如何成为一名优秀主管

如如何何成成为为优优秀秀的的主主管管姓姓姓姓 名名名名 培训师简介：培训师简介：培训师简介：培训师简介： 陈陈陈陈 国国国国 兴兴兴兴 资资资资 历历历历 国家高级营销师、战略人力资源专家 高级工商管理（EMBA） 创立神经语言销售学（NLM-Neural Linguistic Marketing） 营销管理资深教练、企管大师 品牌传播、战略与管理专家 青少年成功学权威、亲子教育专家 经经经经 历历历历 曾经担任： 中国人力资源研究会培训中心副主任 中央教育科学研究所培训中心副主任 中国青少年发展基金会北京三辰影库市场总监及青少年成功学导师 湖南营销学院副院长 韩姿娜内衣连锁、浩瀚鞋业、恒广集团、深圳唯特偶集团等多家公司总经理、管理顾问等 中山大学客座教授中大方略高级培训师 主主主主 讲讲讲讲 课课课课 程程程程 如何成为优秀主管、管理的八大核心技能、讲师培训教练班、执行力、团队建设、商务礼仪 销售的九大职能、销售激励培训、营销与策划、成功学、潜能开发、人才战略、职业规划 有效沟通、NLM（神经语言销售学）-互动行销、提高员工忠诚度诚信敬业与成功 家具业营销策划制胜超级训练营、商业地产之市调营销招商经典训练课程 企业文化建设、员工诚信敬业教练技术训练营 授授授授 课课课课 风风风风 格格格格 陈教授深谙营销管理和成人教育之道，授课内容新颖、精彩，擅于互动教学，表情达意幽默恰当，形体 语言引人入胜，善于针对知识结构有差异和年龄差距大的群体进行训练，训练效果明显。 客客客客 户户户户 名名名名 单单单单 作为一个专业的培训师，陈教授历经多家企业机构培训总监、市场总监、总经理职务，身经百战，集理 论与实战于一身，上千场次的研讨授课经验，曾为多家企业诊断辅导。曾接受陈教授服务的企业数百家，列 举部分如下： 1、美国通用电器（GE） ；2、深圳中原地产；3、湖南益伟地产开发有限公司；4、钡萱服装（深圳）有限公 司；5、深圳机场；6、湖南五强； 7、深圳志遥科技； 8、意大利阿俪达鞋业； 9、深圳蓝盾防盗门制造 集团； 10、深圳晶科鑫高科； 11、东莞威信设备； 12、一汽大众； 13、汤姆逊 ； 14、广州光宝集 团； 15、深圳三和实业；16、东莞云天服装、17、广州恒大家具；18北京三辰影库；19、东莞大和百货；20、惠 东黄埠浩瀚鞋业；21、深圳爱华测绘；22、深圳青少年活动中心；23、一景酒店；24、花都大龙手袋厂 学学学学 员员员员 反反反反 馈馈馈馈 实战经验丰富，能够结合实际解决我们在销售中遇到的问题。 课程实操性强，系统、有条理、生动活泼、风趣、幽默、条理清楚、见解精辟、雅俗共赏。 有很强的专业水平与深度，理论与实践及操作技巧相结合，切合实际，风趣引人入胜。 陈教授的课是有效、有效、还是有效。正如陈教授自己所说：培训效果就是培训结束后，除了忘记的，剩 下多少？剩下的越多效果就越好！越少就越不好！全忘记了，就证明没有效果！ 本培训方案是根据陈老师培训本培训方案是根据陈老师培训PPT直接改编而来直接改编而来 如何成为一个优秀主管如何成为一个优秀主管 课程目标：课程目标： 通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识和定位，了解 优秀一线生产管理人员的基本素质，掌握 SMART 目标的设定和分解 技巧，能够对员工进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障 碍，改善工作关系，同时学会运用 5S 的方法进行现场管理，并以时间 管理来提高自身的工作效率。 研讨主题： 管理者角色 目标管理 时间管理 人员管理 现场管理 团队管理 教学提纲： 一、管理者角色 1、我是谁？ 领袖 导师 信息传达者 咨询者 裁判 模范 主管的定义 主管是指同下属一起，或通过下属使活动完成得更有效的过程。这里过程的含 义表示主管发挥的职能或从事的主要活动。 各阶层对基层管理者的要求 “领导”两字的定义为： 领导，就是通过满足下属需要和施加压力、并以在下属思想体系中建立行为准则为 手段，调动人的行为，实现组织目标的过程。这个定义有五个要素： 1）满足下属需要 人的需要既包含物质需要，也包括精神与心理的需要。美国心理学家马斯洛认为， 人的需要分为五大层面： 生理需要（衣食住行的需要） 安全需要（生命、财产、职业的安全需要） 社会需要（能够爱他人与被他人爱、能够被团体接纳） 尊重需要（获得他人尊重、有社会地位、对自己有信心） 自我实现的需要（自感到能力已经充分发挥） 2）施加压力 施加压力是领导人率领下属实现组织目标过程中不可缺少的手段。 施加压力须使下属明确知道：施加压力是为了组织更好地发展，也是为了个人更好 地发展。 且忌“施加压力是组织遗弃自己的信号” 3）领导是对人的行为的调控 领导是对人的行为的调控，而不是对物质形态的调控。 领导学是研究人的学问，而不是研究资金、生产、营销等问题。 4）领导是一种过程 领导是调动人的行为，以及实现组织目标的过程。 “领导”不是指“人”而是指一种领导过程。 5）领导是通过组织来运作的 领导之所以产生的原因，就是因为有分工协作的基础。有了分工协作，就需要有人 布置任务、协调矛盾、统一思想。 有效的领导 领导的行为可能有效地实现组织目标，领导可能是优秀的，也可能是低劣的。 那 么，什么是优秀的亦即有效的领导呢？ 