第一人民医院十二五上报0503

吴江吴江 XXXX 市第一人民医院市第一人民医院“十二十二五五”规划规划 20112011 年年 4 4 月月 目录目录 序言序言 第一章第一章 发展基础和环境条件发展基础和环境条件 一、 “十一五”回顾 二、内部优势与劣势 三、外部机遇与挑战 第二章第二章 指导思想与愿景、目标指导思想与愿景、目标 一、指导思想 二、愿景与目标 第三章第三章 医院运营管理医院运营管理 一、坚持以公益性为原则 二、积极探索现代化公立医院管理机制 第四章第四章 科、教、研工作科、教、研工作 一、健全人才培养体系，完善医教委员会功能 二、提高科研能力 三、培养员工创新服务能力 第五章第五章 护理工作护理工作 一、以提高护理人员整体素质为核心，加强护理队伍建设 二、以绩效考核为基础，提高护理管理水平 三、加强护理质量管理，确保病人安全 第六章第六章 专科及人才队伍建设专科及人才队伍建设 一、加快专科建设 二、积极引进人才，健全梯队 第七章第七章 服务及文化建设服务及文化建设 一、坚决贯彻“以病人为中心”的理念 二、提升员工向心力和职业道德素养 第八章第八章 信息化建设信息化建设 一、搭建信息一体化平台 二、建设全成本核算平台 三、导入绩效考核体系 四、逐步建立临床路径系统 第九章第九章 医疗设备医疗设备 一、引进设备及工程技术人才 二、设备管理科学化 第十章第十章 基础建设规划基础建设规划 一、项目背景分析 二、规划设计依据 三、基本条件分析 四、规划设计理念 五、总体布局规划 第十一章第十一章 督导及实施工作督导及实施工作 3 序序 言言 吴江 XX 市第一人民医院，作为吴江 XX 地区业内规模最大的龙头医院， 经历七十多载风雨，已成长为集医疗、教学、科研、预防为一体的综合型二级 甲等医院，硬件设施、管理体制、服务理念等各方面得到了长足的发展，医疗 技术水平和服务质量有了明显的提高，达到年承载全市八十万民众医疗服务需 求总量三分之一的医疗供给能力，为吴江 XX 市大众民生做出了重要的贡献。 2011 年是“十二五”规划的开局之年，也是国家深化医疗卫生体制改革 的攻坚年，历史和时代的发展趋势使得本院面临着机遇和挑战的并存。如何既 能体现公益性又能永续发展已成为本院必须面对的重要课题。新医改方案颁布 以来，我国医药卫生体制改革重点落在如何保持医疗卫生事业的公益性，提高 服务水平，实现惠民宗旨上。公立医院改革、完善管理体制成为我国医药卫生 体制改革的主要任务之一，公立医院的区域布局和结构、区域公立医院的设置 数量、主要功能、床位规模、医疗设备配置，以及社会资本引入医疗服务领域 的机制、人员编制、医院质量监管与评价、住院医师规范化培训制度、公立医 院与城乡基层医疗卫生机构的分工协作机制等都将影响公立医院的发展，同时 也影响着各个公立医院的战略规划制定。 “十二五”将是吴江 XX 市第一人民医院发展里程历史的重要阶段， 2011 年是一个重要的里程碑，本院将目标定位为创建吴江 XX 市第一所三级综 合医院。为健全吴江 XX 市第一人民医院的医疗服务能力及水平，更好的服务于 吴江 XX 地区广大人民群众的身体健康和经济建设，特此针对医院未来五年 （2011 年-2015 年）的发展制定本规划，以新的思路、新的突破，坚持“以病 人为中心”的思想，贯彻“以人为本”的服务理念，强化医院内涵建设，提高 医疗服务质量，努力实现医院全面、协调和可持续的发展。 第一章第一章 发展基础和环境条件发展基础和环境条件 一、 “十一五”回顾 “十一五”以来，我院坚持以“以人为本，创新发展”的科学发展观为原则， 认真实施本市政府的卫生规划和我院的“十一五”规划，以医院管理评价指南 和等级医院要求为标准，不断深化改革，加快医院管理建设和服务能力建设， 健全管理体系，医院规模不断扩大，人才队伍逐步壮大，综合实力持续增强， 社会效益和经济效益取得显著进步。2010 年，医院实际开放床位达到 837 张， 卫生技术人员达到 1059 人，年门、急诊人次达 109 万，出院病人 3.81 万，住 院床日数 33.4 万， 2010 年业务总收入实现 5 亿元。 1、医院运营管理 “十一五”期间，我院认真落实院长负责制，坚持推进医院人文化、精细 化、专业化、制度化、科学化管理，运营水平有了大幅提高。修订完成了医 院管理法规制度 、 医院人员岗位职责 ，医院内涵、医疗技术水平、服务水平 有了明显的提升。2010 年，我院成功入选首批江苏省县级市三级医院评审名单， 为医院未来飞跃发展创造了一个时代性的契机。医院正逐步有序地开展绩效分 配制度改革和全成本核算平台的搭建，健全监督、约束管理机制，加大奖惩力 度，为“十二五” 期间医院的成本控制和流程改造提供科学合理的平台基础。 2、科教研及人才建设 我院目前设有内、外、妇、儿、传、中医等一级临床科室 14 个，二级临床 科室 19 个，三级临床科室 8 个，医技科室 14 个，其他科室 16 个。其中微创普 外科、心血管内科、妇产科、呼吸内科为苏州市重点专科；重症医学科（ICU） 、 消化内科、泌尿外科、超声科、影像科、口腔科、感染性疾病科是吴江 XX 市 重点专科；新生儿科、肛肠科为吴江 XX 市特色专科。各科室均能独立并常规 开展与三级综合医院功能和任务相适应的技术项目。