管理学原理总结一

第一章第一章 一、管理的定义一、管理的定义 1.不同的出发点得出不同的定义不同的出发点得出不同的定义 2.不同学者对管理的看法：不同学者对管理的看法： 泰罗：确切的知道你想要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。泰罗：确切的知道你想要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 罗宾斯：管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程。罗宾斯：管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程。 孔茨：设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定目标。职能有计划、孔茨：设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定目标。职能有计划、 组织、人事、领导和控制。组织、人事、领导和控制。 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关 资源的过程。资源的过程。 本书：管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进本书：管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进 行协调的过程。行协调的过程。 对定义的理解对定义的理解 1.管理的载体：组织。管理的载体：组织。 2.管理的本质：协调资源的过程。管理的本质：协调资源的过程。 3.管理的对象：相关资源管理的对象：相关资源 4.管理的目的：实现组织目标。管理的一个重要目标，就是要使资源成本最小化，效率最管理的目的：实现组织目标。管理的一个重要目标，就是要使资源成本最小化，效率最 大化。大化。 5.管理的职能（基本手段）管理的职能（基本手段） 计划：计划： 制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置； 组织：组织： 组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立； 领导：领导： 指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握； 控制：控制： 检查和监督，着力于纠偏。检查和监督，着力于纠偏。 二、管理的性质二、管理的性质 1.两重性两重性 社会属性社会属性 自然属性自然属性 2.管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性 = - =应该没用真的 三、管理者三、管理者 1.定义：定义： 管理者是指管理活动发起者，执行者，对最后的活动结果负有直接责任的人。管理者是指管理活动发起者，执行者，对最后的活动结果负有直接责任的人。 管理者虽然也承担一定的具体事务性工作，但他的主要的职责是指挥下属工作。有下管理者虽然也承担一定的具体事务性工作，但他的主要的职责是指挥下属工作。有下 属向其汇报工作，是管理者区别于操作者的显著特点。属向其汇报工作，是管理者区别于操作者的显著特点。 2.管理者的层次分类管理者的层次分类 高层管理者、中层管理者和基层管理者高层管理者、中层管理者和基层管理者 在管理者层次之下还包括一个作业人员层在管理者层次之下还包括一个作业人员层 生 产 过 程 生产力生产关系 自然属性社会属性 管理的一 般职能 管理的特 殊职能 管理的基本职能：计划、组织、领导、控制 社资相同 社资不同 不同管理者的时间分布不同管理者的时间分布 职能职能 层次层次 计划计划 组织组织 领导领导 控制控制 高层管高层管 理者理者 28% 36% 22% 14% 中层管中层管 理者理者 18% 33% 36% 13% 基层管基层管 理者理者 15% 24% 51% 10% 3.管理者的角色（明茨伯格的观点）管理者的角色（明茨伯格的观点） 人际角色人际角色 代表人（挂名首脑）代表人（挂名首脑） 领导者领导者 联络者联络者 信息角色信息角色 监督者监督者 传播者传播者 发言人发言人 决策角色决策角色 企业家企业家 干扰应对者（混乱驾驭者）干扰应对者（混乱驾驭者） 谈判者谈判者 资源分配者资源分配者 角角 色色描述描述特征活动特征活动 人际角色人际角色 1、挂名首脑、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的 例行义务例行义务 迎接来访者，签署法律文迎接来访者，签署法律文 件件 2、领导者、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和效负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和效 的职责的职责 实际上从事有下级参与的实际上从事有下级参与的 活动活动 3、联络者、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人 们提供恩惠和信息们提供恩惠和信息 发感谢信，从事外部委员发感谢信，从事外部委员 会工作。从事其他外部人会工作。