优秀的领导有两项准则： 1）实现目标的代价小 一个组织虽然实现了组织目标，但是其所化的代价巨大，杀敌三千、自损一万，则 该组织的领导不能算好领导。就企业而言，优秀的领导就是以最经济的方式达到组 织目标。 2）完成目标的程度高 一个领导到底算不算“好的领导” ，要以事物发展的结果来评价，而不能以事物的 发展过程来评价。达到目标的程度越高，领导就越好。 领导与管理的区别 主要表现在四个方面： 第一： 领导主要体现在对人的行为进行调控； 而管理则还包括对物、资金的调控。 第二： 领导的职责是提出目标，描绘人们要为之奋斗的路线； 管理主要侧重于实现目标的具体方法。 第三： 领导的方法在很大程度上体现艺术化特征，严谨的科学特征较少； 管理的方法，在很大程度上强调严谨的科学性，艺术化的成分相对较少。 第四： 领导大量运用直觉； 管理则绝对排斥直觉。 权变思维 权变思维这根植于中国传统中，是思维创新，提出了线性思维转向跳跃思维的观点。 机制转化，随机权变之理。 管理的三变： 1） 、适变之道适应转化的原理 首先，要适应，适者生存，企业要适应世界经济大循环中不断变化的潮流。 适应国情、行情、本情； 适应自然、市场、环境； 适应人心、人力、人智； 适应物质、能量、信息； 适应供、产、销，人、才、物； 适应才能适变，才能创新，才能可持续发展。 2） 、应变之道机制运化的原理 从整体到个体，从应变到创新，这是周易的重要观念之一。 企业的竞争力源于企业的活力，所谓活力即企业的“自组织机制”或称“应变器” 。 “应变器”具有多层次功能，当系统某些环节发生某种变化时，它随时都可以使该 系统得到自动的调整。建立健全企业的经营机制，就能应变自如，使之增强智力， 积累实力，完善权力，达到经营管理至善至佳的状态。 3） 、权变之道随机制宜的原理 权变是权宜机变，机变是因时、因地、因人、因势变通之法。 “经达权变”是 古人提倡出来的。 “经”是管理的原则， “权”是权变之道。要“经、权”结合，即 一般与特殊、原则与灵活运用相结合。要有“经”亦有“权” 。管理中权变理论中 心是提倡权变思维，实际就是太级思维。 2、案例分析 工作效率的下降 陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一 些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩 的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门 的工作成绩，他的职位就将由别人接任。 陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言， 而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常 常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。 3、讨论：他该怎么办？ 二、目标管理二、目标管理 “企业的使命和任务，必须转化为目标” 1、目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确 定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任， 并把这些目标作为评估绩效的指标和标准。 2、目标管理的程序 目标设定 目标预定 组织调整 目标分解 达成协议 过程管理 总结评估 3、SMART 目标案例 S 详细、特定或集中于一点的 M 可定量的，一种可供比较的标准，有约束力 A 执行、运作、产生结果的某些事务 R 实际的、可达成的和可能的 T 预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限 三、时间管理三、时间管理 时间的价值 优先管理 20/80 法则 如何管理每天时间 22 种浪费时间的现象 克服拖延 克服懒散 电话处理 学会说“不” 甘特图 有效的时间管理法则 四、人员管理四、人员管理 在职培训的定义和特点 在职培训 在工作现场进行员工训练 培训时间：非繁忙或工余时间 /短课时 培训地点：工作现场 培训方式：个别指导 /工作训示 /使用实物 培训经费：少 培训对象：新员工 /老员工 /绩效差的员工 培训人数：少 训练者： 督导 在职培训的目的和意义 案例分析 师傅带徒弟 某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间 主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他 跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负 责对他培训” ，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为 他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲 床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李 先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作， 并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床 压碎了。