医院近年获国家专利 3 项， 省市科研成果奖 9 项，吴江 XX 市科研进步奖 29 项。2010 年发表论文共 118 篇，其中 SCI 2 篇，中华级 15 篇。 5 我院坚持“重使用，更重培养”的原则，积极大胆引进高层次人才，目前 卫技人员 1059 人中，具备高级职称资质 98 人，中级职称 243 人，博士、硕士 生 55 人，兼职硕导、教授 22 人,讲师 3 人。 3、文化行风建设 我院在“十一五”期间，深入推进“全面改善医疗服务，推进医德行风建 设”的行动，全面开展优质护理服务的示范工程，深化服务窗口规范化建设。 坚持“以人为本”和“以病人为中心”的服务理念，倡导志愿者服务，大力改 善医院门诊环境，深化平安医院创建活动，进一步规范医患沟通，开展了“三 比三争”活动以及“三好一满意”活动，进一步规范了服务诊疗流程，努力做 到“合理诊疗” 、 “合理检查” 、 “合理用药” 。 4、基础设施、设备 医院目前占地面积 7.8 万平方米，建筑面积 13.3 万平方米（其中在建面积 6.3 万平方米） ，核定床位 800 张，实际开放床位 837 张。医院除具备三级综合 医院的基本设备外，还拥有 16 排螺旋 CT、1.5TMRI、CR、DR、DSA 系统、 数字胃肠机、乳腺钼靶检测仪、震波碎石机、彩色多普勒超声诊断仪、准分子 激光近视治疗仪、HY7000 型射频肿瘤热疗仪、高清晰腹腔镜系统、胸腔镜、 电子胃镜、电子肠镜、纤维支气管镜、胶囊胃镜、胆道镜、十二指肠镜、关节 镜、双频激光机、HITACHI 日立 7600 全自动生化分析仪、发光免疫诊断仪等 一批国际先进的医疗设备。 二、内部优势与劣势 通过与本院中高层管理人员一对一的访谈，以及内部员工满意度、病患满 意度的问卷调查，我们总结出医院内部目前存在的优势与劣势： 1、内部优势： 医院发展目标明确，民众认可度高。病患对本院服务态度与满意度相对较好， 社会评价较高。本院国有资产运营效率良好，净资产收益率逐年提高。人均产 值连年上升超过全国平均水平达 2 倍以上，员工工作效率良好。我院平均住院 日不断缩短，具有良好的竞争优势。医院地理位置良好，市场占有率较高，基 础建设规模正在进一步扩大中。重点科室运营基础较好，员工求知意识浓厚。 2、内部劣势： 目前业务收入中，药品占比有待进一步降低。 财务制度有待于进一步规范， 并且需要开展全成本核算。科研投入需要进一步加强，学科带头人稍显不足。 由于硬件规模扩大，我院人才培养储备问题急需解决。.内部执行力有待加强落 实。我院医师工作负荷较高，绩效激励制度需要加强改善。.员工普遍危机意识 和市场意识不强，内部缺乏完善的客户服务管理体系。服务流程和行政流程需 要进一步改善。本院目前缺乏如放疗有关的大型设备，对未来作为三级综合医 院的发展有制约。 三、外部机遇与挑战 1、机遇： 本地区经济发达，人均可支配收入水平高，卫生支出水平相对较高。地区医 疗保障覆盖率高，报销比例高，人民的医疗需求更易释放。吴江 XX 市人口呈现 老龄化和少子化，人口结构变化，疾病形态变化带来相关科室良好的潜在医疗 市场需求。我院入围三级医院评审，有利于本院突破现有状态，实现飞跃发展 2、挑战： 医改政策的不确定性，导致经营风险加大。本地政府对医疗费用控制严格， 公立医院医药分开、药价改革，造成医院负担加重。本地医疗资源较丰富，因 此行业内的竞争相对激烈。政府积极扶持基层医疗服务卫生机构建设与开放， 鼓励盈利性和民办非赢利性医院开放，使得竞争者增加，结果必然造成一定程 度的本院患者流失，同时，近些年人民生活水平、文化水平提高，居民对健康 的要求越来越高，医患关系日趋紧张。 7 第二章第二章 指导思想与愿景、目标指导思想与愿景、目标 一、指导思想 吴江 XX 市第一人民医院未来五年（2011 年-2015 年）发展战略的指导思想是 坚持“三个代表”重要思想(1. 始终代表中国先进社会生产力的发展要求； 2. 始终代表中国先进文化的前进方向； 3. 始终代表中国最广大人民的根本利益)，深入贯彻落实科学发展观，从 深化医药卫生体制改革的方案出发，着眼于医院的现有基础分析、外在环境分 析并借鉴内地及国际医院管理的有益经验，制定符合医院未来发展需求及目标 的战略规划，找出优化医院内部管理机制的路径，指明资源配置的重点。医院 将坚持国有医院的公益性质，坚持“以人为本”的思想，贯彻“以病人为中心” 的服务理念，保障公共卫生安全，提高医疗技术，加强医疗质量及环境的改善， 强化医院内涵建设，努力解决人民群众“看病难，看病贵”的问题，实现政府 赋予公立医院的社会责任。 二、愿景与目标 愿景： 保持吴江 XX 市行业第一的龙头地位，建成苏州地区集专科优势、综合服 务、科教研为一体的优秀“三级”医院，努力提高医院人文化、精细化、专业 化、制度化、科学化的管理水平，加快提升医疗技术水平和服务水平。医院全 体职工以“诚信、敬业、团结、创新”为院训；以一流的设施、一流的技术、 一流的管理为核心价值，从制度到措施，全力打造惠民医院。 “十二五”总体目标： 持续提高服务质量，培养卓越的服务人才，开源节流，确保永续经营。力 争在未来五年（2011-2015）的努力，将医院发展成为服务亲切、环境优美、设 备齐全、技术先进、管理科学的区域医疗中心。建成吴江 XX 地区最受信赖，集 专科优势、综合服务、科教研为一体的优秀三级医院。 