精益生产-精益生产之快速换型与防错培训课件(ppt 109页)

市场已经变得越来越无情和浮躁！交期短，品 种多，批量小，变化大，同质化，价格下滑，成本 上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔 ，拖欠货款贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍 业务进一步发展的堡垒。那么，在这样日趋严峻的 形势面前，企业应该怎么办呢？提高管理素质，减 少浪费损失；实施差异化管理，开发蓝海战略；整 合优势资源，积聚核心价值；培养员工队伍，打造 创新能力；然后，在此基础上先把自己做强，再谋 图做大，应该是关键。 引 子 1 题记 如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答 案是否定的。 我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效 的工具。 两点之间最短的几何距离是直线，但是，从实际管 理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。 培训不是教育，灌输无效； 培训需要互动，积聚智慧； 知识博大精深，海纳百川。 2 精益生产 快速换型与防错法应用 3 课程内容提要 精益思想 快速换模防错管理 模式探讨 KPI 提案、改善 解析LP 案例 分析 自由 问答 4 第一部分 精益生产原理 无价值的，遗失，损耗。两S在线，一放手就完成整顿 。极限WIP 成本的概念 微笑曲线 微利时代 细节管理 竞争力 企业 成本 行业竞争 市场竞争企业执行力 人员素质 5 解析精益生产 精益生产：Lean Production，LP。是美国麻省理工学院对丰田 TPS、JIT生产方式的总结得到的成果。精，精致，即少而精，不 投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急 需产品（或下道工序急需的产品）；益，增益，即所有经营活动 都要有益有效，具有经济性。这是当前工业界最热衷的一种生产 组织体系和方式 。 零库存、精实生产、NPS Q、C、D：高品质、低成本、快交期 精益生产是：通过消除企业经营管理中所有环节上的不增值活动 ，来达到降低成本、缩短生产周期和提高质量的目的通过TEAM WORK（工作小组）的方式进行整个精益生产的推进过程，将以管 理人员的工作小组的推行到所有作业人员工作小组。达成企业精 益生产的不断完美。 6 启示 经分析表明，在中国制造的耐克运动鞋拿到美国市 场去销售，其价格变化情况大致如下： 材料费用：15.67 劳动力成本：2.58 管理费用：4.56 工厂利润：1.90 中国出厂价：24.71 美国批发价：52.03 美国零售价：100.00 剥离累赘，留下 精良业务，让企 业真正具有投资 价值。 平均资本回报 率（ROE）： 发达国家：20% 中国：7% 7 湖面效应 8 LP的动力 原动力 市场、竞争、发 展 推动力 自働化 准时化 精益认识 告诉我们： 成本每降低10%，等于经营规模扩 大一倍 成本可以无限下降（改善无止境 ） 成本取决于制造的方法 工人动作到处都存在浪费现象 适合企业： 制造型企业 产品数量型制造企业 组合加工性产品数量型制造企业 9 转变观念与生产方式 A产品 操作工位 Place for Op 在制品 Buffer 仓库 WH 成 品库 GWH 材料超市 Market area B产品 Lean Production 精益生产 Mass Production 大量生产 过渡 Transition 10 生产运作系统 订单订单清单生产计划生产报告出货报告 物料计划 采购计划 出货计划制造计划 BOM Lead time 对冲数据 流程 工序日报 稼动 运输计划 运能 途程 途程计划 产能计划 日程计划 11 精益生产的必由之路 精益生产的实质是管理过程的变革，包括人事组织管理的优化,大力 精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进 行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包 括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节 上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 持续改进KAIZEN（Continuous Improvement） 一个流生产One Piece Flow 单元生产Cell Production U型布置 价值流分析VA/VE、方法研究IE 拉动生产与看板PULL & KANBAN 可视化管理 减少生产周期LEADTIME减少 全面生产维护（TPM） 快速换模（SMED 12 1、JIT（JUST IN TIME ） 准时生产主张 ：基于盲目 需求的产品 的生产是没 有用的，生 产必须与市 场需求密切 联系；一切 浪费（损耗 ）是不好的 ，必须执行 按照订单或 市场需求进 行生产的准 时制。 