如何激励员工为共同理想而奋斗

如何激励员工为共同理想而奋斗？ 文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 马云曾经说过：“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我 们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在 你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家 来为你干活。” 国内权威目标管理培训专家谭小芳（）认为，目标管理是一 种简单、有效的管理方法。它使企业的每个部门、每个人都设定目标，都来监控结 果。如果设计得好，在目标管理的过程中，可以使个人负起责任的同时获得自由。 与其他的管理方法相比，目标管理还有许多优点，概括起来主要有以下几个方面： 目标管理着重整体管理和成果管理。由于每一个人都有既定的工作，因此人人都纳 入了目标管理体系。 目标管理注重人性，是以“人”为中心的管理方法，与传统的以“事”和“物”为管理对象 的管理方法不同。 目标管理要求分层负责和权责合一，使每一个人不仅要承担一定的责任，也被赋予 相应的权力，以便于完成目标。 目标管理强调人人参与和上下共同协商的重要性，要求各级人员都参与目标的设定 工作，而且以上下级人员直接协商的方式来进行。 目标管理强调工作联系的重要性，特别是事先的联系。不仅上下级人员之间意见应 互相交流，即使平行部门或个人间的横向联系工作，也需密切维持，方能发挥携手 合作与群策群力的团队精神。 目标管理要求个人意愿应与企业利益结为一体。只有在企业有发展能获利的情形下 ，个人才能获得较好的待遇和工作环境。而企业之所以能获利与发展，则有赖于每 个人的努力与贡献，这两者是密不可分的。 中国企业管理百科全书第 230页中是这样定义的：“目标管理：让企业管理人 员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的 管理制度。”如果简化一下，就成了：目标管理：一种管理制度。哈佛企业管理顾 问公司出版的最新企业管理大辞典第 851页上说：“目标管理系统乃是一种广 泛被一般企业所爱用的一种管理程序；在此一程序下，上司与下属将联合设定组织 的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”如果也简化一下，就成了目 标管理：一种管理程序。著名目标管理培训专家谭小芳（预定目标管理培训，请联 系老师认为，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是一种方 法。 一位青年满怀烦恼去找一位智者，他大学毕业后，曾豪情万丈地为自己树立了许多 目标，可是几年下来，依然一事无成。他找到智者时，智者正在河边小屋里读书。 智者微笑着听完青年的倾诉，对他说：“来，你先帮我烧壶开水！”青年看见墙角放 着一把很大的水壶，旁边是一个小火灶，可是没发现柴火，于是便出去找。他在外 面拾了一些枯枝回来，装满一壶水，放在灶台上，在灶内放了一些柴便烧了起来， 可是由于壶太大，那捆柴烧尽了，水也没开。于是他跑出去继续找柴，回来的时候 那壶水已经凉得差不多了。这回他学聪明了，没有急于点火，而是再次出去找了些 柴，由于柴准备充足，水不一会就烧开了。 智者看了看，将一壶开水全倒了，重打了一壶冷水，说：“你再帮我烧壶开水好吗 ？”青年看了看剩下的不多的柴，摇了摇头“烧不了了，四周能找的柴都被我找来了 ，剩下的这点柴不够烧开一壶水”。智者什么也没说，将水壶里的水倒掉了一大半 ，然后交给青年青年若有所思地点了点头，一会儿将就水烧开了。 智者接着说：“你一开始踌躇满志，树立了太多的目标，就像这个大水壶装了太多 水一样，而你又没有足够的柴，所以不能把水烧开，要想把水烧开，你或者倒出一 些水，或者先去准备柴！”青年恍然大悟。回去后，他把计划中所列的目标去掉了 许多，只留下最近的几个，同时利用业余时间学习各种专业知识。几年后，他的目 标基本上都实现了。 中国人向来是不缺目标的，诸如制订超英赶美、进军全球 500 强之类的目标中国 人向来不怵，但中国企业的目标管理却做得并不好，归结到两点，一个是目标订完 了就完了，既没有把目标变成相应的计划，也不能及时有效地追踪目标实现的过程 。另一个更普遍的问题则是，目标可能只是一个口号式的目标。据谭老师的实践经 验与调查结果，员工所做的工作有 30足与目标无关的，另有 40是源于目标不 统一企业或个人失去了目标，发展将成为空谈！参加谭小芳老师的目标管理培 训，让 7 大步骤助您成功设定合理的“好”目标、绩效法则使目标不再是“摆设”！有 个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。” 如果用“目标管理”的指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值 太低，这不是公司所需要的。第二个石匠的自我期望值太高，在部门中，此人很可 能是个特立独行的人，而且他所设定的目标可能并不能实现，管理者也不能与他很 好的沟通。第三个石匠的目标才真正与公司目标、部门目标高度吻合，他的自我启 发意愿与自我发展行为才会与公司目标的追求形成和谐的合力。 众所周知，企业经营一定要有清晰的目标，当年咱们共产党就是靠践行“解放全中 国，带领中国人民走向共产主义社会”的目标，才最终走向胜利。但我们小时候的 时候，一旦有人问：你长大了想干什么？我们都会照着书上的答案说：要当科学家 或者说要当老师，现在想起来会觉得很好笑。也许这样问的人只是随口说说，并不 是要真的问你的理想；问答的时候，我们也没有想过这就是什么真正的理想，因为 这些理想对当时的我们来说是没有概念的。著名企管专家谭小芳老师表示，企业没 有目标，前景就很朦胧，基本上很难实现，也就是说，没有可控性。 目标管理专家罗伊史班斯帮助诸如西南航空公司、宝马公司、得克萨斯州大学、沃 尔玛等成就了伟大的事业，而他做到这一切靠的是坚持一个理念：目标。但目标并 不是空洞的，一个真正的目标必须达到你的公司中每位成员的内心。如：西南航空 的目标“拥有飞的自由”或者沃尔玛的“为顾客省钱，提高人们生活质量”。 据调查，员工所做的工作有 30足与目标无关的，另有 40是源于目标不统一 企业或个人失去了目标，发展将成为空谈！甚至可以说，制定出一个合理的目标 ，我们也就实现了目标的一半。管理者的任务，就是在工作过程中找到并制定出合 理的目标。设定目标是很关键的一点我们做老板的、做老总的、做部门经理的 ，我们的任务是什么？下级期望从我们这里得到什么？最根本的东西其实非常简单 ：一个是目标；一个是告诉我如果完成了目标，我能得到什么。管理者的一个根本 任务就是为下属定目标。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再 给出相应的报酬和激励，管理上 80的事情就做到了。下面这个小故事就形象地 说明了这个道理： 一个老企业家的儿子问父亲怎么做管理？老企业家拿了一根绳子放在桌上，让他把 绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时 候老企业家说，你从前面去拉这根绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说， 管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。 