具体目标： 1、医院规模： 成功晋升为三级乙等医院，并向更高标准看齐。完成硬件规模一期扩建工 程，住院部新大楼和感染大楼投入使用。实现核定床位 1600 张以上，卫生技术 人员数达到 1800 人以上，净资产达到 8 亿元。合理配置资源，实现国有资产保 值增值。 2、内涵建设： 完善现代化医院管理体系，以江苏省三级医院评价标准与细则为标准， 不断提高医疗质量，争取建成 3 个省级以上重点专科，人才建设达到三级医院 标准，医疗治疗服务严格按照三级医院要求，确保医疗质量更上一层楼。 3、社会、经济效益： 门急诊总量争取保持 120 万人次/年，住院人次达到 5 万人以上，业务收益 率达到 15%以上，逐步控制药品占比降至 40%以内，实现 95%以上良好的病患满 意度。 2011 年主要目标： 坚持“发展”作为医院的第一要务，转变服务理念，加强服务体系建设， 规范医院管理，坚持以病人为中心，以提高医疗技术质量和服务水平为核心， 以江苏省三级医院评审标准与细则为标准，促进医院全面快速发展。实现 门诊人次保持在 110 万以上，住院人次增长 10%以上，平均住院日控制在 9 天 内，业务收入成长率保持在 10%以上，其中药品占比控制在 45% 以内。 第三章第三章 医院运营管理医院运营管理 随着医学模式的转变、医院体制的变化、医疗技术的不断更新以及医疗服 务理念的改观,医院质量的内涵和特性都有延伸和发展。我国医疗保险制度、医 药卫生体制和药品生产、流通、监督体系三大改革同步实施的不断深入，医院 9 已置身于医疗市场之中，对医院管理者来说面临更加严峻的形势，其中有压力、 有危机，也有挑战和机遇。同时，由于医疗行业服务的特殊性，医疗质量直接 关系着病人的生命安危。面对新的形势和激烈的竞争，公立医院如何获得较好 的社会效益和经济效益，这是医院发展中面临的一个重大问题。因而建立一个 公认的以病人安全、医疗质量为中心和效率提升之现代化医院管理体系就成为 医院兴衰和发展的关键！ 一、坚持以公益性为原则 坚持“平价惠民，让利百姓”的服务收费政策，主动关心弱势、低保群体。 主动加强与社区卫生医疗机构的对口协作，加强开展社区健康教育、义诊等多 种形式的公益性社会活动，加强宣传教育。在本地现有的医疗保障体制内，完 善双向转诊与相关服务流程，完善社区服务网路，建立无缝连接的转诊机制。 2011 年,我院将继续严格控制均次医疗费用, 努力做到门诊均次费用涨幅 不超过 6%,住院平均费用控制在 8000 元/人次以下，社区健康教育和义诊场次 力争比 2010 年提高 10%。 二、积极探索现代化公立医院管理机制 1、加快组织建设与内部流程改善 医院在院长负责主导和党群部门监督下，要加强管理委员会的战略管理能 力，由管理委员会全面负责医院各项规划、规章制度的审核、考核，由其统领 各部门具体实施相关工作。医院业务要朝门诊、住院整合照护模式发展，逐步 打破现有门诊科别和病区的概念，形成一体化照护模式，增进医患关系，逐步 形成医疗责任到人的主诊医师负责制架构。建立完整的内部沟通管道，完善不 良事件上报通路标准，加快推进临床路径，建立各个专科的标准入院流程，精 简入院等待手术的流程，进一步缩短平均住院时间。 2011 年，我院要加快完善管理委员会的战略管理督导职能，拟定完整的战 略管理细节。在新住院大楼启用后，做好科室一体化整合工作，加快门诊、住 院流程的衔接改进，缩短术前平均住院日在 2.2 天内，平均住院日控制在 9 天 内。 2、加强财务、绩效管理 进一步规范财务制度，实行全成本核算。设定合理指标，配合奖励制度， 控制门诊、住院处方额度，逐步降低门诊、住院药品收入占比，针对卫材成本 较科室进行调研分析；完善库房管理，成本管理，对员工实行节约奖励制度， 鼓励节约使用卫材。以绩效引导规范医疗行为，避免不必要的用药及检查；减 少使用高价的药品及材料。 实施定岗定编制度，在控制人事成本增长率的情况下，建立以岗位以及以 工作量相结合，逐步体现不同工不同酬、同工同酬的绩效奖金制度；建立具有 激励效果推动员工提高工作效率的绩效奖金制度，引导员工提高产能，同时带 动个人所得上升。 我院今年要初步搭建全成本核算的平台，在全院建立成本和收益的责任中 心。进一步严格控制药占比，门诊和住院的药品收入占比分别控制在 48%和 42% 以内。由药事委员会负责完善药品卫材的节约奖惩机制，并落实到位。同时， 在医院管理委员会指导下，人事部门开展定岗定编的相关工作，为绩效制度的 优化做好铺垫。 3、积极提高医疗服务的社会评价 重视医德行风教育，建立完善的客户服务系统，健全患者多方的投诉管道， 完善患者投诉的上报及回复的标准化流程；依据投诉回复满意度为指标，配合 奖励制度和质量管理工具，激励客服人员持续地改善客服品质。 设置针对社区服务的负责单位，对现有社区卫生教育点加强互动，积极开 展义诊活动及社区健康教育活动。各科室拟定年度社区卫生教育活动计划，按 照目标执行，医院配合相应的奖励制度，鼓励员工参加活动。 11 预留一定比例的医疗收入建立社会服务基金；完善低保病患审核流程和费 用减免的申请流程，有效利用服务基金；加强宣传，吸引社会善款，扩大救助 范围；积极与民政、残联等单位配合，关心低保居民的健康。与各公益事业部 门建立支援关系，积极参与公益活动。 