从事其他外部人 员参加的活动员参加的活动 信息角色信息角色 4、监督者、监督者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是既时的）寻求和获取各种特定的信息（其中许多是既时的） ， 成为组织内部和外部信息的神经中枢成为组织内部和外部信息的神经中枢 阅读期刊和报告，保持私阅读期刊和报告，保持私 人接触人接触 5、传播者、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织 的其它成员的其它成员 举行信息交流会。用打电举行信息交流会。用打电 话的方式传达信息话的方式传达信息 6、发言人、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行向外界发布有关组织的计划、政策、行 动、结果等信息，动、结果等信息， 成为组织所在产业的专家成为组织所在产业的专家 举行董事会议，向媒举行董事会议，向媒 体发布信息体发布信息 决策角色决策角色 7、企业家、企业家寻求组织在环境中的机会，发起变革，寻求组织在环境中的机会，发起变革， 监督某些方案的策划监督某些方案的策划 制定战略，检查决议制定战略，检查决议 执行赋发新项目执行赋发新项目 8、干扰应对、干扰应对 者者 当组织面临重大、意外的动乱时，负责当组织面临重大、意外的动乱时，负责 采取补救行动采取补救行动 制定战略，检查陷入制定战略，检查陷入 混乱和危机的事实混乱和危机的事实 9、资源分配、资源分配 者者 负责分配组织的各种资源，批准所有重负责分配组织的各种资源，批准所有重 要的组织决策要的组织决策 从事涉及预算的各种从事涉及预算的各种 活动和安排下级的工活动和安排下级的工 作及授权作及授权 10、谈判者、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同参与工会进行的合同 谈判谈判 3.管理者的技能管理者的技能 管理者需要特定的技能来履行他的管理职责和活动。根据美国学者罗伯特管理者需要特定的技能来履行他的管理职责和活动。根据美国学者罗伯特卡茨的研究卡茨的研究 发现，管理者需要三种基本的技能或素质。发现，管理者需要三种基本的技能或素质。 技术技能（技术技能（technical skills） 指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计等。指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计等。 对于基层管理者来说，这些技能是十分重要的，因为他们要直接处理员工所从事的工对于基层管理者来说，这些技能是十分重要的，因为他们要直接处理员工所从事的工 作。作。 人际技能人际技能 人际技能是指成功与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能是指成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 对各个层次的管理者来说，都是必备的。对各个层次的管理者来说，都是必备的。 概念技能概念技能 概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的能力。运用这种技能，管理者概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的能力。运用这种技能，管理者 将纷繁的表现，归纳提炼成本质性的东西。将纷繁的表现，归纳提炼成本质性的东西。 对于高层管理者而言，这种技能是极其重要的。对于高层管理者而言，这种技能是极其重要的。 高层管理人员高层管理人员 偏向于偏向于 概念性技能概念性技能 中层管理人员中层管理人员 偏向于偏向于 人际关系技能人际关系技能 基层管理人员基层管理人员 偏向于偏向于 技术性技能技术性技能 四、管理学的基本原理四、管理学的基本原理 管理原理是在管理的实践过程中，结合各项管理制度和管理方法，通过对管理管理原理是在管理的实践过程中，结合各项管理制度和管理方法，通过对管理 工作中实际问题的科学分析和总结而形成的具有普遍指导意义的基本规律。工作中实际问题的科学分析和总结而形成的具有普遍指导意义的基本规律。 1.系统原理系统原理 系统的概念系统的概念 是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。 系统的特征系统的特征 集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。 层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同 的地位的地位 相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性。相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性。 系统原理要点系统原理要点 整体性原理整体性原理系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行 协调，局部服从整体，使整体效果为最佳协调，局部服从整体，使整体效果为最佳 动态性原理动态性原理系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则 是绝对的。是绝对的。 