看世界500强企业如何做新员工培训

看世界看世界 500 强企业如何做新员工培训强企业如何做新员工培训 海尔：海尔：“四步曲四步曲”打造合格新员工打造合格新员工 新进员工离职率居高不下是不少企业的通病，而海尔集团每年招录上千名大学生，离 职率却一直很低。海尔大学培训部主管王峰认为：“关键在于新员工培训四步曲。 ” 第一步：使员工端正心态。这第一步很重要。海尔首先会肯定待遇和条件，让新人把 “心”放下，做到心里有“底” 。接下来会举行新老大学生见面会，使新员工尽快客观了解 海尔。同时人力中心、文化中心的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们 心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。让新员工真正把心态 端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展 的。 第二步：使员工把心里话说出来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡” ，员工有 什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海 尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励；而对不适用的建议也给予积 极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于 说出自己心里的话。 第三步：使员工把归属感“养”起来。敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式” 的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成 自己的“家务事“，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。 第四步：使员工把职业心树起来。当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引 导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了 开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一 年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与 海尔同呼吸、共命运。 玫琳凯：让每个新员工都事业有成玫琳凯：让每个新员工都事业有成 上班第一天，玫琳凯新员工都会收到第一份“大礼”醒目的立牌上有中英文的欢 迎词。另外，培训专员会交给她一个文件袋，装有公司资料、规章制度、电脑及 E-learning 系统的用户名和密码。电脑、电话、文件架、印有公司标识的笔记本、圆珠笔、文件夹、 订书机等办公必需品早就准备妥当。 3 天的培训将从公司、部门、个人三个层面进行培训；培训讲师都是总监级别以上的 公司高层管理人员。第 1 天的培训让新员工了解公司的历史、价值观、公司使命、远景以 及公司的发展策略。 玫琳凯高级人力资源经理袁纯表示：“在入职培训时反复强调公司的远景和策略，就 是希望新员工能更好地体会公司的各项战略。明白公司的方向，对公司各项举措就能理解。 ” 第 2 天的培训中，各个部门的总监会把每个部门的职责、目标、远景、策略向新员工 做介绍。使新人对公司业务流程有初步了解、清楚了各部门的职责，明白公司业务流程， 更容易进入角色。在“沟通和认可“的培训中，除了彩妆、护肤的知识外，还讲授办公室礼 仪和出席重大仪式的社交礼仪，非常实用。 第 3 天的培训叫做“事业有成” 。 “事业有成”培训的是有关个人职业生涯发展的内容， 给员工指明方向，帮助他们对自己使命有更清楚的认识，对自己在公司的定位更清晰。 “目 的是告诉新员工，该如何把个人工作和公司远景联系起来。首先，他们需要了解组织的需 求；第二，他们要对自己有清楚的认识；第三，审视个人价值和组织需求是否匹配；第四， 利用工作来激发自己的激情；第五，如何利用同事、上司等资源。 ”袁纯说。 培训结束后，跟进与评估是培训负责人最重要的工作。用专门设计的问卷，了解新员 工在企业的工作情况；和主管及同事相处情况；工作压力大不大，对公司价值观是否认可？ 3 个月的试用期满，主管会对新员工作评估。培训后，人力资源部对新员工的表现也会及 时跟进，在他入职 2 个月后，人力资源经理会作面谈。 微软（中国）：注重微软（中国）：注重“传、帮、带、传、帮、带、 ”的导师培训的导师培训 微软公司的学习理念是：70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、同事那里获 取，10%的学习从专业培训中获取。 微软上海分公司人力资源部经理陆华介绍：“一般来说，新员工进入微软的第一年被 设计为学习期。 ”在学习期中，前三个月重点学习公司的价值观、行为准则、公司文化、公 司远景任务和公司政策。在这三个月里，微软还会提供其它的基本培训，比如如何使用公 司的设备、如何履行报销等财务手续、如何利用公司的网络资源、公司为员工提供了什么 样的福利等等。 在之后的时间里，则是一些比较深度的培训，例如如何参与公司的一些员工计划，如 何进行绩效管理，如何完成每年一次的职业生涯设计等等。这些培训是一些基本培训，至 于专业技能培训则主要由各个部门来设计，既包括在中国的培训，也随时可能有机会去美 国或世界其它地方参加培训；培训时间短则几天到一周，有的长达几个月。 陆华说：“微软通过熟练员工来教育新雇员，这是微软入职培训的一大特色。 ”这些熟 练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作以外还要担 负起教导新雇员的工作。特别要提到的是，微软的员工可以根据自己的需要提出培训申请。 公司会把一些重要的培训计划放在员工网站的主页上，员工看到后可以根据自己的需要向 上级提出申请参加这些培训。 其他的培训主要包括两个部分，一个是自己的上级和同事的言传身教；另一个是为新 员工寻找一个“导师” ，这个导师通常是员工工作部门之外其它部门的资深员工，微软的目 的在于为员工创造了解自己工作领域之外的业务的机会，以培养他们本职工作之外的能力 和发现自己其它潜能的可能性。 Intel：让新员工与执行层对话：让新员工与执行层对话 Intel 的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中会告诉员工薪金的 情况，Intel 公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。 培训的课程包括 Intel 的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分 是讲 Intel 的文化，详细介绍 Intel 的方向是什么，战略是什么。 Intel 还给员工安排了一个执行层 ESM（executive staff member）和员工对话，称为 new hire forum，Intel 从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话，回答他 们一些问题。 Intel 管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料是非常明确地告诉经理每 个月教新员工干什么事情，Intel 要求经理首先对新员工的一对一交流的内容是什么，其次 培训什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相 同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估时，30%看他们在管理员 工方面的表现。 