我院在 2011 年，完善并标准化病患意见反馈机制，提高回复率及改善率 至 95%以上。加强各科参与社区卫生教育活动，医护人员参与度达到 80%。建 立社会服务基金的预提制度，扩大低保人群的救助范围。力争病患满意度总体 达到 95%以上。 第四章第四章 科、教、研工作科、教、研工作 一、健全人才培养体系，完善医教委员会功能 联合我院“人才培养和重点学科建设委员会”与四家教学机构，成立医教 委员会，实施主动培养人才的方针，坚持“重使用，更重培养”的原则，注重 拔尖人才和复合型人才的培养，创造良好的人才成长环境。严格按照江苏省 住院医师规范化培训实施办法(试行)，结合吴江 XX 市第一人民医院教学管 理办法（暂行），组织医教管理委员会建立临床技能培训中心，规范培训机 制，具体实施责任落实到各主治以上医师，并建立以考试通过率作为指标的奖 励机制。结合国内外先进的临床培训操作系统，完善培训的标准流程，实现科 学化、信息化，全面高效的临床技能训练体系。“十二五”期间，我院要做到 临床住院医师参加规范化培训率达 100%，结业考试合格率95%。研究生毕业 后参加临床培训计划达到 100%；继续医学教育覆盖率达 100%，中级职称以上人 员取得继续医学教育规定学分率 100%。加强研究生培养能力，能承担高等医学 院校临床教学任务。具有 2 个以上硕士点。每年接受医疗技术培训的医师人数 达 5%以上。建立卫生技术专业人员梯队制度。 教学设施和教学资料要符合高等医学院校附属医院或教学医院要求；教学 和科研用房平均每学生建筑面积10M2。实现全院信息资源共享，建立电子阅 览室，具有医学期刊（全文）等数据库、知识库查询检索功能，中外文医学图 书和期刊满足医教研需要。藏书量 10 倍于床位数，且近十年出版物应占 1/3 以 上。订有 80 种以上医学期刊及 4 种以上医院管理期刊；为重点科室订有外文专 业期刊。 2011 年我院要在原有教学机构和科教科的基础上，整合完成医教委员会的 结构和职能，由其制定各科教育培训战略计划和投入预算，并组织科教科监督 计划战略的实施。总体科研及教学培训支出占业务收入比要达到 30.3%以上。 所有员工参加每年参加各项培训的总时数员工人数每人平均要达到 24 小时 5% 以上，医师及护理人员重点科室争取达到 40 小时 10%以上。 二、提高科研能力 评估现有科研队伍资质及资源,进行科研及论文撰写的培训。根据科研资源 现状，建立科研论文层级考核标准，拉开不同层次人才的论文标准，并设定相 关奖励制度。与国内外尖端基础医学研究人员合作，配合现有重点临床科室， 建立实验室与临床课题结合。实现省级以上科研项目 3 项，核心期刊论文占论 文总数 80%以上，SCI 和中华级论文达到 25%以上。 我院今年要重点完善科研经费的支出提列制度。争取完善财务制度后，科 研支出占业务收入比例达到 1%以上。核心期刊论文数占论文总数的比例在去年 的基础上达到 60%。 三、培养员工创新服务能力 建立以员工为中心的提案活动框架，引导及鼓励员工积极主动地提出任何 有利于医院经营活动的改善建义，培养员工发现创新及解决问题的能力。建立 格式标准化的提案框架，并配合以奖励制度激励员工对于各项影响医疗服务、 流程、质量、效率、患者满意等的各项问题及改善提案。运用流程改善工具， 对提案流程进行管理，从员工提案、部门主管评价、核准到发放奖金等流程均 13 需标准化。 建立科技人员、科研成果档案。科技人员、科技档案完整，归档率达 100%。在研省级以上项目2 项。获省级科技进步三等奖或以上奖项 1 项，或 省级新技术引进奖1 项，鼓励科技成果的转化。 2011 年我院需要重点完善员工提案制度的建立，包括科研创新提案、流程 改善提案、质量改善提案等，各科应配合拟定提案标准及相应的提案采纳奖励 机制，鼓励员工积极主动地参与创新。 第五章第五章 护理工作护理工作 “十二五”期间继续贯彻以“病人为中心”，转变服务理念，深入贯彻 新时期卫生工作方针，坚持以人才队伍建设为中心，理顺管理体制和运行机制， 加强护理岗位管理，加强护理内涵建设，加强护理保障条件，为广大人民群众 提供安全、专业、主动、连续的优质护理服务。 一、以提高护理人员整体素质为核心，加强护理队伍建设。 继续推行护士长竞聘上岗和护士长目标责任管理，签订责任书，作为考核护 士长的量化指标。对入职不满 2 年的护士，强化基础理论和技术的短期培训， 由高年资护士进行一对一地现场带教，使年轻护士尽快适应临床工作角色独立 工作，为病人提供安全、规范、专业的护理服务。 通过对在职在岗护士进行护理专科知识的规范化培训和临床科室轮转，使其 具有良好的医德医风和服务态度，熟悉临床护理工作流程，具备病情观察、操 作技能和专科对症处理的能力，真正会解决病人的问题，胜任临床护理工作。 继续实施省级专科护士培训制度，根据临床专科护理工作需要，选派护理骨干 到上一级医院进行进修，覆盖率争取达到 10%。 我院今年在新住院综合大楼启用的基础上，争取一期扩充护士队伍至 500 人以上，“十二五”期间随着业务量的上升，逐步把护理队伍扩充到与硬件设 施相匹配的规模。同时在医教委员会的指导下，加强临床护士的技能训练，对 上岗不满 2 年的护士做到百分百的一对一培训，并严格考核。 