精益生产-gpscn精益生产课件(ppt 96页)

G 通过彻底排除浪费来降低成本 MIC生产性研究所 Management Innovation Center GPS是什么？ GPS的目的-创造高利润） GPS的基本理念 价格成本利润-成本主义无法生存。 利润价格成本-这是基本理念 价格是固定的-买方(顾客)决定。 GPS=TPS+人才培养 G的含义: 1 Gifu 岐阜的第1个字母 2 Global 因此,为了提高利润只有降低成本 降低成本的途径是彻底消灭浪费 降低成本的实现方法是GPS 对客户提出降低成本要求（ 降价） 之前 那个商品的成本是多少？ 需要具备对产品制造成本的判断力 工厂有能力的话在本工厂内生产 结果 对客户进行降低成本的指导 成本降 低 在工厂里不断地进行不输于其他任何工厂的成 本削减的努力（这样，即使向低成本的领域进 军也能取得成功。） 如果做不到这一点的话，总有一天会走向失败 。 GPS=TPS+人才培养 JIT+自働化+追求一人工 Just In Time： 在需要的时候,按照需要的量来生产、搬运所需要 的东西 自働化： 机器动作+人类的智慧 发生异常情况，机器自动停止动作 追求一人工： 均衡工作量，提供实质的工作 均衡化 人才是人财：培养能够为公司做贡献的人才 日本市场 资源匮乏 加工技术的开发 高质量低成本 新制造技术的确立 世界市场 产品的销售竞争激烈 有必要制定在商战中立于不 败之地的战略 进口资源 出口产品 .引进GPS的关键 GPS要跟经营系统相结合才有意义。 领导层对这一点的认识是关键 生产系统 物流系统 领导层的钻研 跟经营系统有着直接的联系 成功取决于领导层的顽强意 志 确定目标，迅速决断并实施 高层亲自追踪指导，及时判断，迅速应 对变化 以身作则的精神 现地再物现场确认 集中智慧 人才培养 引进的核心 GPS不只是现场，而是整个企业一起来推行 从营业开始到设计、生产技术、人事、采 购、质保、生管、制造等全公司的配合 设计的责任占到8085%，其余部门占 1520%，并需要各部门间不断地协调配 合 制造的基本理念 员工一生当中最重要的时间是在公司里 面度过的。（约812小时/天） 必须为员工创造一个有实质劳动的工作 环境。所谓实质劳动是通过劳动不断地 去思考，追求，并创造高价值。也就是 有附加价值的劳动。丰田认为管理者的 一天之中，只有10%的时间为实质劳动 开展改善活动时的思想准备 1 对员工照顾的重视。需要经常换位思考 2 集中智慧，追求创新。综合每个人的长处（Know How ） 3 面临困境才能出智慧。给操作者应有的权利(例如安东 系统，操作者在有困难的时候停线，同是也是对管理者 的压力，有问题必须解决) 4 不花钱，用智慧，没智慧，用汗水。 5 不找借口！想出切实可行的对策 6 马上行动。不追求完美，60分就可以 7 把没有价值的动作变为有价值的劳动 8 时间是动作的影子。动作的浪费里面包含着时间的浪费 9 改善无止境。把现在的做法想成是最差的做法 10 问题表面化。不要把问题隐藏起来 增加生产成本的费用 各个企业几 乎一样 根据生产 方法不同 而产生的 其他费用 成本的构成 因企业而异 赋予产品附加价值 的成本 人工费 原料费 动 力 费 其他 丰田在所有设 备上增加丰田 智慧，以维持 设备能力 GPS生产方式的基本 基本是5S 标准化 维持 问题表面化 消除浪费改善 标准化是大家都按统 一的标准来做事情 最重要的是在过程中必须维持以上的循环 5S 5S的定义 整理：把需要的东西和不需要的东西进行分 类，不生产没被需要的东西。和JIT相关 整顿：目视管理，对问题一目了然的工作环 境。和自働化相关 清洁：安全健康的作业环境。 清扫：工作环境的美化。有两种情况：恢复 原状、或比现在更好 素养：标准化和训练。