原来，按 SOP 规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位， 小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么 做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵， 手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师 傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了， 谁知道机器恰巧会出现故障？” 在职培训流程 1 1、发现培训需求、发现培训需求 组织对员工的期望和目标是什么？ 培训能否达成组织的期望和目标？ 工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？ 员工的工作表现和标准之间是否存在差距？ 员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？ 员工是否需要培训？ 需要什么培训？ 培训能否解决现存问题？ 解决什么问题？ 可能已经产生培训需求的情况 缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广 应用 新员工加盟 工作分析与任务分解 工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具 体、简单的任务或职责） 工作分析案例 工作：餐厅服务员 练习：列出本部门各项岗位的任务 把想到的记录下来 按正确的顺序排列 岗位说明书的要素 如何进行任务分解 整理出主要步骤（做什么） 按逻辑顺序/动词开头/简短 描述每一步骤如何完成（如何做） 必要时提供理由（为什么这么做） 制定出重要步骤的标准和重点 任务分解案例 1 清洁铜碗 任务分解案例 2 迎接、引导客人就座 错误分析 错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对 性进行培训，使员工能尽量避免犯错 2 2、拟订培训计划、拟订培训计划 3 3、培训准备、培训准备 运用工作分析和任务分解 制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划） 、编写培训教材、 准备提问问题 了解学员的知识、技能和态度等背景 落实培训计划所包含的其它内容 4 4、实施培训、实施培训 促成培训有效的要素 动机 理解 参与 练习 反馈 学习的途径 根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是 10%通过听 35%50%通过听、看 80%90%通过听、看、思考和练习 激发学员运用 5 个身体感官 听觉 视觉 触觉 嗅觉 味觉 在职培训技巧 善于运用培训辅助教具 有机运用各种培训方法 5 5、考核、考核/ /评估与建立培训档案评估与建立培训档案 培训效果和评估内容 近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长 中期效果：工作行为表现的变化 长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献 评估内容：反应、学识、行为、效果 评估的方法 测验考试、提问测评 问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询 *） 观察、对比、访谈调查 6 6、跟进与比较、跟进与比较 逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间 检查、衡量学员的行为表现和实际绩效 将表现与绩效和标准进行比较 及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议 纠正偏差或标准 跟踪考评 * 在职培训四步骤法 准备 误区 绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的 工作过程 花费时间做记录是一种浪费 其它绩效沟通和信息收集方法 非正式沟通方式 走动式管理 开放式办公 工作间歇的沟通 非正式会议 工作记录法 他人反馈法 监控的要点 维持界限，与细节保持距离，掌握全局 除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出 尽早从严密控制转向放手 鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法 不要明说暗示你怀疑他的能力 不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象 不要把资历看高于能力 如果结果偏离原先的期望，分析问题 绩效评估的内容 德、能、勤、绩 绩效评估的方法 个体之间比较 排序法（Ranking） 对偶比较法 （Paired Comparison） 强迫分布法 （Forced Distribution） 工作成果（目标）比较 目标管理法（MBO） 指数评估法 工作标准（行为）比较 核查表法（Check