二、以绩效考核为基础，提高护理管理水平 实行护理垂直管理体制，护理部在院长领导下积极参与、主导有关护士的 重大决策，配合各相关委员会，认真履行人事、分配、考核等管理职能，真正 做到权责统一。 实行护理岗位绩效考核，工资待遇与服务质量及岗位工作量等 综合绩效挂钩。完善以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准的 绩效考核制度，合理提高护士待遇水平，充分发挥护士的工作的能动性。 强化“以病人为中心”的服务理念，实行固定“护士包干病人”的责任制 整体护理模式，结合实际实行弹性排班根据病人护理等级、自理能力来落实各 项专科护理及基础护理。改造和细化工作流程，把制度、标准、职责、规范等 贯穿融汇到流程中去，加强细节管理，使护士工作具有执行力和操作性；立足 提高护士的临床实际工作能力，调整质控、培训和考核的内容、形式、频次， 为临床一线护士减负，把护士还给病人。 2011 年护理部要配合人事处做好护士的定岗定编工作，配合院管理委员会 做好成本核算责任中心制定和绩效方案的拟订，为“十二五”期间更好地深入 推进“以病人为中心”的服务理念打好坚实基础。 三、加强护理质量管理，确保病人安全 健全护理质量管理制度，充分发挥护理质量委员的功能，制定及修订护理 质量标准，定期分析护理质量存在问题，提出改进方案，使护理质量不断持续 改进。加强护理核心制度的落实，严格执行各项护理核心制度，确保患者护理 安全。完善护理应急预案及高危科室的质量标准。加快护理信息化的建设和应 用，发展护理管理软件系统，提高护理工作效率和质量。“十二五”期间，我 15 院在护理质量改进要充分结合提案制度、教育培训、绩效制度和临床路径，从 各个方面整体提上一个新台阶， 今年我院要组织推进护理质量改善活动十两件以上，培训护理人员自觉参 与品质量改善的活动，并形成自下而上的良好质量改善氛围，同时将此活动纳 入训练各护理小组设定内部的护理人员进级阶的指标，为“十二五”期间落实 全面的护理质量改善做好基础铺垫。 第六章第六章 专科及人才队伍建设专科及人才队伍建设 一、加快专科建设 目前我院微创普外科、心血管内科、妇产科、呼吸内科为苏州市重点 专科；重症医学科（ICU） 、消化内科、泌尿外科、超声科、影像科、口腔 科、感染性疾病科是吴江 XX 市重点专科。结合江苏省前十位居民死亡原 因和两周患病率（肿瘤、心脑血管疾病、呼吸系统疾病），对比现有科室 基础，“十二五”期间，我院发展的重点科室如下： 争创省级重点科室：微创普外科、心内科、呼吸科和妇产科。 以上四个科室，作为我院现有的苏州市临床重点专科，已具有良好的 业务基础和较强的人才队伍与技术，科室业务收入增长稳定，收入占比高。 三级综合医院必须具备三个以上省级重点科室，因此我院要在未来集中资 源，大力发展这些科室，形成作为三级医院的核心竞争优势。 争创苏州市重点科室：ICU、消化内科、泌尿外科和影像科 从近两年的科室业务和科室收入成长分析来看，目前消化内科和泌尿 外科的共同点是门诊、住院工作量大幅上升，均超过 40%，收入成长超过 70%，同时这两个科室目前是吴江 XX 市重点临床科室，因此我们要充分利 用好这两个专科的成长势头，重点扶持，加快建成苏州市重点科室。同时， 我院作为吴江 XX 地区大型三级综合医院，又地处市中心，并且承担 120 急 救的任务，要大力提高急重诊照护能力，提高 ICU 技术和硬件设施（新住 院大楼落成后，ICU 床位不低于总床位 2%，30 床以上，固定医师需大于 16 人），因此“十二五”期间，要努力提高 ICU 的服务能力，建成苏州市重 点科室。作为医技科室的影像科，对医院未来综合实力的提高具有重要作 用，因此要把影像科率先建成苏州市重点，以此带动其他医技科室的发展。 重点建设科室：肿瘤科和神经内科。 肿瘤科在我院虽然未被列为重点科室，但近几年随着疾病形态的变化， 我院肿瘤科诊疗人次、业务收入和收入占比都大幅上升，因此未来我院若 要在竞争区域内保持领先优势就必须加强该科实力，保持市场份额，争取 成为市重点科室，加快适应疾病形态的变化。同时，我院神经内科近两年 门诊、住院量有大幅上升，收入成长快，占比高，随着疾病形态的变化， 神经内科疾病患者将越来越多，因此前景看好，因此本院未来要加大投入， 充分利用本专科发展的上升势态，做强该科力量，增强整体竞争力。 从 2011 年起，我院对重点专科要逐步建立“五优先”原则：重点专科 政策经费优先投入，科研优先立项，设备优先购置，人才优先培养、技术 优先引进。重点专科的建设经费可视医院年度预算予以优先提拨，并积极 争取政府财政下拨重点专科建设经费，如：增设科研实验室，提高医院科 研水平；增设临床技能培训中心，提高临床医务人员的技术水平。 今年我院要拟订完整的创建省级重点科室、苏州市重点科室的科主任及学科 带头人的各项考核指标；要定时对重点科室进行阶段督查，对不能按创建计划 实施，创建工作进展缓慢或停滞不前者，取消创建资格，这些政策和措施的目 的要充分调动业务科室争创重点专科的积极性。 二、积极引进人才，健全梯队 医院资本中，最重要的即是人力资源，是建构现代医院管理体系的核心。 在本院现代化脚步中，人员的整体结构、人员素质文化、人员发展等人力资源 建设，事关现代化成功与否的关键因素。否则再有多好的现代化医院管理体制、 17 硬件设施，遇到人员结构无法支持、人员素质无法执行等因素影响时，必定 迫使本院现代化建设停滞不前。 