均衡化生产是 指对工序/ 组间的作业 时间差距调 整到最小化 。 Market Area Feed Area Feed Area 成品区 Process A Feed Area Feed Area Process B Feed Area 成品区 13 均衡化生产 均衡化：平均、平衡、准时，亦叫平准化，是被丰田公司实践了的生 产方式。企业为了满足客户需要，按计划均匀的完成规定的品种、数 量、质量和货期，保持生产在平均、准时的状态下进行。 平准化生产可以稳定并提高产品质量，提高劳动生产率和设备利用绿 率，降低成本。 寿司店的启示 Pull cord to initiate defect alert system ALERT Human TROUBLE BREAKDOWN STOP Machine DEFECT CHANGE Machine Machine # 8# 8 按灯系统 14 批量生产与均衡化生产的比较 1、即时观念 2、即时工程 3、总体要求较高 4、小库存、WIP 5、生产周期短 6、损耗小 1、传统观念 2、整体工程 3、总体要求一般 4、大库存、WIP 5、生产周期长 6、损耗大 最小批量台数最小批量台数 流水线 传统生产模式 按需求总量的比率来定生产顺序 流水线 均衡化模式 15 均衡化改善案例展示 分散的效果、连续的效应，源源不断 100件 400分 104分 批量 均衡 16 一个流生产VS批量生产 17 如何推进均衡化 切合市场的生产计划且由专人主导 熟练的流水线式生产 供给系统畅通 具有稳定的生产能力 工具、夹具适宜、齐备 看板：传递信息、作业指示、现品管理 18 IE与标准化作业 标准作业条件 标准作业三要素 IE工业工程 工作研究 （Operation Research，OR）：研究展开工作的技法； 方法研究 （Method Research，MR）：方法有很多，力图找到最佳 ； 工程分析 （Engineering Analysis，EA）：研究工程能力、效率 和有效性； 动作研究、动作经济原则：试图去除所有无效的和重复的动作； 时间研究、标准工时：确立时间标准，便于考核、控制； 工作抽样法、工作简化法：利用数学和统计学的原理管理工作； 生产线平衡法 （Line Balance，LB）：寻找最佳配置，确保最大 效率化。 IE七工具：生产平衡、动作分析、布局改善、工作抽样、时间研究 、程序分析、操作分析 19 标准工时 标准工时就是一个熟练的操作者在标准的状态下以 正常的速度完成某一特定的工作所耗费的时间。其中 的标准状态是指在实施了方法与动作研究后制定的标 准方法、标准动作、标准设备、标准程序、标准工具 、标准机器的运转速度以及标准的工作环境等。 与标准工时关联的时间还有：正常时间和宽放时 间。对它们的解释如下： 正常时间：操作者在正常状态下连续完成操作内容所 需要的时间。 宽放时间：操作者为稳定的完成正常操作内容而出现 的停顿、休息、等待等所需要的时间。 20 三种内涵 STANDARDISED OPERATIC THEET 标准作业单 TIME MEASUREMENT SHEET 时间测量单 Totals Quality Process Sheet KEY: Cycle Time Department/ Section Process Part Name Part # Date: Worksheet # OprWGLSupMaintEngSafety OTHER ERROR PROOFING FORD Total Prod. Maint. VISUAL FACTORY QUICK CHANGE OVER QUALITY CHECK DELTA CRITICAL KEY SAFETY/ ERGO IN- PROCESS STOCK Step # Work Steps Time Elements ManualAutoWalk Plant Name Target Time Work Sequence Layout Page_1_ of_1_ C DTF PM QC Possible Hazards Recommended Safe Job Procedures Lock(s) Safety Glasses Safety Shoes GlovesEarplugs Other 53 sec. 43 sec. Welding 05 rear panel 3302246 4-10-96 5-140 1 2 3 4 5 6 7 8 Pick up bar Set bar and rear panel in welder Hold rear panel and reinforcement Place rear panel in robot welder Hold bracket Place bracket in robot welder Make (4) additional spot welds on rear panel Set rear panel in punch press and start press 2 8 2 1 3 12 2 2 0 12 0 0 0 21 8 11 1 1 1 1 2 1 3 1 watch for burrs on edges Wear Gloves welding glasses required welding glasses required welding glasses required 5 2 3 Punch PressSpot Welder Robotic Welder 8 7 81 QC weldin g Kevlar Steel Toe 21 PTS &MTM PTS：Predetermine Time System，预置时间系 统。 