list） 量表评等法(Rating Scales) 关键事件法 （Critical Incidents） 行为锚定评等法(BARS) 混合标准评等法 （Mixed Standard Scales） 短文法（Essays） 评估者在评估过程中的误区 刻板印象 定势误差 晕轮效应 首因效应 近因效应 从众心理 趋中效应 过于苛刻 过于宽容 推理错误 假定相似 对比错误 绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与标准 确定用于工作改进和职业发展的培训项目 了解员工发展的期望 面谈前的准备 主管的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地* 准备并熟悉有关资料 提前通知面谈对象并有所准备 计划面谈的程序 员工的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备个人发展计划 准备向主管提问的问题 安排好自己的工作 面谈过程的十大原则 建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈 面谈技巧 倾听的技巧 倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、 主观臆断* 表达的技巧 学会问问题 三明治原则 适当地做出反应 运用肢体语言 面谈技巧（续） 其他有用的技巧 “我们 你们” “第二手称赞” 寻求员工建议 善于解释 勇于承认错误 结束面谈的技巧 如何赞美他人 赞美的艺术 具体明确，针对细节 实事求是，不可虚构 恰倒好处，不要过头 态度真诚，不假惺惺 角度独到，不落俗套 言辞简明，我字开头 借用第二手称赞 表明自己的看法 赞美举例 练习：赞美对方 5 分钟时间，赞美同桌 10 条以上的优点 集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？ 表扬的领导沟通方式 听的技巧 听到说者想说 案例讨论：你该如何回答？ 如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？你如何回答，如 何作出反应。 A: “李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。 ” B: “” 一个人应该用几个耳朵听别人讲话？ 德尤弗莱克：任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形： 内容 情感 关系 行动 案例讨论：你听到了什么，该如何回答？ A：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。 ” 表达内容： 内在情感： 表示特定的关系： 期望你采取的行动： 有效倾听指南 倾听内容：准确听所传送的信息 倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快 对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受 注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语言行为应尤 其敏感，辨认需要澄清的混合信息 复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应 如何做到全身心地听 提供反馈 合适的时间和场地 寻找共同点 重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误 选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害 叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论 不要夸大 以你的名义说，而不要以其他人的名义说 以你自己开始说，而不要以其他人开始说 让你的员工作为下一步行动的主体 沟通的同理心 同理心量表 同理心练习 “这次老板没有给我加工资” LL： L： H： HH： 进门时，发现太太对你爱理不理 LL： L： H： HH： 对人类的正常行为与决策方式进行分类 各类型的特征 1 支配型 进取，好胜，对别人与自己都很苛求，性情急躁，爱打 断人，说话直接，富有挑战性，黑白分明，自动自发，挑战权威，大 胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有担当能力的主管 影响型 爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通，容易兴奋，喜 欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己的观点，避免聊细 节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规则（有时是故意的） ，常犯小错误， 容易与人相处，好交朋友，乐观，好客，爱出风头 各类型的特征 2 稳健型 认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢安全且稳定 的环境，谨言慎