对新人的培训，达到 标准化作业的目的 对浪费的认识 a 实质作业：赋予产品附加价值的动作 b 在当前条件下存在的不可避免的浪费，通过改 变生产条件才能排除的浪费 c 立即可以排除并不会产生任何障碍的浪费 d 浪费：作业上不需要的动作，没有附加价值的 动作 7种浪费 物 3. 生产过剩的浪费-掩盖其他的浪费，阻碍改善 5. 搬运的浪费 6. 库存的浪费 . 加工本身的浪费 2. 等待的浪费 1. 动作的浪费 4. 次品，修补的浪费 人 质 量 改善的突破口 生产过剩是最严重的 浪费 1 产生其他的浪费： 加大原料、场地、零部件的消耗 货架、货箱等容器的增加 搬运、保管的费用，运输车辆的增加 其他未知事情的发生 2 生产过剩的原因： 对稼动率的错误理解 认为停线是坏事 可以应对机器故障、次品、缺勤等 负荷量的不固定 生产系统的缺陷（不是单个流） 对效率的错误理解 生产过剩，不易判断问 题发生的时间和地点 掩盖问 题 稼动率和可动率 稼 动 率 单位时间产量 需求量 稼动率可能大于1，也有可能小于1 用需求量除以单位时间产量可以求出理论的生产时间 可动率需要机器运转时，机器能够 正常运转的比例 通过预防，维 修，换线的改 善等可以达到 100 按需要的量生产需要的东西， 在丰田是使用可动率指标 可以转化为停线率的管理 【需要作业时，停线率（低減活動）】 （人物设备等原因） 改善活动 很多企业认为批量 生产能够创造高额 利润 对效率的认识 表面效率 需求量 100个/天 10个人 100个/天 10个人 120个/天 真正效率 9个人 100个/天 这就是 改善 20个生产 过剩 搬运的浪费 搬运都是无谓的浪费 产品的临时库存或转移所产生的浪费 从仓库到工厂、工厂到机器、机器到操 作工的反复转装、转移所产生的浪费 库存的浪费 生产过剩的产品堆积在仓库，不能马上 售出 产品只在卖给顾客以后才能盈利，仓库 里的库存全都是浪费 动作的浪费 手的动作换拿、倒手 脚的动作半步、退步行走 眼的动作寻找物料、判断作业 身体的动作伸腰、下蹲、转身 物品的移动前后上下翻转物品 等待的浪费 操作工起作业但无法作业的情况 4M 人：两个人作业，作业不平衡 物：没原料（缺货、次品、未发货等） 设备：故障、机器运转周期长 方法：无作业计划、无指示、监视作业 加工本身的浪费 l在制造过程中出现的浪费 例：在发现焊接不良时马上追加点焊。（ 增加焊点需要增加成本） l在设计上出现的浪费 例：取消构造上看不见的部位的喷涂。（ 在看不见、不需要的地方减少工序） 次品、返工的浪费 如果出现不良品，就等再生产或修补。 出现成本的浪费 必须找出发生次品的原因。采用5-Why 的方法 追究原因要反复问5次“为 什么” 为什么机器停止作业了？ 因为超负荷，保险丝烧断了。 为什么超负荷？ 因为轴承润滑不够 为什么润滑油不够？ 因为油泵没有把油吸上来 为什么没吸上来？ 因为油泵磨损了 为什么磨损了？ 因为没有过滤器，切屑儿掉进来 了 对策： 安装过 滤器 生产方式的2+1大支柱 均衡化生产 把量和种类平均后再进行生产最理想 准时化生产 Just In Time 自 働 化 在需要的时候，按 照需要的量来生产 、搬运需要的东西 工作现场的紧 张感和自律性 目的明确化 智慧的集中 干劲 对人性的尊重 这是物品随着 工序单个流动 的生产结构 发生异常情况、 设备，生产线自 动停止作业的生 产系统。 为了能在工序出 现问题时准确地 做出判断 追求一人工 平均分配工作量 ，提供实质作业 。 追求实质作业， 创造有附加值的 劳动 JIT（在需要的时候，根据需要的量，生产，搬运需要的东西） 交货期缩短 加工作业以外的作业减少 库存减少 工序之间取得平衡 问题一目了然 流程设计（工序的组合方法） 搬运方法 换线时间缩短 标准作业的制定 生产流程 信息的传递 生产过剩的防止 ETC 自働 化 问题明确，便于解决，促进改 善 确保质量 明确需要改善的程度 对更高水平的挑战 异常中心的管理 停线方法 自働化的顺序 故障的修理方法 次品的修理方法 ETC 目视管理 发现问题的方法 解决问题的方法 ETC 准时化生产 