我院目前实际床位 837 张，在岗护士 472 人，护士床位比达到 0.57， 按照江苏省三级综合医院的护士床位比 0.6 的要求。未来我院将扩充床位 到 1600 张，因此未来在岗护士人员数要达到 900 人以上。在此基础上为符 合三级医院医护比不低于 1：1.2，我院在医师数量 325 的基础上，要逐步 扩充医师团队至 700 人以上。目前硕士以上学历人员达到 70 人，主要分布 在内科、外科。作为重点发展的妇产科和 ICU，高学历人员占比相对较低， “十二五”期间，我院要加强这些科室的人才引进。到 2015 年底，硕士以 上学历人数达到 150 人，医师队伍中具有硕士及以上学位人数占医师总人 数之比30%。总患护比需达到 1:0.8，病区平均患护比达到 1:0.4；全院一 线护士占总护士数 95%，本科达 40%，大专达 80%。 今年我院人才引进重点是妇产科、ICU 方向的硕士以上学历人才，加 快弥补这两个科室人才与其它重点科室的差距。同时护理队伍要扩大到 500 人以上的规模，加快适应新住院大楼的开放需求。 三、 “十二五”各科资源配置 按照现有各科室“十一五”期间的发展势头，预计“十二五”期间各 科室资源配置将达到如下的数目： 科室 2010 现 有床位 数 2015 预 计增加 床位数 增幅 2015 预 计护士 人数 2015 预 计医生 人数 呼吸科 4149120%49 29 神经内科 4162151%56 33 心内科 414098%44 26 肿瘤内科 4165159%58 34 内分泌老年科 413995%43 26 肾内科 2039195%32 19 消化科 413483%41 24 骨科 82121148%110 65 普外 827693%86 51 肿瘤外科 4146112%47 28 神经外科 413483%41 24 泌尿、胸外科 413790%42 25 肛肠科 301447%23 14 产科 91191210%152 90 妇科 4112%23 13 儿科 2325109%26 15 新生儿科 20420%9 5 感染科 4043108%45 26 按照“十二五”科室资源的投入预算，2011 年我院要优先扩充床位规模的 科室是：产科、骨科、普外科，兼顾肿瘤内科和神经内科。 第七章第七章 服务及文化建设服务及文化建设 一、坚决贯彻“以病人为中心”的服务理念 “以病人为中心”的服务理念，是现代国际化医疗服务的核心价值，是公 立医院的使命，也是本院医疗工作者的核心价值观。在过去的发展阶段中，我 院积极开展多种活动，从各个部门、各个细节、各个员工着手，大力灌输这一 理念，不断改善服务态度，为医院的服务赢得了良好的社会评价。 目前我院疏导患者反馈意见及投诉的管理渠道为医疗纠纷协调室、监督检 查室及网站，并定期抽样调查统计病患满意度。未来作为三级医院，社会对我 院的期待会有大幅提升，从现代医院管理的角度来看，患者服务体系是保持客 户忠诚度，提升品牌形象、提高医疗质量、降低医疗纠纷风险的重要一环，因 此未来需要在医院层面加快建立独立完整的现代化客户服务管理系统。 2011 年，我院要在医院管理委员会战略指导下，整合医疗纠纷协调室和监 督检查室，建立成具有真正执行功能的完善的客户服务系统，规范门诊和各科 住院病人的满意度调查和投诉受理，科学地设计病患调查问卷，使得满意度调 19 查充分符合统计学规律，体现客观的服务质量社会评价。 二、提升员工向心力和职业道德素养 加强医德医风建设是一项长期系统工程，是深入贯彻落实科学发展观、构 建社会主义和谐社会的内在要求，也是医院管理的重要课题。我院在“十 一五”期间，深入推进“全面改善医疗服务，推进医德行风建设”的行动， 全面开展优质护理服务的示范工程，深化服务窗口规范化建设，连续多年被评 为苏州市“白求恩杯”先进集体；是吴江 XX 市“文明单位” 、 “先进基层党组 织”和苏州市卫生系统文明单位。未来我院应继续秉持白求恩精神，充分展示 白衣天使的精神风貌。继承和发扬“苏州市医德医风示范点”的优良传统，不 断强化教育监督机制，规范行风建设，让我院员工的职业道德素养提升到一个 新的台阶。 今年我院领导必须明确的对全体人员展示医院的愿景和使命，让医院全体 员工都清楚认知医院的“十二五”发展战略目标，上下形成共识，提高员工参 与的意愿，配合制度及绩效考核体系带动职业道德文化，引导员工努力向一致 的目标迈进。 第八章第八章 信息化建设信息化建设 进一步完善各部门职能信息系统，加强 HIS 系统与各职能信息系统的融合， 以病人医疗信息为核心，财务管理信息为纽带，分析决策信息为主导，分别满 足管理者、员工、病患的决策、流程、医疗等全方位的需求。 一、搭建信息一体化平台 随着医院规模的扩大、业务流程的优化、业务规则的复杂化，HIS 供应商 即使持续升级自己的产品，也难以满足医院的需求。用户的需求已经由原来相 对简单、稳定（需求在一定时间内保持不变）阶段，发展到需求涉及到较多的 流程变化、规则变化阶段。HIS 系统大多将流程和规则固化到软件程序或数据 库当中，修改程序或数据库结构类似于改动建筑物的承重结构或地基，难度非 常高，导致用户的需求难以被满足。 