开放性原理开放性原理明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的 联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息 环境适应性原理环境适应性原理系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的 综合性原理综合性原理把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和 规律性规律性 2.人本原理人本原理 人本原理以人为中心的管理思想。人本原理以人为中心的管理思想。20 世纪末管理理论发展的主要特点世纪末管理理论发展的主要特点 其含义是，作为一种特殊社会活动的管理，它总是由人去实现的，因此倡导以人其含义是，作为一种特殊社会活动的管理，它总是由人去实现的，因此倡导以人 为本的管理。现代管理中，人既是管理者，又是被管理者；管理既是由人进行的，同时又为本的管理。现代管理中，人既是管理者，又是被管理者；管理既是由人进行的，同时又 是对人的管理。人始终应当居于管理的中心地位并发挥主导作用。是对人的管理。人始终应当居于管理的中心地位并发挥主导作用。 3.责任原理责任原理 要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承 担的与此相应的责任。这里的责任，不是一个抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效担的与此相应的责任。这里的责任，不是一个抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效 益等方面都有严格的规范。它主要包括经济责任、政治责任、法律责任等多个方面，具体益等方面都有严格的规范。它主要包括经济责任、政治责任、法律责任等多个方面，具体 责任表现为规章、条例、目标、定额等等。责任表现为规章、条例、目标、定额等等。 4.效益原理效益原理 认为任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存认为任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存 和发展。管理应确立正确的效益观，把经济效益与社会效益有机结合起来，尽可能客观公和发展。管理应确立正确的效益观，把经济效益与社会效益有机结合起来，尽可能客观公 正地评价效益等。正地评价效益等。 第二章第二章 一、西方早期的管理思想一、西方早期的管理思想 P50 1.亚当亚当 斯密斯密 1776 年出版年出版国民财富的性质和原因研究国民财富的性质和原因研究 2.巴贝奇巴贝奇 二、古典管理阶段二、古典管理阶段/科学管理阶段科学管理阶段 1. 泰罗的科学管理法泰罗的科学管理法 P54 科学管理理论有以下几个主要观点：科学管理理论有以下几个主要观点： 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 实施科学管理的核心问题，是劳资双方的一次彻底的思想变革，即劳资双方都应该把注实施科学管理的核心问题，是劳资双方的一次彻底的思想变革，即劳资双方都应该把注 意力从盈余的分配转到盈余的增加上来。意力从盈余的分配转到盈余的增加上来。 这一主张被称为这一主张被称为“经济大饼经济大饼”原理。原理。 泰罗在泰罗在科学管理原理科学管理原理 （1911）中提出了）中提出了 5 项科学管理的原则：项科学管理的原则： a、对工人提出科学的操作方法。、对工人提出科学的操作方法。 b、对工人进行科学的挑选、培训和提高。、对工人进行科学的挑选、培训和提高。 c、制订科学的工艺规程，并用文件形式固定下来。、制订科学的工艺规程，并用文件形式固定下来。 （铁锹大小实验）（铁锹大小实验） d、把管理和劳动职能分开。、把管理和劳动职能分开。 e、实行差别记件工资制。、实行差别记件工资制。 2.科学管理理论的其他相关贡献者科学管理理论的其他相关贡献者 吉尔布雷斯夫妇吉尔布雷斯夫妇 甘特甘特 福特福特 3.对科学管理理论的评价对科学管理理论的评价 P58 2.法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论 法约尔在法约尔在 1925 年出版的年出版的一般管理与工业管理一般管理与工业管理中提出：中提出： 将经营理念转变为管理理念将经营理念转变为管理理念 提出五大管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制）提出五大管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制） 倡导管理教育倡导管理教育 提出十四项管理原则提出十四项管理原则 工业企业的全部活动，分为工业企业的全部活动，分为 6 大类大类 a、技术活动（生产、制造、加工）、技术活动（生产、制造、加工） b、商业活动（采购、销售、交换）、商业活动（采购、销售、交换） c、财务活动（资金的筹集、控制和使用）、财务活动（资金的筹集、控制和使用） d、安全活动（财产人员保护）、安全活动（财产人员保护） e、会计活动（财产的盘点、成本核算、报表制作）、会计活动（财产的盘点、成本核算、报表制作） f、管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）、管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制） 十四项管理原则十四项管理原则 分工分工 劳动的专业化劳动的专业化,使实现大规模生产和降低成本有了可能。使实现大规模生产和降低成本有了可能。 