均衡化生产 前提条件 把要生产的产品进行种类和量的平均化 车型 月产量 班产量单位产品生产时间 （act ime） *T.T- ， 、 、 合计， /班 算法： 班产量月产量/(20*2) 每月20天，每天2班 T.T( Tact Time)=班产量/班工作时间 班工作时间=460分钟 后工序向前工序批量领取的话，前工序的作业就会变得困难 前工序 (加工） 后工序 （组装） 单位零件的生产时间 单位零件的生产时间 1分钟 3分钟 零件 3分钟 零件 3分钟 零件 每分钟 取一次 如果前工序每个零件都用一分钟来生产的 话，在人，物，设备上都会出现浪费 前工序的单位零件生产时间 为3分钟就可以 批量生产对工序本身也不利 CCCBBBAAACACACA 秒 秒 秒 秒 峰值70秒作业时间的工作要在60秒内完成的话，需要 通过增加人工来实现 如是连续生产B的话，就会出现空手等待的情况；如果 连续生产C的话，就会再现后序生产线停线的情况 平均用60秒就可以 进行生产的人工就 可以 装配线的均衡化生产 工序工序工序 T.T 批量生产 均衡化生产 ）平準化（平均化細分化） 品番 日当必要数 日生産数分割生産 A 例毎日回作 B 毎日回作 C 毎日回作 ） 批量生产（从需求量多的产品开始按顺序生产 需求量少的产品被忽视） ）均衡化（把已经进行均化的产品再细分化） 产品编号 日需求量 把日需求量细分后再进行周期生产 A 例 ：一次25个，每天分4次生产 B 一次20个，每天分4次生产 C 一次5个，每天分4次生产 工序的流程化（基本原则） 单个流 物品沿着工序一个一个的流动，在每道工序提高它的价值 工序流程化的产品制造方法 换线方法 内换线 停止生产线或者设备所需要 的换线时间 要点 把内换线移到外换线来做 确定组装位置的标准 确定调整数值；定好工序； 数字化 外换线 在生产运作的同时 进行换线的时间 要点 无寻找 明确模具，冶炼工 具的位置 确定各种配件的位 置 结果 大批量生产小批量生产 ，降低库存。 一人多工序 按照工序顺序配置设备 一人多工序 按照工序顺序配置设 备 根据需求量来确定生产时间 T.T 单位生产时间 (循环时间) Tact Time(T.T) =每班工作时间(固定)需求量(每班的生产数量) 周期时间 Cycle Time(C.T) 生产一个或者一辆用了几分钟或者几秒钟的 实测时间 丰田习惯测10次，取比较安全最短的时间， 并取消突发的时间 生产一个或者一台必须要用几分钟或者几秒钟（每月变更一次） 实际Tact ： =(每班工作时间(固定)+超时工作时间）需求量(每班的生产数量) 注:每班工作时间,不要把设备故障、等待材料的空闲时间、修整时间等按预测事先扣除； 而且也不要扣除疲劳、休息的时间。必要的生产量，也不要把预计不合格品的生产事先打 出富余量。 生产信息 4M生产准 备 人、物、设备、方法信息 Y：年计划的预测 M：月计划的预测(N确定，预测 N、预测) 确定 N+1预测的不准确度为5 10% N+2预测的不准确度为10 15% D：日计划（看板） 前1个月20号确定看板 要点：对内部信息精确度的提高和正确使用是先决条件 后工序领取后补充生产 后补充生产 前工序只生产后工 序取走的量 后工序领取 后工序只向前工 序领取需要的量 Just In Time：整个生产线由前后工序连接起来 看板项目说明（正面） 表 前工序 供应商 或者 工序名 背面编号 连号 容量/型号 颜色 物品存放位置 后工序 进货商 进货编号 或者 工序名 背 物品编号 所在地 背面编号 产品编号 工序型号/容量 质量 送货周期和看板张数 送货周期是指：物品的送货次数和回收的看板隔几个送 货时间以后再送这些回收回来的看板上面所需的货物 天 次 隔几个送货时间 a b c 例： 1 4 2 xa(c+1)/b + (安全库存) 例：x=1(2+1)/4 + 0.2 = 0.95 看板发行数量（枚数）的计算： yx * 