好主管不该教员工

好主管不该教员工好主管不该教员工 【节选】 作者：长野庆太 如果你对自己在企业内的前途有任何疑问，就该看好主管不该教员工，作者将 给你价值不菲的建议。 公司的主管不是拿薪水来做好人公司的主管不是拿薪水来做好人 决心不教部下的好上司或者该说优质上司，必须要有不因人情而屈服的觉 悟，才能完成公司交办的使命，获得最大的工作成果。即使心里难过，也要公事公 办，否则不适任的人会拖累整个团队，届时很可能有更多人得卷铺盖走人。 商场是人类的世界，所以要人情的影响力变成零根本是不可能的，但身为一位上司， 有责任和义务让人情的影响减至最低。遭到撤换的人会感到难过，但是，做出撤换 决定的人也是很痛苦的，因为他这么做，其实是公开承认自己看错人、用错人。 当主管的人要搞清楚，公司给付的薪水里也包含请人走路的工作。更重要的是，其 他的部下也正看着负责做出撤换决策的你，其他部下是继续支持你、还是从此 不对你抱任何希望？都和你做出撤换决策的过程息息相关。 因为，撤换命令的发布虽然震慑人心，但也只不过是个办公室里的新闻而已，然而， 决策的过程却会让人记忆深刻，其中的关键在于公平二字。 既然多数的企业文化那么重视善于协调的人，为什么还会有那么多的臭脸员工 及不回话员工呢？这不是很矛盾吗？ 其实这就是为了强迫员工万事忍耐，以维持公司内部的和谐，所以就算员工的态度 有些恶劣，公司也会容忍。换句话说，当公司以和谐之名，强迫员工认同不合理要 求时，公司就必须相对地容忍员工的臭脸及不逊的态度，不是吗？ 你的老板大声呼吁和谐的同时，实际上公司是否充斥着不满和肆无忌惮的怨言、 或是许许多多的牢骚呢？经常是主管要求别人和谐的同时，自己却说出一些让人心 远离和谐的牢骚。这是怎么一回事？差劲的公司会忽视这样的牢骚，但优秀的公司 却是不能允许的。基层的单项业务负责人发出牢骚，固然会受到谴责；管理阶层发 出牢骚，公司就有义务让他接受辅导。 大多数的人、包括我也会觉得不过就是牢骚，不需要这么严厉处置吧？，但就 是得这么严厉才行，为什么？因为发牢骚就是发牢骚，不是讲意见，和和谐更 是一点关系也没有。公司里一旦有人发出牢骚，就会影响原本进行顺利的工作流程。 个人要生气或发脾气都可以，但是，当你为了发散你的怒气而大声怒骂，甚至讲脏 话（如 Fucking 等会让人联想到性别歧视的暴力用词）代替怒骂时，只会使业务停 滞。 因为听到有人大吼大叫，公司其他员工的工作效率一定都变差。如果是一位好上 司，就应该确实管理这种职场的环境污染。同样的，对于总是臭着一张脸或 一副爱理不理的员工，应该让他彻底面对自己的态度，改善态度问题，要不就是告 诉自己：我不需要这样的员工，直接把他撤换掉。 臭脸、不回话员工也是造成作业流程不顺利的原因之一。好主管绝对不是因为不喜 欢或讨厌才决定撤换部下，为什么绩效一直保持优异的主管，要忍受一个不回话的 臭脸员工，并继续雇用他呢？这种部下应该直接开除。 笨主管才要部下照表操课笨主管才要部下照表操课 基层员工，应该曾经遇过到像只鹦鹉似地，把提高效率！提高效率！当作口头 禅的上司，这就是他在作业流程中所担任的角色。 事情随轻重缓急安排妥当，工作起来会更有效率这句话说得一点也没错，但问 题在于，基层员工的工作都是别人安排的，主管讲这种话一点也起不了作用。 比方说，一定有上司曾经告诉你，业务每天要做的功课就是以小时为单位制作日程 表，然后照表操课：早上，回复昨天来不及回信的电子邮件或电话。接着去拜访客 户。下午开完会后，进行电话访问及制作简报数据。接着再去拜访客户等等。如此 仔细地分配时间后，上司会告诉你：只要你按着日程表照表操课，就能有效率地 完成各项工作。 但是，只要曾经照表操课的人都知道，那种方式一点用也没有。因为每天要做 事情里，自己可以控制的因素少之又少。比方说，某天客户传来的电子邮件数量可 能暴增；和客户电话联系时，你怎么可能控制谈话的时间长短；最常遇到的就是上 司召开一个预定三十分钟的会议，结果不只三十分钟，甚至过了一个半小时会议他 都还没结束，这哪是部下自己所能控制的？ 因此，要求部下照表操课的主管，只会招来部下私下嘲笑。 如果你害怕做出撤换部下的决定，部下就有可能出现这种言行。