制定一个合理的目标。是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我 们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。例如， 中层管理者就要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它 的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一 个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希 望实现我们的目标。著名企管专家谭小芳老师在各大高校讲课时，经常会问大家， 知道“摸着石头过河”这句名言吗？当然，人人皆知。再问大家，“摸着石头过河”的 目的是什么？ 这时能回答清楚的就不多了，但总还是能有部分人回答出来过河。对，“摸着 石头过河”的目的是为了过河，可是，你仔细看看现实社会，就会发现，很多人虽 然清楚“摸着石头过河”的目的是过河，可总是有一部分人，摸了几块石头后，就对 摸石头感兴趣了，会将自己的目的、目标忘记，不再过河了。 “目标管理“的概念是管理专家彼得德鲁克（PeterDrucker）1954 年在其名著管 理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制“的主张。德鲁克认为 ，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“ 企业的使命和任务，必须转化为目标“，如果一个领域没有目标，这个领域的工作 必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定 了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管 理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。制定目标看似一件简单 的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学 习并掌握 SMART 原则。谭小芳老师认为，所谓 SMART 原则，即是： 1、目标必须是具体的（Specific） 2、目标必须是可以衡量的（Measurable） 3、目标必须是可以达到的（Attainable） 4、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5、目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺 一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制 定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。目标管理提出以后，便在美国迅速流传 。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的 方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应 用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。谭小芳老师 和大家分享一个故事 我们时常听到关于不少鲸鱼搁浅海滩的报道，有些新闻说是这些鲸鱼在集体自杀， 并对它们自杀的原因感到困惑。鲸鱼研究专家在对鲸鱼进行跟踪研究的过程中发现 ，它们之所以被搁置在海滩甚至暴死滩头，是因为它们追逐沙丁鱼的缘故，是这些 微小的沙丁鱼群将这些庞大的鲸鱼引入到死亡的歧途。企业培训讲师谭小芳认为， 鲸鱼是因为追逐眼前的小利而死亡的，他们经不起蝇头小利的诱惑，将自己巨大的 潜能和力量耗费在没有多少意义的小事情上，结果葬送了自己的生命。可见，不论 动物的体型、种类，如果目标选的不好，结局是一样的悲惨。 仔细想想，现实中有不少人不也像这些鲸鱼一样吗？他们聪明、智慧、有活力、有 激情，可是就是没有远大的理想和目标，由于没有目标的牵引，他们失去了人生前 进的方向，时而向东，时而向西，把自己的精力和智慧浪费在了没有意义的横冲直 撞之中。假如清晰了自己的人生和职业目标，我们就会把自己稀缺的时间和珍贵的 潜力用到应该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于人 生目标的追求。所以，成功大师指出：你成为什么样的人比你得到什么东西要重要 得多。目标不仅仅界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起着重要作用，可 以说，目标是成功路上的里程碑。 那么，我们讲目标管理那么重要，到底什么是目标管理呢？中国古人讲“凡事预则 立，不预则废”，说得就是目标管理。曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。现代 意义的目标管理则通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来（ 如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具）。然后由组 织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，依据为整个公司、各个部门、各 个人事先可以有明确量化的指标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动 为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考 核的事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。由于 这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被 称为“管理中的管理”。 有的朋友问了，目标管理对于企业有啥意义呢？谭小芳老师认为只有对目标做 出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同 方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定 企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如 果企业总体的销售目标是 100 万，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同 时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，而不是强加给下属的。目标管理 如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争 取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目 标。对于中小企业来讲，这个意义很重要，来的也紧急。 对于一艘盲目航行而没有目的地的船来说，任何方向的风都是逆风，再充足的马力 也失去意义。如果你