日需求量/单箱容量 小数点省略以后的进位整数 例：y=0.95*1000/50=19枚 库存的推移： 送货周期 送货周期和次数第一天第二天第三天第四天 111 122 124 146 142 看板：看板是实现Just In Time生产的工 具 看板的功能： 1 生产、搬运的信息指示： 生产什么，生产多少，搬运到哪里 2 目视管理的工具： 防止生产过剩，没有看板指示的东西不要生产；检测 生产进度的快慢，根据所剩看板张数来判断 3 改善的工具： 生产线物品过多，减少看板张数；从后序过来的看板 张数没有平均分配好；生产失衡，没有遵守取看板的 原则；停线频繁等问题一目了然，有利于改善 看板操作的六个规则 没有看板不能生产也不能搬运 看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的部分 前工序按收到看板的顺序进行生产 看板必须把实物放在一起 不能把不良品交给后工序 均衡化看板箱（照片） 工程 生产一张看 板指示物品 所需的时间 8:109:1010:1011:1012:1013:1014:1015:10 A30 B15 C60 D15 可以目视化查看箱格中看板的多少，是否已经在规定的时间内 完成生产量 看板的种类和作用 生产看板 A)工序内看板（工序内的生产指示） B)信号看板（批量生产的生产指示） 领取看板 C)工序之间的领取看板（搬运指示） D)外包零件收货看板（零件收货指示） 临时看板 E)（设备维护/临时出勤时） 电子看板 F)工厂之间的搬运需要天的情况 （例）零件部门 客户 出货集货 成品 商店 W P 仓库 P 供应商钢材厂家 C A C D D D B 信息流和看板的作用 客户 出货集货 成品仓库 商店 W P 仓库 P 供应商 钢材厂家 CAC D D B 销售部门 例 例 工序内看板: 定义：是指某工序进行加工时所用的看板。这种 看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要 实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零 ）的工序，例如机加工工序等 用法：工序内看板的使用方法中最重要的一点是 看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来 领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然 后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看 板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行 生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产 ，这样既不会延误也不会产生过量的存储。 信号看板 定义：是在不得不进行成批生 产的工序之间所使用的看板。 例如树脂成形工序、模锻工序 等。信号看板挂在成批制作出 的产品上，当该批产品的数量 减少到基准数时摘下看板，送 回到生产工序，然后生产工序 按该看板的指示开始生产。另 外，从零部件出库到生产工序 ，也可利用信号看板来进行指 示配送 用法：信号看板挂在成批制作 出的产品上面。如果该批产品 的数量减少到基准数时就摘下 看板，送回到生产工序，然后 生产工序按照该看板的指示开 始生产。没有摘牌则说明数量 足够，不需要再生产。 除了一般看板所记载的内容外， 还要确定批量和信号位置， 并把它挂在货箱上。 