IBM：帮助员工积极成长：帮助员工积极成长 IBM 招纳员工注重基本职业素质和专业技能两个方面。基本职业素质内容包括沟通技 巧、计算机操作能力、英文水平及发展潜力等。其中，IBM 非常看中个人发展潜力，因为 IBM 认为这关系到员工学习新知识、接受新观念、适应新环境的能力，关系到员工是否能 够有所发展。 新员工进入 IBM，首先要进行为期 4 个月的集中培训。培训内容包括 IBM 的历史背景、 规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两 种形式。培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；而不合格者将被淘汰。 在 IBM 看来，经过 4 个月的培训，只是使受训者有了一个 IBM 员工的基本概念。要 成为 IBM 的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅， 一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟 学什么。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。 实习结束后，到了选择走什么路的时候了。年初，员工要做工作计划和个人发展计划， 提出继续深入做现在岗位工作或变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现 有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继 续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新岗位。 美国时代周刊曾这样评价 IBM：“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方 式带来和将要带来如此巨大的影响。 ”这恐怕是对一个企业的最高评价，也从另一个角度说 明 IBM 的成功。关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展 有机地结合起来，让员工与公司一起成长，这应该是 IBM 成功的真正奥秘。 方正电子：方正电子：“三维三维”培训体系培训体系 培养自己的人才，是方正电子的一条既定策略。一名年轻人从学校走向社会，首先要 解决的是角色转换的问题，方正电子为此特别设计了一个为期一个月的新员工培训流程。 应届毕业生一进公司，就会收到一个装有礼品、需要办理的手续、学习用品、带有公司 LOGO 的 T 恤等物的背包，在随后开展的新员工培训中，新进员工将会接受有关企业文化、 基本制度、行为规范、个人发展等方面的培训，通过这些培训，可以使新人尽快熟悉环境、 了解岗位。方正建立了一套“三维”的培训体系：第一维度按职务层次划分，从普通员工 到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等； 第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。在培训方面，方正有着很强的实 力，比如方正技术研究院的很多技术人员可以边工作、边学习，很多领导在做管理工作的 同时还在带研究生，可以给予工作和专业上的双重指导。 联想：多层级培训联想：多层级培训 新员工加入联想后，公司为每一个新员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资 深员工，为新员工提供个性化指导。 新员工从进公司的第一天开始，就会得到不同的培训，从公司级培训到部门级培训， 从岗前培训、入职培训、职业技能培训、专业技能培训、管理培训，到各级干部培训等。 此外，联想作为国内知名 IT 企业，有着广泛的合作资源，员工因此有很多与国际厂商进行 交流式培训的机会，利用这样的机会，员工可以及时跟踪掌握专业领域的最新技术。 如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，也可以及时与上级沟通，在可能的情况下 进行部门内或部门间的调岗。另外，当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行 轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；三年后，可根据个人的职业兴趣和 能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。 华为：华为： “大合唱大合唱”激励新员工激励新员工 与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为前，新入 职的员工需要参加 20 天的公司文化培训。 新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450” ，代表你是 17450 个进入 华为的员工，你的邮箱和培训编号都是这个号码。同时，你拥有了自己的培训档案，因为 华为员工在不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状 态的一个完整的记录，正式入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。 华为给每批新员工做“华为 X 期”这样的编号，每期分成若干 50 人左右的中队，每 个中队分成 2 个小组，各个级别都有学员负责人。 宣扬民族主义情怀， “打败跨国公司，进入世界 500 强，为民族工业争光” ，这是华为 入职培训的主旋律；在培训方法上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近 距离交流，而且采用案例教学，这样不但保证了课程的生动性，而且让培训永远不与现实 脱节；华为在新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员工回忆，总裁任正非的每 次演讲都会让大家热血沸腾。 入职培训时，经常唱的歌曲有真心英雄和华为之歌 ，另外还有专门针对销售人 员的激励歌曲。这样军训似的生活，似乎和军人出身的华为教父任正非的经历有关。 华为人对培训中的“大合唱”记忆犹新， “合唱听起来很傻，可是在那样的氛围中， 我确实被感染和沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道 自己成为了华为的一份子。 ”前华为市场部王浩这样评价华为培训中的“大合唱” 。 LG：口号式的魔鬼培训之旅：口号式的魔鬼培训之旅 在一个只有 3 万人的小城，突然出现一队身穿红色马褂，手拿红色旗帜的队伍。一边 做 20 公里的拉练，一边背诵着各种斗志昂扬的口号。这不是红军的两万五千里长征，而是 LG 电子的新员工野外拉练培训。20 公里下来，这些口号已经溶入每个员工的骨子里面。 “LG 电子在中国的飞速增长确实让很多人吃惊，40甚至更多的原因得归功于 LG 理 念彻底的贯彻执行，亲身体验一下它的魔鬼培训，就知道 LG 的钢铁是怎样炼成的了， ”电 子经营革新部门尹源浩部长坦诚地说。 LG 的培训确实具有不同于欧美跨国公司的特色。每天的培训时间表都会被安排得满 满的：早上 6：30 起床进行早操，然后是封闭式的授课，一般课程都会到晚上 9 点以后结 束。 期间员工没有任何的多余时间来进行思考，所有给你灌输的东西都毫无保留的接受。 为了让员工之间相互熟悉，LG 设计了有趣的游戏。教官会给每个员工一份表格，里 面有 20 个问题，比如：小组中谁是去过上海的人？学员必须在小组中找出那个人并记住他