同时，医院信息化发展过程中，大量引进新的信息系统，如在 HIS 建成后， 建设 PACS、LIS 系统，增加医生工作站或电子病历系统，建设移动查房系统、 物流系统、绩效考核、成本核算系统等。这些系统如何与 HIS 进行数据共享、 系统间如何进行集成，都成为普遍的问题。 因此“十二五”期间，我院要解决信息孤岛以及各职能信息系统无法连接 的问题,建立医院数据中心，并针对系统使用功能进行分析及改善。2011 年我 院要落实信息管理委员会配合总体战略，充分调研现有信息资源，制定好未来 信息整合的计划。 二、建设全成本核算平台 成本核算并非单纯作为奖金计算依据以及科损益的展现，而是提供正确数 据供给经营者及各科室主管作为营运的差异分析、成本的发生去向、营运指标 的订定以及决策的参考。医院营运必须达到相当的水准，才能完全吸收固定成 本而创造利润。所以，成本管理成为医院经济管理的基础工作，成本管理的深 度和层次将直接影响医院的经营效果。目前医院在实施成本管理中遇到了众多 的挑战和障碍：相关的专业人员相对缺乏；成本管理与组织机构设置欠合理； 医院成本核算的层级划分过粗；医院管理费用的合理分摊及间接费用分摊不到 位；成本核算资料与财务资料的欠匹配。 针对医院现存的问题，需要科学地对医院管理现状进行全面、客观的诊断 与调研，在此基础上对医院整体成本核算管理流程进行设计，使医院建立起科 学的成本核算管理体系，达到以下目标： 1、提供经营成本管理与控制成本所必须的信息 帮助医院将成本核算制度落实，明确地 将医院所有收入和支出费用归集 到各责任中心（科室和部门） ，清楚展现出各科室经营的成效，经营管理 21 者可藉由科损益的报表分析中看出其成本差异，并研究改善方案。 2、提供成本估算或决定医疗服务价格所需的成本资料 帮助落实医院各项成本的归集及分摊，进一步培训医院 财务人员针对服 务项目实施单项成本核算的能力，并藉由单项成本核算的基础提供经营 者制定医院自费项目的服务价格以及工作人员奖金的制度 的参考。 3、提供经营计划、设定预算以及稽核目标达成与否的依据 指导经营者如何运用成本 管理的资料进行资本投资的分析与决策（例如 贵重医疗设备的采购） ，决定各科室的年度预算 以及运用成本核算报表来 对各科室做目标管理。 4、提供医院经营战略决策所必须的数据 通过成本核算系统向医院经营者提供各科室、门 诊住院的经营现状，了 解医院获利最佳和亏损最多的服务项目、投入产出比高的科室；边际效 益最高科室或服务项目、卫材库存量与经营需求的比例是否均衡等，这 些信息都是经营决策者决定未来医院发展的考虑 要素。 全成本核算是我院“十二五”的重点工作之一，2011 年的任务是成立全成 本核算专案小组，调研并拟订实施方案，确定成本和收益的各责任中心。 三、导入绩效考核体系 公立医院运营机制的改革包括：推进人事聘用，健全岗位管理，完善绩效 工资制度。目前我院员工人均产值较高，医师工作负荷较重，如何能够保持人 员主动积极、高效地为病患提供优质服务，是医院在未来五年需要着重改善的 方面。推行岗位绩效工资，目的是改变以与经济利益挂钩的奖金分配模式，改 变以岗位及以实际工作量相结合的绩效奖金发放制度，体现同工同酬、多劳多 得、效率优先、兼顾公平的原则。 “十二五”期间，我院在成本核算平台搭建的基础上，要逐步完成分配 制度改革，利用完整的绩效考核系统，建设合理的绩效工资水平决定机制和分 配宏观调控机制，通过绩效改革使每位员工清楚自己对医院的贡献度，可以通 过奖酬制度获得公平合理的回馈，掌握并发挥组织内人力资源效能，因此，未 来新的绩效制度将配合医院的目标建立各种合适的奖酬系统，包括各种财务与 非财务性的奖酬形式，以助于留住具有专业价值的关键核心人员。2011 年，我 院人事科在医院管理委员会的战略统筹下，要具体落实定岗定编的相关工作， 为绩效制度的优化铺垫好平台基础。 四、逐步建立临床路径系统 临床路径是医院未来发展的必经之路，利用临床路径的建设，从流程改善 到医疗质量控制到限价收费，都将得到根本的优化。我院在“十二五”期间， 要成立临床路径推动小组，组织各科室配合病种调研筛选，建立各路径的发展 流程，设定路径推动的激励制度，导入临床路径信息系统，逐步建立完整的临 床路径医疗体系，并设立监控和追踪系统，对临床路径的效果实施评价，制作 临床路径手册，不断追踪与修正变异，实现完整的临床路径行动系统。 2011 年，我院要组织院领导、相关行政部门和各科临床医师成立临床路径 推动小组，筹备后续病种遴选和路径实施工作。 第九章第九章 医疗设备医疗设备 一、引进设备及工程技术人才 作为三级医院未来的发展，我院应认真调研各临床科室业务需求，结合各 医技科室现有的设备，根据医院发展的规模和医、教、研的需要， “十二五” 期间我院需采购添置的主要大型设备是直线加速器。同时，按照三级医院的要 求，对各重点科室、急诊、ICU 进行设备补充和更新。在院内应加强新进设备 的宣传推广与培训，鼓励员工及时接受医疗设备新技术、新功能，避免资源闲 置浪费。 逐步引进生物工程学为主的医学工程技术人员 10 名左右，2011 年计划引 23 进 2 名专业技术人员。提升现有工程技术人员的专业水平，积极组织相关人员 业务、科研培训，并与设备供应商保持良好的技术合作。 二、设备管理科学化 为确保设备的使用持续发挥预期的功能，以确保医疗品质，延长设备使用 年限，应在设备管理委员会的监督指导下，认真盘点，定期做好各设备的经济 效益分析报表，为医院管理的资源配置决策及时提供准确的论证信息。 ，确保规 范化、科学化管理。充分发挥各种设备、仪器的使用价值，杜绝闲置浪费。 2011 年我院要在全成本核算系统的基础上，认真做好各医疗设备、仪器的 归档工作，统一归档、保养、维修的纪录表单与流程（如医疗仪器资产表、保 养维护卡等） ，建立零件申请报审机制和零件耗材成本分析。 第十章第十章 基础建设规划基础建设规划 一、规划背景 1规划需求 “十二五”期间，随着我院业务量的上升，以及以三级综合医院作为本院全 面发展的标准，我院医疗和教学的基础设施需要有相应的配套。目前病床使用 率已经超过 105%，说明加床严重；同时，吴江 XX 地区就诊系数逐年上升，居 民就医需求越来越高，按照现有各科的业务增长水平测算，未来五年我院总病 床需要新增 800 床以上才能满足病患需求（见第六章第三部分的各科资源配置 测算表） 。对于未来作为本地规模最大的综合三级医院来说，不仅医疗服务能力 需要提高，科研和教学水平也需要在现有基础上进一步得到发展，目前本院还 没有教研和临床培训的专用建筑，作为四所医学院校的附属教学机构，针对这 方面需求，未来我院要为教学培训提供专门的场地。另外，在对病患市场的调 研分析中，有 30%以上的病患通过自驾车的方式来我院就诊，这一比例将随着 本地经济发展逐步增加，而目前我院的停车场地已经远远不能满足需求，对病 患就医方便性产生了较大影响，因此这是我院“十二五”期间要重点改善的问 题之一。 鉴于以上发展需要，我院要为未来五年的硬件设施做出合理规划，确保资 源的有效利用。 2主要建设指标 第一期：新建综合住院大楼和综合病房楼（感染科大楼） ，建筑面积 6.3 万 平方米，规划病床 600 张，预计 2012 年以前投入使用。新建内科综合大楼，建 筑面积 5 万平方米，规划病床 400 张，预计 2013 年启动，2015 年投入使用。 一期规划停车位 848 个。 第二期：新建地下停车场，建筑面积 6 千平方米，规划停车位 199 个。预计 2014 年启动，2015 年投入使用。 远期：新建教学培训中心大楼和营养食堂，建筑面积 1.3 万平方米，规划停 车位 116。预计启动时间 2015 年。 用地概况：规划用地共分为四个地块,总用地面积 101250 平方米，以整体规 划，分期建设的方式对整块地进行设计。 3规划指标控制: 总体规划建设用地共计 101250 平方米，规划总床位 1000 床，平均用地面 积 101.25 平米/床;完成总体规划后地上总建筑面积 158506 平方米，平均建筑面 积 158.51 平米/床;其中医疗、科研教学用房面积有 145915 平方米，占总面积的 92.06%; 作为教学医院，规划建设科研教学中心建筑面积 9306 平方米，按学生 人数 300 人计算，平均教学面积 31.02 平米/人。 二、规划设计依据 1. 设计认务书 2. 综合医院建筑设计规范JGJ49-88 3. 综合医院建设标准 25 4. 城市道路和建筑物无障碍设计规范JGJ50-2001 5. 高层民用建筑设计防火防火规范GB50045-95(2005 年版) 6. 建筑设计防火规范GBJ16-87(2001 年版) 7. 民用建筑设计通则JGJ37-87 8. 汽车库建筑设计规范JGJ100-98 9. 汽车库、修车库、停车库数记防火规范(GB50067-97) 10. 规划设计要点 11.政府有关主管部门批文 12.现行的有关国家政策、标准、规范及地方基本建设规定 三、基本条件分析 1. 基地共分为四个地块，三个新建地块都紧邻老地块并与其有便捷的联系，作 为整体医院规划用地条件优越。 2. 新建地块中 2 号地块紧靠国道交通南路，位于交通南路弯道段的焦点位置， 是塑造城市形象的绝佳地点。建筑设计必须充分考虑在这个方向上的建筑形 象。塔楼的位置和方向将决定城市形象的最佳展示面。 3. 3 号地块位于永康路和交通路交叉口，作为老门诊楼和新建综合住院大楼的 城市缓冲空间，规划为景观广场，可对城市开放，形成中心绿地。地下用于 停车库，以解决部份停车位指标。 4. 新建地块中 4 号地块面积适中，位置相对独立，规划为科研教学及后勤用地， 并配置室外康复健身场地 四、 规划设计理念 1. 设计定位 (A)综合定位：充分体现 21 世纪我国医疗事业现代化的风貌、体现时代特色； 成为重点地段的标志性建筑。 (B)主题定位：以“治疗一流、服务一流、管理一流、设施一流”为主题，以提 升综合竞争力，成为现在医院的精品； (C)设计定位：“以人为本，以病人为中心”的设计理念，突出“环境-心理-生 理”的医学模式的建筑创意及环境对人的心理感应作用。 2. 设计原则 (A)功能设计原则 功能区域独立设置，内外分区，洁污分流，科学管理，灵活、主动、可持续 发展。 (B) 建筑设计原则 i.功能区域模块化，相对独立，自成体系，分而不散；功能结构灵活化，功 能结构充满活力； ii.尊重基地现有条件，注重经济原则和高效性原则的充分体现； iii.单元流程体系化，各类人流、物流、车流，明确； iv.以病人为中心，内部环境与外部环境相结合，治疗空间与公共空间并重； v.综合建造成本、运营成本；技术成本；注重生态、环保；节能、可持续发 展、全面提升医