前工序冲压后工序组装 保管场所 冲压：B-1-10 物品编号 00001-00000 背编号1001 容量 100 货箱类型AP 批量 500 信号位置 3 示例如上图：信息看板放在批量 生产件安全库存处用于指示生产 工序间看板 定义：是指工厂内部后工序到前工序领取 所需的零部件时所使用的看板 用法：工序间看板挂在从前工序领来的零 部件的箱子上，当该零部件被使用后，取 下看板，放到设置在作业场地的看板回收 箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示 的意思是“该零件已被使用，请补充”。 现场管理人员定时来回收看板，集中起来 后再分送到各个相应的前工序，以便领取 需要补充的零部件。 外协看板 定义：是针对外部的协作厂家所使用的看板。对 外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时 间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间 看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是 供应商。通过外协看板的方式，从最后一道工序 慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业 会要求供应商也推行JIT生产方式 用法：外协看板的摘下和回收与工序间看板基本 相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂 家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的 生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少 将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数 发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT 进行循环。 临时看板 定义：是在进行设备保全、设备修 理、临时任务或需要加班生产的时 候所使用的看板。与其它种类的看 板不同的是，临时看板主要是为了 完成非计划内的生产或设备维护等 任务，因而灵活性比较大 看板的流程 交货 卸货 收货、分类 回収 总看板箱 订货处理 提货领取 出货准备 供应 使用 （生产） 取下 放入 零部件 看板 电子看板发送给供应商 供应商司机带回 打印好的看板 工序 间的 自由 人将 箱中 看板 收集 邮递（物流）人员 每40分钟收集一次 看板总收集处40 分钟一次扫码 运用看板的条件 前工序（供应商） 货期 数量 遵守100% 的原则 质量 后工序（客户） 严格做到 均衡化生产 （标准10%） 相互信任 看板的规则 当货箱里面第1个物品（或者规定的量）被使用 时，摘下看板 后工序拿着看板到前工序去领取 按照看板数量生产，搬运看板上面所需的物品 没有看板指示的东西不要生产、搬运 看板和物品成套搬运 不使用没有看板的货箱里面的物品 新入社员和派遣社员一定要严格培训和要求 看板和计划采购的区别 项目计划采购看板筹配 特点 管理困难 1.时常修改计划 2.不易应对生产变化 3.库存过多，缺货情况 发生 管理简单 1.迅速应对生产变化 2.库存合理化 3.只需增减每天的指示看板 月别指示N确定，N+1，N+2告示N确定告示，N+1，N+2告示 每天交货数日别确定指示，变更频繁 当天告示的10%, 使得管理更加容易 标准作业容易实施 次品 返还给供应商 修改计划、再指示交货 贴上看板返还给供应商和再交 货 加工不合格计损失金额&追加计划只计损失金额 搬 运 物和信息相结合搬运小单位搬运（多次供货） 把后工序的信息尽快，如实，详细地传递到前工序 生产部门，出现问题可以及时解决 以最低库存来进行最大（ 高效率）的生产 搬运的原则 定量不定时（期 ）JIT的原则 当后工序开始使用第一箱或第一个物品的时候（ 不定期） ，也 就是说“当需要的时候”，要开始向前工序或仓库领取 定时（期）不定量就目前来说是最好的方法 如果前工序（ 外包）是在较远（供应商较远或工序间布局较远 ）的地方不能立刻拿过来的话、定好时间（定时 ）按照看板的 量（不定量 ）来领取 搬运的特点 搬运的形 式 l 混载搬运 多种零件或多家公司的零件装 在一辆车上搬运 l 成套搬运（水蜘蛛） 到前工序把像S/A之类的零件 全部集中起来 l 接力搬运 一人2台车，送完货回来后， 接着开另外一台车去送货 l 出租车搬运 大的零件在生产线旁只能放一箱 ，在快要用完时亮灯呼叫 l 按顺序领取 在组装顺序被确定好后或者根据 主生产线的顺序指示在需要的时 候按顺序领取准备好的半成品进 行组装 l 成套搬运 在进行按顺序搬运的时候，以每 个工序为单位成套领取零部件 实现小单位高效率的搬运 自働 化 质量在工序中实现 不让次品流到下一道工序 自働化和自动化的区别 自働化自动化 出现异常时，机器自行判 断并停止作业 出现异常时，如果没有人 切断开关，机器还是照样 运转 没有次品，防止机器，模 具，工装夹具出故障 不能及时发现次品，机器 ，模具，工装夹具容易出 故障 容易抓住发生异常的原因 ，能够采取措施防止异常 再次发生 由于发现问题时,设备状况 已经发生变化.不能尽早找 到发生异常的原因，很难 防止异常的再次发生 省人省力 自动 检测 异常 自动 停线 设备 手工作业生产线的自働化（流水线 ） 跟不上作业速度时，要停止生产线（流水线） 停线也是 操作工的 工作 7 定位停线 停 (安东) 防错 装置 利用加工工具形状 的不同来防止反方 向安装 工件漏焊的警报 实现自働化的辅助手段 机 器 主 轴 零件（反方向安装） 机 器 主 轴 零件（正常安装） 障碍板（防止反方向安装） 上下 零件 工件 停止 开关 蜂鸣器 信号灯 追求更高效率的工 作 （人的作业和机器作业的分离） 一人一台机器的监视人的解放 自动化生产线上异常监视人的解放 省人的手段之一 改善前 监督 监督 加工 加工 机器1 改善后 加工 机器1 机器 加工 自働化对监视人的解放 机器 機械 机器 BO ！ ！ 等待 追求一人工 （被称为另一大支柱） ：彻底排除浪费、实现少人工作业（省人） 如上例所示,改善后比改善前省1人,但T.T增加,需要做其他改善降低T.T 要排除浪费，提高有附加价值的作业效率的话（实质作业）这个理念很重要 实现方法 省人的手段之一:人的工作和机器工作的分离 省 人 T,T A B C DA B C D T,T 省人 分钟分钟 少人化 能根据产量的多少来增减人工的生产线叫做少人化生产线 最近，由于产品的多样化和自动化，少人的专用生产线【 岛】 多起来了 ，推进少人化作业越来越困难） 实现方法把少人的专用生产线（岛）集中起来编制成多人的生产线（大房间化） 提高编制效率的手段: 同一单位生产时间(T.T)联结生产方式 （大房间化） 交换作业生产方式 （大房间化） 非同一单位生产时间集中生产（大房间化） 同一T.T联结生产 方式 重新设计同一单位生产时间的生产线，对工序的连接，作业的编排等进 行改善的方法 生产线需求量 班 T、T单位产品 所需人工 所需 人工 人数 A个“ “， B 合计 个“ “， ， 改善后 人工 人 人 大房间化 改善前 生产线需求量 班 T、T单位产品所 需人工 所需 人工 人数 A个“ “， B 合计 个“ “， ， 3 交换作业生产 方式 (多品种混合方式) 人人换线人工人换线人工 （人） （人） （人） 虽然换线时间增加，但是能统一生产线的生产方式 在C和D生产线上，尽量使D生产线上生产的产品能够在C生产线上也 能被生产出来，统一生产线，集中人工 但是，如果采用交换作业，就会出现0.79个人工的零数状况。 而且即使推进交换作业，在同一生产线上生产多品种的产品也比较困难。 因为每种产品所需人工不一样，这样就产生人工数差，很难做到统一。 生产线需求量/班T.T 单位产品 所需人工 所需 人工 人 数 C个“， D个“ 合计 人 人 大房间化交换作业 C生产线 D生产线 非同一单位生产时间集中生产方 式 非同一单位生产时间集中生产方式 线内操作工人 在所需人工人工的情况下 线外操作工 人 线外操作工作为辅助人，根据各生产线作业速度的快慢情况来 进行辅助作业。