精益生产-精益生产评价体系培训课件(ppt 120页)

精益生产评价体系 上海汽车工业（集团）总公司 上海汽车工业培训中心 2000年4月 培训课程 2001年8月根据总公司修改要求作第一次修改 (锻造总厂) 1 精益生产评价体系 n概述 n市场适应能力指标 n技术质量能力指标 n准时化生产能力指标 n成本控制能力指标 n组织活动能力指标 n评价实施 2 概述 n从精益生产到精益管理 n精益生产推进了SAIC制造系统能力的提升 n汽车工业全球化的挑战 n迈向精益管理 n精益管理认识的深化 n价值的定义 n识别价值流 n价值流的流动 n用户拉动 n不断改善、尽善尽美 n精益生产评价体系 n目的 n框架 3 从精益生产到精益管理 精益生产推进了SAIC制造系统能力的提升 4 从精益生产到精益管理 精益生产推进了SAIC制造系统能力的提升 n 改善物流管理，实施准时生产 一物流，看板管理 n 推进适时供货，开展系统供货 按主机厂的质量、品种、数量、交货期、库存等要求供货，部件总成 供货 n 强化现场管理，深化特区建设 新版生产特区；标准化作业；“5S”活动；保障系统改善 n 推行全员参与，努力降本增效 “TEAM”工作法；合理化建议；CIP；”三上一下” n 加强理论研究，建立管理模式 与高校合作开展管理模式的探索 n 融合先进经验，形成管理特色 纳铁福，上海通用，上海大众，联合电子，易通，上实，汽齿，延峰5 从精益生产到精益管理 精益生产推进了SAIC制造系统能力的提升 6 从精益生产到精益管理 n 汽车工业在全世界范围内走向集中 10多家年产超过100万辆的大型企业 生产世界80%以上的汽车 n 大型公司之间的合并和联合，形成控制世界汽车 生产和市场的六大超级企业集团 通用/菲亚特/铃木/五十铃/富是重工集团 福特/沃尔沃/马自达集团 戴姆勒-克莱斯勒/三菱集团 大众集团 丰田/大发集团 雷诺/日产/三星集团 n 汽车制造向发展中国家转移 面向全球市场的发展机遇，国际竞争的挑战 7 从精益生产到精益管理 8 从精益生产到精益管理 9 从精益生产到精益管理 10 精益管理认识的深化 进一步转变观念，深入理解精益思想是全面推进精益管理的基础 精益思想：在从概念到投产的设计过程、从订货到送货的信息过程、从原材料到用户使用的整个生产过程中，消除浪费 精益思想的五个原则 n根据用户需求定义价值 n识别价值流并据此安排生产经 营活动 n让产品在增值过程中流动 n让用户拉动价值流 n永远追求尽善尽美 11 精益管理认识的深化 精益思想的五个原则 12 精益管理认识的深化 精益思想的五个原则 13 精益管理认识的深化 精益思想的五个原则 14 精益管理认识的深化 精益思想的五个原则 15 精益管理认识的深化 精益思想的五个原则 16 精益生产评价体系 实施精益生产评价体系，是要通过评价落实 深化精益生产的具体工作要求，推动精益生产 工作，促进管理水平的提高 n通过评价体系使精益生产向整体性、系统性和 持续性三个方面拓展，向精益管理迈进 n通过评价体系建立和落实企业经营的预警机制 n以指导性、先进性、可操作性特点，推动企业 的不断改善 n通过评价体系，较科学、客观、全面地评价企 业经营，为集团提供信息 总体目标 17 精益生产评价体系 成本控制能力指标(A4 20) 准时化生产能力指标(A3 22) 组织活动能力指标(A5 18) 技术质量控制指标(A2 18) 市场适应能力指标(A1 22) 评 价 体 系 总体框架 18 市场适应能力指标（A1） 目的和意义： 本组指标用以考核企业适应市场变化、参与 国内外市场竞争的能力 推行精益管理的目的，就是要使企业具备国际一流的技术 素质和管理素质，在国际汽车市场的竞争中立于不败之地 。 