通过规划、演示、计算得到理论上的标准工时， 而并不关注以实际操作结果。实际上可以做到很 准确。 MTM： Methods Time Measurement ，方法时 间衡量。 PTS系统中常用的一种方法。 22 马表 测值 流程 23 摄像法 实地录象 分析 删减无效环节 增加必须环节 确认 计算时间 24 Pitch-Diagram/PD图 流程图经验判断 图解、统计分析历史资料 秒表测试加权分析 预定动作时间研究 25 LINE工 程分析图 26 2、自働化 在传统的自动化情况下，人们只需要按动电键，机器就会按照预 设的程序自动运转起来，完成指定工作。但是，这样的自动化机器没 有发现工作缺陷的能力，也不会在出现问题时停止作业。因此，这种 自动化一旦出现错误时，就会自动生产出大量不合格品，显然，这不 是人们所希望的。而在应用自働化方式后，情况就大不一样了，因为 这时不仅用机器代替了人工，提高了产能，而且使机器具有自动纠正 产生异常的能力，能够有效防错，确保产出合格品。自働化是一种能 发现异常和质量缺陷的管理手段，也是一种可以控制这些异常或质量 缺陷产生后果的技术装置。 SMART Card Movement A A AA B B CC C C D D 27 3、推动式与拉动式 传统生产是上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后 一道工序推进。这样的生产方式造成库存积压过多、产品的批量不良 产生，精益生产遵循内部客户原则，由后工序向前工序取货。通过看 板调节和控制各工序在必要时间生产出必要产品，达成拉动式生产。 (1) 拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流 的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，在理论上可 以实现零库存或少库存。 (2) 推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反，信息 流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的 产量不同。因这种生产方式要求利用中间库存（WIP）对生产线上相 互关联的工作站（工作中心）间，以消除带来的麻烦。 (3) 决定拉式与推式的关键是TOC条件，“拉式生产方式比推式生 产方式一定好”这是错误结论。正确做法是，根据企业生产、运作的 约束（瓶颈）性具体决定。当生产的产品单一时，适宜推动式；而当 生产的产品差异化大，表现形式不同时，适宜拉动式。因此，两类系 统各有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。 28 对比图 29 看板：直观显示信息。 状 态 栏 FPS 监测指标 BTSDTD Total Cost OEE FTT 客 户 需 求 标准与规范 客户反馈 YTD 日常信息 会议日程 出席记录 车间状态 信息、计划、物流、工艺、标准程序等一目了然 30 4、TPM综合稼动率提高活动 TPM：Total Productive Management （Maintenance） 全面生产管理（保养） （1）以改善企业整体为目标，达到最大的生产系统综合效率； （2）通过全面采取预防措施，激活现场的现物功能，进而实现 故障、事故、灾害为零； （3）管理的对象包括企业的全体部门、全体人员、全部设备和 全面的生产过程，非全不可； （4）管理的方式是引导员工实施自主保养、自主行动，通过个 人、小组或团体的共同努力，提高整体素质； （5）管理的特色是事先采取预防措施，力争把现场的各种隐患 消灭在萌芽状态，实现损失为零。 31 全员生产维护TPM TPM的概念（三全）和目的（ 有效） 五大对策（4M1E）和八大策 略（8D） 自主维护保养的七个层次（ PDCADWM） TPM实施的十大步骤 动员、激发、责任、结果、追 溯； 培训、实践、竞争、绩效、调 整。 32 机械能力分析 机械能动效率=标称机械能力实际机械能力100% 机器设备分类 计算每种机器的产能负荷 例子：注塑机成型 10台注塑机，每次成型时间：1分钟，每模6个产品 时间宽放率10%，开机率90%，则24小时的总产能是： 总产能=单位产量时间（1-宽放时间率）机器数开机率 =61440（1-10%）1090% =69984 pcs 33 两个实用的管理指标 MTTR：Mean Time To Repair，（设备）平均维修时间。 