权利与责任权利与责任 权利分为职务权利和个人权利。权利分为职务权利和个人权利。 权利与责任要统一。权利与责任要统一。 纪律纪律 纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。 统一命令统一命令 每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。 统一领导统一领导 同一目的的全部活动只能有一位领导人和一项计划。同一目的的全部活动只能有一位领导人和一项计划。 员工个人要服从整体员工个人要服从整体 报酬公平报酬公平 报酬必须公平合理，尽可能使职工和公司双方都满意。报酬必须公平合理，尽可能使职工和公司双方都满意。 集权（集中化）集权（集中化） 下级参与决策的程度。下级参与决策的程度。 等级链等级链 从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。 秩序秩序 人与物各有其位，各尽其责。人与物各有其位，各尽其责。 平等平等 管理者要公平、和蔼的对待员工。管理者要公平、和蔼的对待员工。 人员保持稳定人员保持稳定 雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的 人选接替职务的空缺。人选接替职务的空缺。 主动性（创新精神）主动性（创新精神） 给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量。给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量。 集体精神集体精神 二、行为科学阶段二、行为科学阶段 人际人际/人群关系学说人群关系学说 P67 1.梅奥和霍桑实验梅奥和霍桑实验 1924 年，美国科学院的全国科学研究委员会决定在美国西方电气公司的霍桑工厂进行年，美国科学院的全国科学研究委员会决定在美国西方电气公司的霍桑工厂进行 一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。这项研究被称为一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。这项研究被称为“霍桑实验霍桑实验” ， 领导并完成这项实验的是美国哈佛大学的梅奥教授。领导并完成这项实验的是美国哈佛大学的梅奥教授。 照明实验照明实验 继电器装配室实验继电器装配室实验 访谈计划访谈计划 配电器卷线作业实验配电器卷线作业实验 a.照明实验照明实验 目的在于调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系。结果发现，二者之间并没有单目的在于调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系。结果发现，二者之间并没有单 纯的直接关系，但生产效率仍和某种未知的因素有关。纯的直接关系，但生产效率仍和某种未知的因素有关。 b.继电器装配室实验（福利实验）继电器装配室实验（福利实验） 目的是要发现休息时间、作业时间、工作形态等作业条件与作业效率的变化存在何种目的是要发现休息时间、作业时间、工作形态等作业条件与作业效率的变化存在何种 关系。结果发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是员工的情绪。关系。结果发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是员工的情绪。 c.访谈实验访谈实验 实验结果发现解决员工的不满情绪对于提高生产效率具有很大的影响。实验结果发现解决员工的不满情绪对于提高生产效率具有很大的影响。 结论是：刺激产量增加的并不是工资制度，而可能是这之外的其他因素，如士气、管结论是：刺激产量增加的并不是工资制度，而可能是这之外的其他因素，如士气、管 理方式的改变以及人际关系的改善。理方式的改变以及人际关系的改善。 d.配电器卷线作业实验（群体实验）配电器卷线作业实验（群体实验） 这项实验的结果表明，除了正式组织以外，车间中还存在由于某种原因形成的非正式这项实验的结果表明，除了正式组织以外，车间中还存在由于某种原因形成的非正式 组织。组织。 后者有着自己的特殊规范和人际之间的思想感情，对于人们的工作行为起着强有力的后者有着自己的特殊规范和人际之间的思想感情，对于人们的工作行为起着强有力的 调节和控制作用，对于生产效率的影响不容忽视。调节和控制作用，对于生产效率的影响不容忽视。 梅奥在梅奥在 1933 年出版的年出版的工业文明中的人的问题工业文明中的人的问题一书中对霍桑实验的结果进行了系统总结。一书中对霍桑实验的结果进行了系统总结。 并提出了人际关系学说。并提出了人际关系学说。 2.人际关系学说人际关系学说 职工是职工是“社会人社会人” 。 （人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能彻底实（人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能彻底实 现现“自由自由” ） 提高士气（工作积极性、主动性、协作精神等精神状态）是提高生产效率的关键。提高士气（工作积极性、主动性、协作精神等精神状态）是提高生产效率的关键。 企业存在非正式组织。企业存在非正式组织。 企业应采取新的领导方式企业应采取新的领导方式 行为科学理论行为科学理论 1.