适应市场变化、具备市场竞争能力是精益管理成效的最 终体现 竞争战略管理 销售收入 出口创汇 市场占有率 市场覆盖率 评价体系从这五个方面来考核企业的市场适应能力 体现了企业最高层领导对竞争的长远 目标及实现目标的主要措施的把握， 这是企业主动适应市场的能力 的表现 企业在竞争中取得的地位和成效的集 中体现 19 市场适应能力指标(A1 22) 市场占有率 (B4 6） 出口创汇水平(B3 5） 市场覆盖率 (B5 4） 企业销售收入(B2 3) 竞争战略管理(B1 4) 市 场 适 应 能 力 指 标 指标构成: 20 市场适应能力指标 竞争战略管理（B1 4） 目的：考察企业为确立市场地位的战略规划的制定 评分构成： 项项目评评价内容应应得 分 1是否制定了企业业中长长期的发发展战战略规规划 ，并分阶阶段滚动滚动 1 2是否制定其分步实实施计计划并有季度的总总 结结和实实施情况的综综合分析 1 3是否建立收集主要竞竞争对对手的信息网络络 ，并对对市场场信息有目的、有系统统地比较较 和分析 1 4是否对对同类产类产 品国际际市场场上的价格、技 术术、市场进场进 行专题专题 研究和探索，并有相 应应的对对策措施 1 总总分4 21 市场适应能力指标 竞争战略管理 是否制定了企业中长期的发展战略规划，并分阶段滚动 考核要点： 中长期战略规划： 指企业三年或更长规划期发展的纲领性、战略性规划 战略规划包括: 外部环境与内部条件的分析 战略目标 主要经营方向 重大经营方针策略 分阶段实施步骤 战略规划的滚动： 在规划期内每隔一定时期根据对国内外市场环境的动态监测， 对规划进行检查，并考虑后一时期的新战略 评价考核方式： 查阅有关历史文件，与有关人员座谈 22 市场适应能力指标 竞争战略管理 是否制定其分步实施计划， 并有季度总结及实施情况综合分析 考核要点： 分步骤实施计划： 指企业围绕战略目标和年度生产经营目标制定的分阶段或季度的 活动计划 实施计划应做到： 季度总结及实施情况综合分析： 按季度检查实施状况，确认与目标的差距，分析原因，确定对策 考核方式： 查阅有关历史文件，与有关人员座谈 保持与总体目标的一致性 分阶段目标尽可能具体和定量的阐述 应包括产品开发、营销、财务、采购、生产、 人力资源等主要经营管理活动内容 层层分解落实到具体部门乃至个人 23 市场适应能力指标 竞争战略管理 是否建立收集主要竞争对手的信息网络， 并对市场信息有目的、有系统地比较和分析 竞争对手信息： 主要包括竞争对手产品的经营战略、质量、技术及价格水平等 市场信息： 主要包括市场需求、市场份额、行业动态、法规政策和金融信息等 考核要点： 信息收集的责任部门及人员 信息的主要来源及收集方式 信息整理及储存方式 信息使用部门及使用制度 信息分析及使用的重要案例及其在战略规划制定中的作用 考核方式： 查阅有关制度、历史文件、现有信息资料，与有关人员 座谈 24 市场适应能力指标 竞争战略管理 是否对同类产品国际市场上的价格、技术、市场 进行专题研究和探索，并有相应的对策措施 意义： 打入国际市场，参与国际竞争，首先必须研究国际市场。