统计这些时间，可以监测企业的维修水准，判断设备的 运行能力，为进一步制定管理措施提供依据。平均维修 时间率一般计算所有设备总的平均比率，但在有必要时 也可以把某台设备单独列出来进行计算。 MTBF：Mean Time Between failure，（设备）平均故障时间。 统计这些时间，可以检测设备机械性能和使用效率，为进一步制定 维护保养措施提供依据。设备的平均故障时间率有总体比率和各设 备别比率之分，总体比率的故障时间应是班组所有设备发生故障时 间的总和，总运行时间也是全部设备运行时间的总和；而各设备的 故障时间率需要单独统计和计算，现场一般只对那些比较重要和关 键的设备进行计算。 34 计算公式一 MTTR MTBF 35 计算公式二 36 人-机工程管理 人机工程学是研究人与机器之间的配合、适应、 协作、效果和影响等关系的科学，将此项学术的 成果运用到生产实际中，可以极大地满足人性需 求，提高生产能力。随着社会的发展，机器的应 用将越来越广泛，而研究人机工程并正确有效地 使用好机器，对于生产管理将受益无穷，同时， 这也是现场管理的一项重要事务。如： 适用性，如体积、大小等； 惯用性，如手用（左手、右手）、脚用； 适宜性，如工作台的高度，是站立专用或是坐下 专用，其高度应在肘下一拳头（约3英寸）处。 37 5、单元生产 Cell Production 单元生 产是一种生产线设置方法 。指生产线按照流程布局 成一个完整的作业单元， 作业员在单元内进行目标 为“一个流”的作业。它 形成小批多种生产环境下 的生产单元线，被誉为“ 看不见的传送带” 。这种 生产方式的核心思想是： 产品制程（工艺、流程） 、人力、设备和整合。 38 6、持续改善 PDCA、SDCA ECRS：Eliminate Combine Rearrange Simplify，取消、合并、重排 、简化 团队工作法： 组织团队的原则，以自然作业小组为主体,相关部门给予业务支持。 每个成员在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与， 起到决策与辅助决策的作用。 小组成员强调一专多能，互相熟悉工作，保证工作协调的进行。 缺陷与错误一经发现，立即反应至源头。 纵览生产全过程，采用PDCA、8D或5W2H等解决问题的方法，把 握改善 机会，把浪费消灭在每一个工作岗位。 小组对工作任务完成、质量、工具管理和小修、工艺流程改善等等共 同负责，定期对问题和改善措施进行集体讨论。 在工作区内建立小组活动区,便于及时商量解决工作中发生的问题。 制定培训计划，确保成员能够提高知识和技能，改进工作 39 7、TQM TPM：Total Quality Management，全面品质管理。是含盖 企业全员、全方位、全过程的生产管理。旨在建立生产系统 总效率化的极限，防止产生所有损耗于未然。 World Class 世界级 Standardization 标 准 化 “a baseline for continuous improvement “ 不 断 改 进 的 基 准 线” Continuous Improvement 不 断 改 进 Change 变 更 Standardization 标 准 化 Standardization 标 准 化 Improvement 改 进 Standardization 标 准 化 Standardization 标 准 化 Improvement 改 进 Improvement 改 进 40 8、快速切换 转换生产产品的过程就是切换，也叫快速换模。缩短转换时间，小批 量生产才有意义。 SMED：single minute exchange of die 单分换模，习惯称之为快速 换模， 也被称作快速生产准备，该原则能被用于任何环境, SMED是 一种持续改进生产准备的方法，达到尽可能低的时间（最终达到一触 即可或无需生产准备),它是一种能够减少更换工装、材料时间的方法 ，它通过换模过程中简化、协调操作等方式来实现。 SMED改善的流 程可以分为这样三个步骤：一，将换模过程区分为内部活动和外部活 动；二，将内部设置转化为外部设置；三，评估和标准化、流程化改 善的所有方面。丰田转换法，最佳转换时间达到3分钟。 快速换模的概要是：在最短的时间内完成从现在制品的加工完了到下 一个制品加工开始生产出良品为止。快速换模是一种以团队工作为基 础的工作改进方式，可以显著地缩短机器安装、设定换模所需的时间 。 41 9、浪费 1、生产过剩 2、等待 3、工序设计不当 4、不必要的搬运 5、库存量过大 6、动作不科学 7、制造不良品 1、协调不力 2、等待对方 3、闲置资源 4、作业无序 5、人员失职 6、合作低效 7、管理者平庸 工厂中的七大浪费 超出客户需求任何生产及其所需的设备、材料 场地和人工等都是浪费。浪费会扩散、延伸。 