被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组 织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济 效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。 为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要 求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计 划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。 它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、 边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化 ，又能保持自身生产的稳定和均衡。 15 经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应 工厂产品生产管理。 二、年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年 度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年 为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。 如图所示： 二 季 度 三 季 度 一 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 2000年2001年2002年2003年 1999年 第四季度编制 执行计划 2000年 第四季度编制 准备计划预测计划 执行计划准备计划预测计划 16 操作程序及经验： 对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客 户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的 依据。 对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差 异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便 对上轮的准备计划提出调整和修订。 根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计 划指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产 量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产 率、产品合格率等。 编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经 营计划方案。 17 企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分 别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技 术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、 新产品开发计划、质量计划等等。 各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总 部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执 行。 编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。因 为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计 划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期 执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚 动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才 能使计划更符合实际情况。 18 三、月度生产作业滚动计划 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月 度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月 为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示： 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 1月 2月 3月 4月 5月 实施计划准备计划预测计划 实施计划准备计划预测计划 预测计划准备计划实施计划 1999年12月 编制 2000年1月 编制 2000年2月 编制 19 在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制 的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化 以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月 作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改 、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计 划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调 整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本 轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保 证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。 各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就 可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、 机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要 求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以 及原材料、元器件和协作配套件的供应。 20 对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和 初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部 门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作 的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作， 各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段 、分班组作业计划并准备组织生产。 对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所 需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不 投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲 目生产，造成新的积压和浪费。 四、成效 东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计 划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划 工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准 确， 21 计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合 实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在 滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、 详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证 为实施计划的准备工作有更充分的时间。 东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需 要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企 业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动 计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加 平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关 系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、 只顾本部门利益的现象大大减少。 东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此 ，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个 脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。短 22 短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高 ，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可 观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达 25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳 动生产增长率32%。 23 生产计划 战略管理战略管理文化管理文化管理 项目及网络计划 产品R 产品(工件)i的总工作量。 其余符号同前。 71 交货期的确定（续） 4. SLK(Slack): di=ri+pi+k 式中,k 固定常量。 SLK法与CON法不同之处是将产品的总 工作量分离出来 体现了不同产品之间的差别。 5. NOP(Number of operations):di=ri+kni 式中,ni 产品(工件)i的工序数。其余符 号同前。 NOP法实际上是认为排队时间是主要的 。 72 7.5 收入管理 收入管理（revenue management）最初称收益 管理（yield management）是在不同时期对具 有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以 产生最大收入或收益的综合计划策略 民航、酒店、剧院、租车公司等纷纷采用收入 管理 通过市场预测，实行差别性定价，优化资源配 置，将“座位”按不同价位适时地卖给不同的 顾客，使收入机会最大化，机会成本和风险最 小 73 7.5 收入管理（续） 实行收入管理的公司产品具有的特点 产品/服务的价值易逝 产品/服务可在消费前销售 需求随时间变化较大 企业能力相对固定 市场可进行细分 变动成本较低，固定成本较高 74 7.5 收入管理（续） 举例 某酒店有100间客房，以前