013人工的作业是加班的工作，各生产线有 必要进行改善。 把不同负荷的生产线集中起来，根据负荷的多少来增减人工数,不断追求1人工 改善前改善后 生产线需求量/ 班所需人工 线内操作 工 线外操作 工 A个 个 个 合计个 生产线需求量/ 班 所需 人工 TT和单 位产品所 需人工 人 数 A个 个 个 合计个 大房间化 目的 把在各个生产线上 不断追求一人工的 思想付诸实践 3种生产方式的另一区 别 同一单位生产时间联结生产方式 （交换作业） 非同一单位生产时间集中生产方式 G公司的 工厂 组装工厂 零件制造工厂 作业 节拍 流水作业 均化生产指示 （看板分类箱） 紧急情 况处理 救援人 线外操作工 工厂出现异常如何使 TT生产周期时 间接近单位产品生产时间 一天的工作量需要一个以上的人工 来完成 单位产 品生产 时间 把同一单位生产时间的生产线联 结起来 把非同一单位生产时间的零件生产 工序集中起来 救援人进来作业 线外操作工进来作业 高效率生产线 孤岛作业 整体作业效率 单元作业效率 单元作业的批量生产 U型线流水作业 进度控制装 置 l 进度控制装置的例子 定速流水作业 均衡化看板箱(小单位领取) 安东(流水线前的一条条白线,如果过了线未做完,操作者必须拉线) 生产进度管理板(帖在线旁展板上,1小时1计) l 目的 为了降低成本,要把生产线做成一条管理,监督者能用同样的尺度来判断 的生产线(具备自律神经,出了问题谁都一目了然的生产线) l 作用 可以判断分配工作量的多少.可看出是否在规定的节拍内完成或有浪费的 操作 可以判断自己的作业进度的快慢 作业速度的快慢可以在每一个零件或 产品等小单位作业里反映出来的手段 速度控制装置对作业进度的快慢在小单位作业里反映出来,尽早采取措施解决 问题来说是必不可少的 A,B调 节 也叫零作业(NO作业)或满作业(Full作业): 前工序停止作业的话,后工序也停止,反之同理 流水线作业: 根据后工序的领取情况，按一定的间隔向后工序提供产品。 通过调节流水作业来使这个间隔,与单位生产时间达成一致的 做法叫做AB调节。 目的: 1.保持一定的标准库存 2.防止生产过剩 3.严格实行标准作业 前工序主生产线 ABBA 后工序每 次只领取 1个 缓冲的目的 前工序一停的话，主生产线也同时停止、这样会遭受巨大损失 为了防止出现这样的情况需要缓冲（反之同理） 后工序 每次只 领取1个 缓冲是线与线之间 【连接部分（ 汇合点）存在 一定的库存 】 A,B调 节 有缓冲的情况 前工序主生产线ABBA 标准作 业 标准作业 在实现准时化，自働化，追求1人工时， 以最少浪费的程序，来实现高效率作业的方法 前提条件 以人的动作为中心 重复作业,不能重复的作业不能标准作业 标准作业的三要素 单位产品生产时间T.T（生产1个或1台须要用几分种或几秒种） 作业顺序 （加工，组装，安装，拆卸顺序） 标准库存 （为了确保同一生产顺序的重复作业，工序内或机器内需要准 备最低限度的库存） 确定标准作业的步骤 各工序能力表 标准作业组合票 标准作业票 在丰田公司,新产品要试运行一年后确定正式的标准作业 标准作业的目的:通过有效率的劳动提高生 产率 用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的 同步生产 用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的 同步生产 循环时间(C.T)标准持有量WIP(work in process)标准作业顺序 如要作业顺序简单，可以使用“工序能力表”直接确定，这时工序的顺序实际 上和作业顺序是相同的；如果作业顺序复杂，就不容易确定某台设备的自动 运送时间在作业人员于下一个节拍里操作这台设备之前能不能结束，要确定 