42 零浪费 PICQMDS： 转产工时浪费为零：(Products，多品种混流生产)，将加工工序 的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零” 。 库存为零：(Inventory，消减库存) 将加工与装配相连接流水化 ，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存 降为零。 浪费为零(Cost，全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪 费，实现零浪费。 不良为零：(Quality，高品质) 不良不是在检查位检出，而应该 在产生的源头消除它，追求零不良。 故障为零：(Maintenance，提高运转率) 消除机械设备的故障停 机，实现零故障。 停滞为零：(Delivery，快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置 时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现零停滞。 灾害为零：(Safety，安全第一) 人、工厂、产品全面安全预防检 查，实行SF巡查制度。 43 浪费的源头 价值观、制造过剩、人员过 多、分配原则 库存的浪费过量制造的浪费搬运的浪费 制造次品的浪费 加工本身的浪费 等待的浪费动作的浪费 样件 44 工程损耗、浪费 生产中常常因为各种工程技术问题不能完善地解决而导致大的工程损 耗，实在是浪费啊。比如下面的一些事例： （1）工程技术文件的内容和要求不一致，比如，BOM 中 A材料的 规格是 X，而在式样书中却是 X+1，这样会导致产生混乱。 （2）工程变更管理不善，比如ECN要求从6月18日生产开始，但实际 变更的材料却是6月20日才到货。 （3）工程技术文件不能及时到位，如生产计划已经开始，但无指导 书。 （4）JIG、治具不能及时到位，如生产计划已经开始，但 JIG 却未 做好，导致不能及时使用，并造成编制的文件中对 JIG 失控。 （5）过程的流程不合理，如有些产品先作业外面，再作业里面，而 反过来时导致后工序出现作业困难。 （6）受控的工程技术资料已过期却仍未及时回收，导致现场人员误 用。 45 减耗的技法 （1）工程技术文件由关联部门会签后再发行，如指导书由 IE作成，由生产、品质和工程技术部联合批准施行。 （2）难点问题应采用多方论证方法解决，如对于流程设置 中的争论事项等。 （3）制定标准工时时要以生产实际能力为主，不要过多的 强调理论标准。 （4）IE要先亲身体验现场工作生活，再制定相关文件。 （5）争论事情的唯一目的是解决问题，而其它任何情况都 是徒劳。 （6）对于工程变更事项要尤其关注，跟踪验证。 （7）一定要确保受控的工程技术资料和文件的权威性、唯 一性和可控制性。 46 10、5S 47 6S & EHS 6S效应 提升素质 秩序 优质 清洁清爽 和谐 EHS效应 提升素质 活力 品质保证 可持续 竞争力 48 第二部分 快速换型 推进步骤：改变思想意识 认识价值流：产品设计、生产制造、服务流程，全员参与5S Know How：绝招，看家本领 企业自主创造出来的管理方法，也是企业魅力之所在，如 福特的流水线生产、丰田的TPS、GE的6SIGAM、海尔的OEC 等 快速切换，IE、TPM、TQM 持续改进，尽善尽美 改善的过程都是暂时的，没改善的过程都是暂时的，没 有最好，只有更好。有最好，只有更好。 “我们一直是这样做的！我们一直是这样做的！”？ 49 快速换型：在最短的 时间内完成从现在制 品的加工完了到下一 个制品加工开始生产 出良品为止。 多能人、万能机、通 用料、标准法、恒定 环境。 快速换模改善体系： 快速换型 50 1、准备阶段 成立快速换型改进项目小组 损失时间数据 QCC 51 2、分析现状 换型时间与换型次数分析 当前换型方法分析与记录 建立换型步骤时间表 木桶 效应 52 3、暴露并消除异常 确认并修复异常 更新操作指引与设备维护指引 Safe Work Procedures Safety Award Corporate Announcement Defective Supplier Parts Problem Info Machining Line #3 Work Group Display Board 53 4、形成改善思路 分离内部操作与外部操作 优化内部操作 进行平行操作 优化外部操作 调整分析 SMED的原理 SMED的五步工作法 54 5、策划改善方案 组织与流程改进方案 设备改进方案 通用性 4M1E 55 6、实施快速换型改进 应用快速换型的关键成功要素 设备改进 统一性、轻便性、改进性 56 7、快速换型改进效果跟踪 ME、PE 跟踪结果 分析结果 工作竞赛 57 8、巩固快速换型改善成果 更新并记录快速换型工作流程 规范化、标准化、效率化 扩大进行再应用 58 9、无间隙换型 快速换型模式（30分钟10分钟） 内外作业分离 常规产品（一个流、流程卡、单元生产） 在设定的时间内，迈向“零切换” 工位器具显示 哪个零件是下一个. 