但是，一家真的奉 行业绩至上主义的公司，应该是已做好随时撤换部下的准备，所以只要部下能让作 业流程顺利进展，任何个性都是可以容忍的（这种员工也许我行我素，但不会无法 无天）。相反的，如果部下的个性温和善良、却会拖累作业流程的进行，就应该加 以谴责或开除。 不只如此而已，破除和谐这种暧昧不清的氛围后，主管还有一项更重要的工作 要做，那就是寻找每位员工的真正工作动机。或者说，给每一位员工属于自己的工 作动机。 很多谈如何领导八年代后期年轻人为主旨的相关书籍里，缺少的就是这一点。 这些书多半都是谈说话技巧或言行举止，认为这让主管和部下之间得以心 灵相通事实上却不会给对方的人生带来什么好处。也就是对公司没有益处，对主 管本人也没有帮助，当事人更是无法长进。换句话说，这只是表面的职场和谐术 ，是给懒惰上司的建议而已。要让部下自动自发不是这么做的。 好主管会否定虚假的内部和谐，他不教员工，却会深入探索部下的工作动机。 在强调和谐、公司内部一片和睦的企业里头，只要上司单方面发表振奋人心的宣言， 或发起宣誓命运共同体的誓师大会，就足以激发员工奋发向上的干劲。就我的经验 而言，一九八年代左右，只要在誓师大会上吃了公司叫来的外送寿司或炸鸡、披 萨，就足以激起加油！的干劲。但是，对现在的年轻人不能用这套了。 年轻人已经看过、听过太多冒险成功或转职成功者的例子了。部下们不会像上司所 期望地那样全心为公司奉献。而上司若因为部下不愿全心奉献，老是把现在的年 轻人啊挂在嘴边，同样没有当主管的资格。你必须知道部下真正的工作动机。 因为只有当你真诚地倾听部下的心声，并表现出愿意助一臂之力的诚挚态度，才是 激发部下愿意为公司贡献的最佳方法。在现今这个时代，必须好好对员工解释，员 工才能明白为公司创造出最大利益时，自己可以得到什么好处。 此外，现在的年轻人想知道的是：上司真的是对自己将来人生具有重大影响的人吗？ 自己到底可以从这位主管的身上学到什么东西？现在的这份工作能给自己带来什么 样的成就感与喜悦呢？只要了解这几点之后，每个部下都可以创造出更大的工作成 果。 上司没有必要教导部下，但上司一定要回答部下的问题。我认为这是上司的工作。 因此，部下应该向上司要求的是，请上司倾听自己对未来人生的志向，而不是讨论 自己所扮演的角色或将来在公司里头的可能出路。相对的，很少人会在同一家公司 待一辈子，因此如果一个当上司的人把自己整个人生都投注在这家公司的话，部下 就没有办法（也不可以）向上司坦承自己对未来人生的志向。 如果你身为主管，还把自己所有的事业志向全都放在现在这家公司上，你还是应该 以全都告诉我吧！的态度面对部下，鼓励他亲口说出自己人生的未来志向，他 们的心声通常是公司未来必须调整的方向。 尽管没有完美的薪酬制度，但主管对于工作的评估（Performance Evaluation，绩 效考核）却绝对不能妥协。考核是给薪的基本原则，这部分一旦随便行事，则之后 主管的任何作为都不会获得认同。 用数字凸显价值用数字凸显价值 为什么考核这么重要？ 我们的社会可以称之为学历当家的社会，更正确的说法是毕业学校决定一半 前途的偏差社会。 能力给薪，对职场只不过是发放薪资的标准而已，但人事考核却会影响到日后的晋 级、升迁、人力调配，以及日后转换工作的机会，很多员工还把考绩当成评估自 我价值的基础，他们认为，为了下个阶段能找到一份好工作，必须先在目前的公 司里获得好评、获得升迁。因此，人事考核的重要性不言而喻。 别用大锅饭打击人才别用大锅饭打击人才 正确的人事考核，就是考核的内容项目愈具体愈好。内容要如何具体化呢？首 先要设定一个目标可以用数字表达的目标，然后再思考有哪些方法可以达到那 个目标。 设定目标数字，就像我们会以数字来表达营业额和获利目标，这很容易让人一目了 然。其他像是库存管理和应收帐款管理等，也可以做一定程度的数字化目标。以数 据表示的目标是无从争议的。 问题在于难以数字化的部分，例如，人事部的员工该如何数字化呢？ 我们可以从离职率来做目标的数字化。离职率上升，很可能表示人事部门并未针对 给薪制度或其他的待遇问题，向总经理提出有效的改善方案，以致于优秀员工觉得 公司亏待他们，纷纷离职；总经理得因此扣减人事部员工的考核分数。当然，光是