理论的产生理论的产生 1949 年在美国芝加哥大学召开的一次由哲学家、精神病学家、心理学家和社会学家参年在美国芝加哥大学召开的一次由哲学家、精神病学家、心理学家和社会学家参 加的会议上，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。初期被称为加的会议上，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。初期被称为“人际关人际关 系系”学说。学说。 在在 1953 年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为 “行为科行为科 学学” 。 2.X 和和 Y 理及后续相关理论理及后续相关理论 由道格拉斯由道格拉斯-麦克里戈在他著的麦克里戈在他著的企业的人性面企业的人性面一书中首次提出来的。一书中首次提出来的。 “X” 理论理论 传统理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任传统理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生 产效率，就必须采取强制、监督、产效率，就必须采取强制、监督、 惩罚的方法。惩罚的方法。 “Y”理论理论 其基本观点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件其基本观点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会他们会 视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。 麦格雷戈认为麦格雷戈认为“X”理论是一种过时的理论，只有理论是一种过时的理论，只有“Y”理论才能保证管理的成功。理论才能保证管理的成功。 超超 Y 理论理论 超超 Y 理论是理论是 1970 年由美国管理心理学家约翰年由美国管理心理学家约翰莫尔斯和杰伊莫尔斯和杰伊洛希提出的。洛希提出的。 理论的起源：选择了亚克龙工厂、哈特福工厂和史脱克顿研究室以及卡媒研究室进行研究。理论的起源：选择了亚克龙工厂、哈特福工厂和史脱克顿研究室以及卡媒研究室进行研究。 研究结果表明：亚克龙工厂和卡媒研究室实施研究结果表明：亚克龙工厂和卡媒研究室实施 X 理论，采取严密的组织，实施指令式的控理论，采取严密的组织，实施指令式的控 制管理，结果因人员素质不同，效果并不一样。工人程度高的亚克龙工厂效率高，而研究制管理，结果因人员素质不同，效果并不一样。工人程度高的亚克龙工厂效率高，而研究 员程度高的卡媒研究室效率则低。员程度高的卡媒研究室效率则低。 另外史脱克顿研究室和哈特福工厂实施另外史脱克顿研究室和哈特福工厂实施 Y 理论，实验结果则相反。这说明了理论，实验结果则相反。这说明了 X 理论并不一理论并不一 定是毫无用处，而定是毫无用处，而 Y 理论也不一定是普遍适用的。理论也不一定是普遍适用的。 超超 Y 理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外 环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施， 管理方式要适合于工作性质、成员素质等。管理方式要适合于工作性质、成员素质等。 三、现代管理时期三、现代管理时期 1.权变理论权变理论 “权变权变”的意思就是权宜应变的意思就是权宜应变 。 组织成员的行为和环境的复杂性与不断变化决定了没有任何一种理论和方法适用于所有组织成员的行为和环境的复杂性与不断变化决定了没有任何一种理论和方法适用于所有 情况，因此管理的方法要随着情况的不同而改变情况，因此管理的方法要随着情况的不同而改变 。 美国学者卢桑斯美国学者卢桑斯(F.Luthans)在在 1976 年出版的年出版的管理导论：一种权变学管理导论：一种权变学一书中系统地概一书中系统地概 括了权变管理理论。他认为：括了权变管理理论。他认为： 一、权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起一、权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起 来。来。 二、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。二、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。 2.决策理论学派决策理论学派 P81（西蒙）（西蒙） 决策理论学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策理论学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以 决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。西蒙将决决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。西蒙将决 策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点放在非程序性化决策方面，提倡用电子策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点放在非程序性化决策方面，提倡用电子 计算机模拟人类思考和解决决策问题。计算机模拟人类思考和解决决策问题。 3.