哪一个零件 是下一个？ 制造过程 制造过程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 59 换型中产生LOSS的关键因素 错误，变是出错的 第一根源； 难产，准备不充分 ； 频繁，对个性化生 产消化不良； 凑数，人为的损耗 。 Max Min Part Number F7C6-5467934-AB Black Clip Part Description Minimum Quantity 12 Maximum Quantity 2 标准作业单 60 缩短换型时间的方法 循环转换法是在不清拉的情况下直接投入所要转 换的MODEL的产品进行生产。它的特点是： 不中断生产； 被转换产品跟着前生产品下机； 被转换的物料采用不同颜色的器皿放置； 产品转换完成后在撤走前MODEL所用的物品。 61 换型作业改善5步骤 明确换型要求：计划、指令、通知； 转换作业资料：控制计划、指导书、样板， ； 转换使用材料：配合一个流； 转换使用仪器、工具：调整设备，有必要时 拆旧上新； 转换特长岗位人员：必要时适当调整人员。 62 10、约束管理（TOC） TOC TOC的原理 TOC的五步工作法 Route A 标准作业单 Min/Max Levels for Central Storage Pallet Storage Max Min 识别、改善、验证、 确认、标准化 63 CE CE：Concurrent Engineering，并行工程。 在产品的设计开发期间，将 概念设计、结构设计、工艺 设计、最终需求等结合起来 ，保证以最快的速度按要求 的质量完成。 各项工作由与此相关的项目 小组完成。进程中小组成员 各自安排自身的工作，但可 以定期或随时反馈信息并对 出现的问题协调解决 依据适当的信息系统工具， 反馈与协调整个项目的进行 。在产品的研制与开发期间 ，辅助项目进程的并行化。 The Job 工 作 Time Fluctuation 时间波动 Job Element Sheet 工作要素单 Element 1 要素 1 Job Element Sheet 工作要素单 Element 2 要素 2 Job Element Sheet 工作要素单 Element 4 要素 4 Job Element Sheet 工作要素单 Element 3 要素 3 Job Element Sheet 工作要素单 Element 5 要素 5 64 第三部分 应用防错 数据化、可以测量、适宜测量 参照基准、目标数值、总体价值比率 用数据说话，但不唯数据化 以人为本，创造安全、符合人机工程的工作环境。 极低的生产成本，极高的质量与品质。 短期内变换生产多种产品。 产品具有竞争的价格。 企业得到丰厚的利润。 企业有良好的发展前景。 “我”转化为“我们”集体荣誉感和归属感。 65 1、防错法概述 为什么要防错 防错法构成 防错法的作用 失误与缺陷 产生失误的一般原因 制造过程常见失误 交易过程的常见失误 三类检测方法 66 2、防错原理 对待失误的两种出发点 防错十大原理 POKA-YOKE的四种模式 国家的繁荣靠经济， 经济的繁荣靠企业， 企业的发展靠管理， 管理的关键在文化。 于光远 67 防错措施三个层次 体系防错（认识、态度、结果） 制度防错（双检制、一放手就到位） 技术防错（细节、装置、操作） Poka-yoke 追求零缺陷 品质三不政策 自働化三原则 68 防错十大原则及应用案例 （1）消除潜在隐患，降低风险（FMEA） （2）降低危险因素的成分、数值（安全电压） （3）层层设障，多重预防（第二容器） （4）自动防控装置（红外线安全监控） （5）屏障危险能量（保护膜） （6）间隔有效距离（酸性与碱性物品的隔离带） （7）控制时间因素（预防保养周期） （8）抓住薄弱环节（保险丝） （9）放大安全系数（内控指标） （10）识别替代人员，关注个体化（人机工程研究） 69 3、防错技术与工具 防错思路，防错法则，防错技术与工具 ，防 错检测技术，防错装置 仓库 WH 成品库 GWH Mass Production 大量生产 70 4、工厂零缺陷策略 只存在产生变差的普通原因 生产秩序顺畅、无不平衡 统计结果呈现正态分布状态 产量稳定、无须额外加班 品质稳定、无重大不良或退货 计划得 到执行 符合预 定要求 71 5、防错法应用例 防错法实施的一般步骤，防错法应用例 磁铁吸物 双手按掣 电脑的对话提示 绒布做的流水槽 机械、机关与自动识别系统 72 6、防错法行业案例分析 防错装置技术 物料防错 人工防错 安全防错 组装业实例研究四例分析 学员所提问题现场解答 73 7、POKA YOKE方法 人员方面：进行多层次“三防”培训教育，从一入社开始就先在 思想上进行灌输，强化认识，塑造观念，为以后充分发挥防错奠 定基础； 机器方面：关注机械功能和操作可靠性，改造不适宜的机器设备 ，尽可能实现智能化，并大量使用各种个性化的治具和夹具； 材料方面：深层次识别材料性能，掌握其理化特性，严格按物性 和流程求实施管理，把库存看作浪费，确保均衡化，并努力减少 车间的半成品； 方法方面：流程化管理，精细化控制，定点检验，样板示范，确 保全部作业过程规范化、标准化； 环境方面：因人而异，区别产品和过程，全面推行5S，创造优良 的工作环境，努力用和谐的现场营造和谐的气氛，尽可能消除产 生各种错误的外因。 