正确的作业顺序，就要使用标准作业组合票 通过标准作业来进行 改善 改善的步骤 改善必要性 的明确化（目标） 抓住事实（反映现状）； 表准作业组合票； 表准作业票 浪费的发现 以事实为依据， 找出问题点 实践 总结 （分析研究） 改善 制作改善后的标准作业； 标准作业组合票； 标准作业票 现实改善的具体方 法 （）减少人工 明确标准作业中的等待，改善的目标 （）减少库存减少工序内的库存，使问题表面 化 （）减少次品因为是在同一条件下进行重复作 业，所以更易于把握问题的原因所在 （）提高生产能力明确瓶颈工序（人？设备 ？还需要几秒？ （）配置明确进行无浪费动作配置的改善 （）目视管理除了单个流程式生产以外，还要 明确人的移动方法，物品的放置方法等。是否存在浪 费谁都能一目了然。 现实改善的具体方法 （减少人工） 把握现状（测定所有操作 工的生产周期时间） 停线频繁的生产线 停线较少的生产 线(A,B,C经常停) (A,B,C经常等待 ) TT TT A B C D A B C D 新标准作业 TT A B C D 进一步改善或 整合生产线 省人，少人化 （确定改善的方向） 明确是要缩短生产周期时间 还是要消除不平衡。 （改善） 根据各个操作工的标准作业来进行 改善，进而取得作业的平衡 生产能力的 提高 找出瓶颈工序或瓶颈设备 （各工序能力表） 明确人是瓶颈还是设备是瓶颈 （表/标准作业组合票） 重新研究人的作业和机器的组合 明确再缩短几秒就OK以后再进行改善。 按照丰田的计算方法,每节省1秒就可 以节约1元钱 改善的着眼 点 ）人是瓶颈的情况 （从操作工多的地方着手） （把作业再分给有等待时间的操作工 ） 变更作业组合票来取得作业的平衡。 缩短步行距离。 缩短手工作业时间。 人的作业和机器作业的分离。 ）设备是瓶颈的情况 按启动开关的时间是否过早。 能否缩短输送节拍。 能否加快机器的运转，缩短加工外时间。 能否调整快送快回的速度。 先对现有设备改善,如 果改善不成功,才开始 考虑增加新设备 发现浪费的着眼点（人的动 作） 脚的动作 空步行 半步后 退 半步抢先 站立不 动 物品的动作 上下、左右 翻转 转换方向 拿放 手的动作 上下、左右 保持 单手等待 交换拿取 重复 难取 难做 放下又拿起 （不自然的姿势，上下移动） 眼睛的动作(头的动作) 寻找 选择 难找 确认 犹豫 瞄准 急躁 身体的动作 回头 蜷身 伸腰 大幅度动作 重物搬运 拉伸 危险动作 Lal a la 需要有节奏的工 作才能不疲劳 质量 在标准作业中加入质检作业来确保质量 质检作业的改善 ；质检作业的分配（不让次品流到下一工序） ；缩短质检作业（简便量规等） 检查是确认作业有没有按照标准作业来执行.如果有不 遵守的情况,要把它纠正过来.丰田认为如果出现不良 品,可以肯定是没有按标准做 检查不是判断成品合不合格 制定确保安全的标准作业 彻底排除担惊受怕的工作环境 出现过使人吓一跳的环境,下次有可能会出安全事故 丰田的每名操作者必须写自己的安全经历 无压迫感的工序(让操作者容易作业的环境) 容易清扫的工序(上一班做完工作后应保持清洁,给下 一班创造轻松愉快的环境) 安全，环境的维持 管理(维持、 提高) 维持 提高利润 培养人才 正常变化点管理 异常 目视管理 追究原因问5次为什么 附录 日常管理项目 l 单位产品加工时间T.T l 工序内缺陷 l 个别管理项目 加工不合格金额 工序内不合格产品 外流不合格产品 修补时间(人工) 生产停线时间 生产停线时间内的维修时间 因加工不合格而导致的废品个数和金额(因每天的 情况而异) 附录 变化点管 理 变化点对策 人(Man) 设备(Machine) 物(Material) 方法(Method) 4M的变化 附录 标准作业 制作要领 IC生产效率研究所 标准作 业 l标准作业 以最少浪费的程序，来实现安全、高质量、高效率作业的方法 l前提条件 以人的动作为中心