系统管理理论系统管理理论 P79（卡斯特，罗森茨威克）（卡斯特，罗森茨威克） 企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和 发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是 被动的。被动的。 管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情 况的变化，达到预期目标。况的变化，达到预期目标。 同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部 条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与 外部条件的相互影响中才能达到动态平衡外部条件的相互影响中才能达到动态平衡 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践 1.全球化全球化 2.劳动力多元化劳动力多元化 3.基于互联网的经营管理基于互联网的经营管理 4.对创新的需要对创新的需要 5.质量管理质量管理 6.学习型组织学习型组织 第二节第二节 人性的假设人性假设的几种观点人性的假设人性假设的几种观点 一、经济人假设一、经济人假设 认为人的一切行为在于追求自身最大的经济利益，人的工作动机是获得最大的经济报酬。认为人的一切行为在于追求自身最大的经济利益，人的工作动机是获得最大的经济报酬。 代表：泰勒的科学管理代表：泰勒的科学管理 相应管理措施管理相应管理措施管理 工作只注重生产任务的完成和劳动生产率的提高，而不考虑人的情感（任务管理）工作只注重生产任务的完成和劳动生产率的提高，而不考虑人的情感（任务管理） 。 管理工作是以经济报酬（金钱）来刺激工人的积极性，并对消极怠工者给予严厉的惩罚管理工作是以经济报酬（金钱）来刺激工人的积极性，并对消极怠工者给予严厉的惩罚 措施，而不考虑激发人的内在动机和主人翁感。措施，而不考虑激发人的内在动机和主人翁感。 管理工作只是少数人的事，与广大工人无关。工人的主要任务就是听众管理者的指挥管理工作只是少数人的事，与广大工人无关。工人的主要任务就是听众管理者的指挥 二、社会人假设二、社会人假设 人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体的影响。他们不是单纯追求金人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体的影响。他们不是单纯追求金 钱收入，好要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望满足。同时，钱收入，好要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望满足。同时， 良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素。良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素。 这种假设是在梅奥的霍桑实验基础上提出来的。这种假设是在梅奥的霍桑实验基础上提出来的。 管理措施管理措施 管理者不应只注意生产任务完成，更应注意关心人，满足人的需要；管理者不应只注意生产任务完成，更应注意关心人，满足人的需要； 管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应重视职工间的人际关系，要培养职工归属管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应重视职工间的人际关系，要培养职工归属 和整体感；和整体感； 奖励方式上，考虑个人奖励，更应提倡集体奖励；奖励方式上，考虑个人奖励，更应提倡集体奖励； 管理者职能改变，不只限于计划、组织和控制，更应该注意上下沟通。管理者职能改变，不只限于计划、组织和控制，更应该注意上下沟通。 三、自我实现人假设三、自我实现人假设 人们力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来，只有在工作中将自己的才能人们力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来，只有在工作中将自己的才能 充分表现出来，才会得到最大的满足感。充分表现出来，才会得到最大的满足感。 人的能力大小不同，即使能力低的人，在他们的其他需求或多或少已获满足之后，人的能力大小不同，即使能力低的人，在他们的其他需求或多或少已获满足之后， 也会在自己的工作中寻求意义和任务完成得满足感。也会在自己的工作中寻求意义和任务完成得满足感。 管理措施管理措施 管理重点的改变。管理者要较多地考虑怎样使工作本身具有内在的意义和更高的挑战性。管理重点的改变。管理者要较多地考虑怎样使工作本身具有内在的意义和更高的挑战性。 管理职能的转变。管理人员的任务就是适宜的创造条件，减少和消除职工自我实现过程管理职能的转变。管理人员的任务就是适宜的创造条件，减少和消除职工自我实现过程 中的障碍。中的障碍。 奖励方式的改变。强调内在奖励。奖励方式的改变。强调内在奖励。 管理方式的改变。要实行民主与参与管理，给职工一定自主权，参与组织决策的实施。管理方式的改变。要实行民主与参与管理，给职工一定自主权，参与组织决策的实施。 