74 待检 合格 不合格 待处理 特采 挑选 加工 8、物料防 错管理 75 9、搬运系统分析 系统化管理搬运作业，区分四个阶段： 识别搬运流程-没有迂回，最简捷的搬运 确定搬运方法-符合物性需求 1）外部衔接分析 2）拟订总体搬运方案 3）指定详细搬运规则 4）方案实施后总结分析 76 材料转移流程 77 材料活载化 78 搬运分析与器具应用 宗旨：工欲善其事，必先利其器 器具类型：搬运车辆、输送机 器具选择：可信、安全、适用、经济 器具配套：组合与功能配套 器具养护：定期保养、日常维护 79 搬运质量管理 分析搬运系统，确定最优方案 采取各种技术、组织措施，合理搬运 选择适宜的搬运设施 确定最佳搬运方法、数量 制定计划并有效控制 80 搬运合理化 减少搬运次数，缩短搬运距离 提高物品活载程度 提高作业机械化和自动化水平 开展文明装卸、搬运 81 搬运计划 解释：为确保生产活动顺利进行而预先拟订和安排 物料搬运任务的活动。 特点：包含在生产作业计划和物流计划中。 关联因素：物性因素、生产性质、环境、人员 原则：协调一致、预见性、灵活性、合理性 内容：任务、目标、方案、责任、配合 82 搬运控制 意义：为满足搬运要求，达到搬运目的而采取的作 业技术或活动。 方法：事前控制，同步控制，反馈控制 内容：培训、奖惩、督促、标准化 方法：程序化运作、明确方法、确定职责、控制关 键、落实制度 思考：如何确保发现搬运损坏品？ 83 先进先出 状态不明 配 件 ? ? ? 哪个先用? 4321 配 件 物 流 最先进来的先用! FIFOFIFO 状态明了 ? 84 10、流程管理，LAY-OUT 流程管理 现场状况 业务流程 运作流程 方法：纸上谈兵 现场布局规划的五 原则： 遵从流程， 杜绝迂回， 搬运量、次最少， 位置、间隔适当， 保证安全。 考虑物料场地位置 、面积及码头位置 ，物流与人流分离 。 布局优先按产品制造流程排列。布局优先按产品制造流程排列。 按生产制造工艺排列按产品制造流程排列 装配区焊接区 真空成型区 可利用面积 发泡区 各种零件各种零件 各种注塑件 油漆油漆 区区 注塑区 装配 焊接 仪表板仪表板 油油 漆漆 仪表板 注塑 注塑 油漆油漆 非仪表板非仪表板 发泡 真空成型 装配区 装配 非仪表板非仪表板 可利用面积 85 按产品制造工序排列布局按产品制造工序排列布局 按加工工艺排列 油漆车间 车床车间装配区 电镀车间 磨床组磨床组 铣床组 接收区 发运区 产品 A 产品 B 产品 C Receiving Shipping 磨床磨床 油漆/装配车床 铣床 Product A Product B Product C 按产品制造工序排列 磨床磨床 磨床磨床 铣床 油漆/装配 电镀/装配 Receiving Shipping 接收区 发运区 86 动作经济原则 即最少用力、最小疲劳、最高效率的作业动作法则。实现动作的经济 性，不但涉及人体，也与环境和设备工具有关。与人体有关的原则通 常有： 排除不必要的动作，使作业简单、容易； 动作尽量用最短距离进行； 双手的动作应同时开始，同时结束； 双手除在休息时间外，不应同时休息； 两臂应同时在相反方向对称动作； 动作应尽量用最低次的适宜的身体部位进行，如手的动作从低 次到高次的顺序为：手指、手腕、前臂、上臂、肩； 尽量利用物体的惯性和重力； 避免方向突变的动作，应成为连续曲线运动； 使用无拘束的舒适的动作，发挥人所固有的动作速度； 建立合适的作业节奏。 87 作业的基本动作 找：寻找，确定需要操作的目标和位置； 择：选择，鉴别需要拿取的零件； 伸：伸手，伸出手去拿； 抓：抓取，抓、拿目标物品； 放：放置，把零件放置在操作位上； 装：安装，装配零件的过程； 检：检查，确认装配的效果。 88 计算过程能力指数 89 标准偏差 90 过程能力评价 91 Cp&Pp比较 Cp,Pp区别: 若Pp Cp,说明当前的过程性能已经高于过程的固有能 力，此时需要努力保持当前的过程性能。 92 生产性 生产性是体现生产效 率的一项重要指标， 它反映的是生产产出 工时相对于实际投入 工时的比数，也说成 是相对的生产管理能 力。生产部是创造生 产性指标值的直接部 门，准确的计算好生 产性，对于提高生产 效率大有裨益。 生产性：完成工时/ 就劳工时（%） In this example, value add dollars = 60%. 在 此 例 中， 增 值= 60%. Non-value Add 非 增 值 部 分 Non-value Add, but necessary 非 增 值， 但 必 须 使 用 $ 1 x $ 2 x $ 1 x $ 1 x $ 1 x $ 1 x $ 2 x $ 2 x $ 2 x $ 2 x $ 2 x $ 1 x $ 1 x $ 1 x Value Add 增 值 部 分 10 20 30 40 50 psi ($2x * 6) / ($2x*6) + ($1x*4) + ($1x*4) = 60% $ 93 设备9种损失 故障:机械能力不能正常发挥； 无稳定的生产计划，机器吃不饱； 准备、调整：换产品的频度太快，调机时间长、多； 设备性能欠佳，产出的不良品多； 人员粗暴操作，保养措施不到位； 启动利用率，速度低，空转、间歇； 流程配置不合理，工序不良，过度搬运； 安排看机人员过多。 出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调 整时间，以提高设备可动率 94 以人员为中心的损失改善 流失率（铁打的营盘流水的兵） 操作差错（站立、中休、走在时间前面） 少人化（多能化） 责任不足（追溯性） 非标准作业（早会式培训） 诚信损失（素质培训） 95 以生产系统为中心的损失改善 生产计划不准确（PMC管理） 机构不合理，职能分工不到位（岗位责任制） 各自为政（企业文化、氛围） 协调、合作与服务损耗（内部顾客关系管理） 物流系统损失（销售主导型生产） 客户管理：急单，插单，超产能（上限120% ） 96 价值流图分析方法 价值流（Value stream）是创造、生产和将货物或服务提供给市场的 流动/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网 络研组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者 和配送渠道构成。应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整 的产品与服务生产与供应过程，包括了所有相关的供应商和市场顾客 群。由此可见，价值流与供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM） 密切相关，是企业商务运作的重大革新领域。世界500强实现了供应链 成本的降低,其实质是建立于获取竞争优势价值流的运作管理。 价值 - 将价值带给用户 提高价值 - 将有增值及没有增值的项目分开 流动 - 将有价值的在生产中不断流动运作 拉紧 - 只有顾客需要的物料及生产项目才可流动 (即以需求为本) 完美 - 从不断改进而来 价值流图为一个产品所经过的所有阶段提供一个完整的描述。它包含 了物料、过程和信息的流动。价值流图是一个观察增值活动并进行持 续改善的重要方法。它也对生产线清除浪费提供了重要的工具。 97 精益生产兼容性 精益生产、ERP 、6西格玛质量控制 Increase Income 增 加 收 入 Better efficiency 提 高 生 产 效 率 Low Price 低 价 格 High Quality 高 质 量 Work 工作 Shopping 消费 精益生产 98 精益生产实施绩效指标 效率（efficiency）：生产活动中投入与产出 的比值 能动（active）：能自觉产生的行动和效果 稼动（sow-grain）：能增值的活动和结果 能动率=实效工时总工时 99 采购品数量返纳率 =（返纳品总数量总入库数量）100%。必要时 可以区分自体与作业不良品后分别它们的返纳比率。 人均单位生产量 = 每月生产数量每月生产投入的直接工时。 制程合格率：指直通率或一次合格率，不包括修理过程的生产合格率 。 产品维修率：维修率指发生在工厂内部的产品修理比率。 产品退修率：退修率指发生在工厂外部，被退回来后需要进行修理的 产品数与同期总产出数的比率。 物料损耗下降率=（上月损耗率当月损耗率上月损耗率100% 。 损耗率 = 损耗品价值除以投入物料的价值。 生产效率=实际产出能力标准产出能力，产出能力就是人均单位产量 。 产品投诉处理率 = 投诉处理有效件数总投诉件数 每万元产值的资源消耗量，如工厂或车间的：人数（总人数、生产人 员数）、工时、人工，水、电、气，机器、JIG、工具价值，材料（主 料、辅助料），损坏与报废品的价值，车间面积、体积，各种检查、 维护投入。 LP关联的计算公式 100 LP指标的类别 销售成品月备货额：月底时存储在库的未销售成品总价值。 每月半成品存储下降额：月底时尚存储在生产现场的半成品总价值。 每月物料周转量 = 当期的出库数量（价值） 当期的入库数量（价值） 100% 。 库存周转率= 出库数量/价值 （库存数量/价值+出库数量/价值） 100% 。 营销费用下降率 =（上月费用率 当月费用率） 上月费用率100%。 费用率=营销费用除以销售额的价值。 PSI计划达成率： 1) 销售交付率 =完成销售数（预测数+计划外数量）100%。 2) 生产交付率 =生产交付数计划安排数100%。 3) 计划准确率：被非销售部门要求而修订生产计划的次数与实际更改项目数的乘 积除以计划项目总数。为计算方便，可以假定一个参数，比如是30，那么，计划准 确率=(30 - 修订生产计划的次数实际更改项目数)30100%。当按月实施计算 时，假定的参数在一年内不能改变。 4)采购准确与交货及