四、复杂人假设四、复杂人假设 是雪恩（是雪恩（Schein,1960）考察了以上几种对人性假设后指出的）考察了以上几种对人性假设后指出的(组织心理学组织心理学) 。他认为，。他认为， 人类的最大需求并不可能都是一样的，而是因人、因时、因地而不同。不可能有纯粹的经人类的最大需求并不可能都是一样的，而是因人、因时、因地而不同。不可能有纯粹的经 济人，也不可能有纯粹的社会人或自我实现人。济人，也不可能有纯粹的社会人或自我实现人。 实际存在的只是在各种情况下采取不同反应的复杂人。实际存在的只是在各种情况下采取不同反应的复杂人。 复复 杂杂 人人 特特 征征 人的需要是多种多样，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变；人的需要是多种多样，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变； 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机； 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要； 人的不同需要，能力各异，对同一管理模式会有不同反映。没有一套适合于任何时代、人的不同需要，能力各异，对同一管理模式会有不同反映。没有一套适合于任何时代、 组织和个人的行之有效的方法。组织和个人的行之有效的方法。 管理措施管理措施 采取不同的组织形式提高管理效率；采取不同的组织形式提高管理效率； 根据情况不同，采取弹性、应变的领导方式，以提高管理效率；根据情况不同，采取弹性、应变的领导方式，以提高管理效率； 因人、因事、因地制宜地采取灵活多样的管理方式和奖励方式。因人、因事、因地制宜地采取灵活多样的管理方式和奖励方式。 人性假设总结：人性假设总结： 从从“经济人经济人” 到到“复杂人复杂人” ，随着管，随着管 理理 学科的发展，人们对人性的认识渐趋丰富，我学科的发展，人们对人性的认识渐趋丰富，我 们很难说哪种观点是绝对正确、普遍适用的。人是千差万别的，不能绝对依赖某一种假设们很难说哪种观点是绝对正确、普遍适用的。人是千差万别的，不能绝对依赖某一种假设 和管理理论。和管理理论。 显然，对人性的认识，在管理学中是非常重要的，作为优秀的管理者必须全面而具体地显然，对人性的认识，在管理学中是非常重要的，作为优秀的管理者必须全面而具体地 分析人的需求和动机，采取不同的激励方法和措施，以便获得最佳激励效果。分析人的需求和动机，采取不同的激励方法和措施，以便获得最佳激励效果。 第三章第三章 决策决策 以西蒙为代表的现代管理科学家曾指出，管理是由一连串决策组成的。决策是管理工作以西蒙为代表的现代管理科学家曾指出，管理是由一连串决策组成的。决策是管理工作 的基本要素，也是最重要、最困难、最花精力和最冒风险的事情。的基本要素，也是最重要、最困难、最花精力和最冒风险的事情。 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究 决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡 利弊，及时作出正确的可行的决策。利弊，及时作出正确的可行的决策。 第一节第一节决决 策策 概概 述述 一、一、决策的含义决策的含义 简单来说，决策就是在两个或两个以上备选方案中选择一个的过程。简单来说，决策就是在两个或两个以上备选方案中选择一个的过程。 课本课本 P223 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 对于该定义要注意对于该定义要注意 1.主体是管理者主体是管理者 2.决策是一个过程决策是一个过程 3.决策不仅是解决问题，有时也是为了利用机会决策不仅是解决问题，有时也是为了利用机会 二、决策的准则二、决策的准则 最优化准则最优化准则 是指决策者在给定的约束条件下，选出结果最优的备选方案并加以实施。是指决策者在给定的约束条件下，选出结果最优的备选方案并加以实施。 采用该准则，须具备以下条件：采用该准则，须具备以下条件： 1.能获得与决策有关的全部信息；能获得与决策有关的全部信息； 2.能判断所有信息的价值，并据此拟定所有可能的备选方案；能判断所有信息的价值，并据此拟定所有可能的备选方案； 3.能准确预测每种备选方案在未来的执行结果。能准确预测每种备选方案在未来的执行结果。 满意化准则满意化准则 决策者之要求在决策中挑选一种方案，该方案的实施结果能达到足够好的、令人满决策者之要求在决策中挑选一种方案，该方案的实施结果能达到足够好的、令人满 意的程度即可。意的程度即可。 二、二、决策的类型决策的类型 P225 1照决策的重要性程度照决策的重要性程度 1. 战略决策战略决策 有关组织全局利益和长远利益的决策。关系到组织的生存与发展。主要有关组织全局利益和长远利益的决策。关系到组织的生存与发展。主要 解决组织在未来一段时期活动的内容和方向，即回答解决组织在未来一段时期活动的内容和方向，即回答“干什么干什么” 。 2. 战术决策战术决策有关实现战略决策过程中的具体决策。即在战略思想指导下的具体方法有关实现战略决策过程中的具体决策。即在战略思想指导下的具体方法 的选择和运用，要解决如何执行战略决策问题，也即解决的选择和运用，要解决如何执行战略决策问题，也即解决“怎么干怎么干”问题。问题。 3. 业务决策业务决策为提高业务活动水平而进行的决策。属于作业性决策。为提高业务活动水平而进行的决策。属于作业性决策。 按决策的重复性程度按决策的重复性程度 1.程序化决策程序化决策处理例行问题的决策。面临的问题一般会经常性地重复出现处理例行问题的决策。面临的问题一般会经常性地重复出现 。又称。又称 “常规性决策常规性决策”或或“例行决策例行决策” 。 2.非程序化决策非程序化决策处理例外问题的决策。面临的问题常是例外发生或偶然发生的。处理例外问题的决策。面临的问题常是例外发生或偶然发生的。 决策种类决策种类 问题问题 解决程序解决程序 例子例子 程序化决策程序化决策 重复的重复的 例行的例行的 各种规则；标各种规则；标 准的运营程序准的运营程序 企业：处理工资单企业：处理工资单 大学：处理入学申请大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人 政府：办理工商注册手续政府：办理工商注册手续 非程序决策非程序决策 复杂的新复杂的新 的的 创造性解决方创造性解决方 式式 企业：引入新的产品企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施大学：建立新的教学设施 医院：对医院：对 SARS 采取措施采取措施 政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货膨胀问题 按决策问题所处的条件按决策问题所处的条件 3.不确定型决策不确定型决策所遇到的问题因为信息不明朗，或无历史资料可借鉴，通常非常不明所遇到的问题因为信息不明朗，或无历史资料可借鉴，通常非常不明 确，既不知道结果，也不知道结果出现的概率，所以解决的办法通常依靠经验和胆识。确，既不知道结果，也不知道结果出现的概率，所以解决的办法通常依靠经验和胆识。 （四）按决策主体的多少（四）按决策主体的多少 群体决策群体决策由两个或两个以上的人组成的群体由两个或两个以上的人组成的群体 共同进行的决策活动。共同进行的决策活动。 个人决策个人决策一个人进行的决策活动。一个人进行的决策活动。 群体决策的优缺点：群体决策的优缺点： 优点：优点： 可借助多人的经验和智慧，提出多种选择方案可借助多人的经验和智慧，提出多种选择方案 对解决方案的认同和承诺程度较高，实施起来较容易对解决方案的认同和承诺程度较高，实施起来较容易 缺点：缺点： 费时，易增加成本费时，易增加成本 有时会产生责任的含糊有时会产生责任的含糊 一、一、决策过程决策过程 P232 诊断问题诊断问题 、识别机会、识别机会 识别目标识别目标 拟定方案拟定方案 评估方案评估方案 作出决定作出决定 执行方案执行方案 评估效果评估效果 1、诊断问题或识别机会、诊断问题或识别机会 所谓问题所谓问题,就是存在着的现实与期望状态之间的差异。所谓机会就是存在着的现实与期望状态之间的差异。所谓机会,就是可以利用谋求的有就是可以利用谋求的有 利时机利时机,有利条件等等。有利条件等等。 注意注意: (1)界定问题界定问题,要求对问题的表现要求对问题的表现(其时间、空间和程度其时间、空间和程度)、对问题的性质、对问题的原因有清、对问题的性质、对问题的原因有清 楚的了解楚的了解; (2)为了发现和确定问题，必须在统计科学的基础上进行调查研究。为了发现和确定问题，必须在统计科学的基础上进行调查研究。 2、识别目标、识别目标 合理的目标是合理决策的前提。合理的目标是合理决策的前提。 注意注意: (1)合理的决策目标应该是可以衡量其成果、规定其时间和确定其责任的。合理的决策目标应该是可以衡量其成果、规定其时间和确定其责任的。 (2)面对多目标间可能的冲突面对多目标间可能的冲突,解决方法：一是尽量减少目标数量，二是依重要程度对多个目解决方法：一是尽量减少目标数量，二是依重要程度对多个目 标进行排序，先行决策重要程度高的目标；三是以总体目标为基准采用折衷原则进行目标标进行排序，先行决策重要程度高的目标；三是以总体目标为基准采用折衷原则进行目标 间的协调，降低甚至放弃某些目标，保证全局战略目标的实现。间的协调，降低甚至放弃某些目标，保证全局战略目标的实现。 3、拟定方案、拟定方案 寻求各选方案的过程是个极具创造性的过程，拟定的备选方案越多，解决办法就越趋完寻求各选方案的过程是个极具创造性的过程，拟定的备选方案越多，解决办法就越趋完 善。善。 注意注意: (1)各备选方案应是整体详尽性与相互排斥性相结合，以避免方案选择过程中的偏差。各备选方案应是整体详尽性与相互排斥性相结合，以避免方案选择过程中的偏差。 (2)寻求备选方案需要决策者有丰富的想象力、创造力和完善的技术知识，并且要善于相互寻求备选方案需要决策者有丰富的想象力、创造力和完善的技术知识，并且要善于相互 启发、集思广益。启发、集思广益。 4、评估方案、评估方案 方案评估即根据确立的决策目标、各备选方案的预期结果等对各方案的可应用性和有方案评估即根据确立的决策目标、各备选方案的预期结果等对各方案的可应用性和有 效性进行衡量。效性进行衡量。 注意注意: 首先，方案首先要符合总目标；首先，方案首先要符合总目标； 其次，方案要可行其次，方案要可行 ； 另外，备选方案潜在的风险性、局限性、应变性等，也是进行方案评价的指标。另外，备选方案潜在的风险性、局限性、应变性等，也是进行方案评价的指标。 5.作出决定作出决定 6、执行方案、执行方案 方案的执行是决策过程中至关重要的一步。方案的执行是决策过程中至关重要的一步。 注意注意: 在选定方案全面实施之前，应先在局部试行，以验证在典型条件下是否真正可行。在选定方案全面实施之前，应先在局部试行，以验证在典型条件下是否真正可行。 在正式全面实施过程中：在正式全面实施过程中： （）应制订相应的具体措施，确保组织内成员充分接受和了解有关决策的各项指令；（）应制