本条指标 考核企业是否深入研究自己产品的国际竞争力，并采取切实步骤开拓国 际市场 考核要点： 国际市场研究的责任部门及人员 国际市场信息的主要来源、形式及收集方式 主要产品国际比较结果 开拓国际市场的经营对策 考核方式： 查阅有关制度、研究结果，与有关人员座谈 25 市场适应能力指标 企业销售收入（B2 3） 意义： 销售收入的变化，是反映企业经营状况、市场适应能力 的重要指标，它对企业盈利及其他经济指标有重大影响 考核要点： 经财务确认的当年累计销售收入是否完成或超过按年度 计划指标（经济运行部考核指标）到考评期应完成的数量， 是否较上年同期有增长 评分标准：由两部分组成 当期销售收入（累计值）与年度计划（以经济运行部考核指标为准 ）比较，高于年度计划到考评时应达到的指标，得1.5分，否则得0分 当期销售收入（累计值）与去年同期比，高于去年同期累计销售收 入得1.5分，否则得0分 26 市场适应能力指标 出口创汇水平（B3 5） 意义： 在汽车工业全球化的背景下，各企业应立足于国际竞争。 出口创汇水平是评价企业参与国际竞争、开拓国际市场的能力 的重要指标 考核要点： 本指标除了考查出口创汇的实际业绩，同时还考查企业是 否将出口创汇当作企业经营的重要目标并努力加以实现 27 市场适应能力指标 评分标准及方式： 出口创汇水平 项项 目 评评价内容应应得 分 1是否有出口创汇创汇 的市场场分析及三年滚动计滚动计 划 考核方式：查阅查阅 有关文件、计计划、座谈谈 1 2是否按年度目标标分解至季度并进进行有效考 核 考核方式：查阅查阅 年度目标标分解文件及考核 结结果 1 3是否完成年度目标标并同比增长长 考核方式：查阅查阅 有关财务财务 数据 1 4是否每半年进进行分析并制定应变应变 的对对策措 施 考核方式：查阅查阅 有关文件、座谈谈 1 5是否企业业的出口创汇创汇 外向度=3% 出口创汇外向度：出口创汇收入在同期总销售收入中所占比 例 考核方式：查阅查阅 有关财务财务 数据并计计算 1 28 市场适应能力指标 市场占有率（B4 6） 意义： 市场占有率是现代企业综合效绩的科学、可靠、简明 和最具价值的指标之一。较高并稳定的市场占有率反映了 企业在生产供应能力、产品质量、营销、服务及企业形象 诸方面较强的竞争能力 考核要点： 当年累计本企业主导产品的销售额（量）占市场上同 类产品销售额（量）的比例 市场占有率= 本企业主导产品的销售额（量） 市场上同类产品销售额（量） 100% 29 市场适应能力指标 市场占有率 评分标准： 市场场 占有率 30% 以下 30% - 40% 40% - 50% 50% - 60% 60% - 70% 70% 以上 应应得分 1 23456 30 市场适应能力指标 市场覆盖率（B5 4） 意义： 市场覆盖率表明企业产品销售在空间分布上的广泛程度， 较高的市场覆盖率往往是满意的市场占有率的条件，它从另一 侧面反映了企业产品的竞争力及对各类市场的适应性 考核要点： 根据本公司的具体情况，对于以为整车厂配套为主的零部 件制造企业，考查其为国内各主要轿车车型配套的覆盖率 市场覆盖率= 本企业产品配套总数 国内主要轿车车型总数 100% 其中：“国内主要轿车车型总数”指桑塔纳、别克、捷达、奥迪、 夏利、富康、雅阁的大类数 “企业产品配套总数”指当年具有配套关系并实现销售的车型的 总数 31 市场适应能力指标 市场覆盖率 评分标准： 市场场 配套率 5% 以下 5% - 10% 10% - 30% 30% - 50% 50% 以上 应应得分 01234 注：整车企业自然得分 4分。 32 技术质量能力指标（A2 ） 目的和意义： 本组指标着重考核企业科技开发、新产 品开发和质量保证能力水平。 企业的技术素质与管理素质并列为企业国际 竞争力的两大支柱 加大技术投入、加快提高产品开发、技术创 新能力和产品质量保证能力，是缩小与世界汽车 制造企业先进水平差距、提高国际竞争力的关键 推进精益管理的一个重要目标就是为加速提 高科技和质量保证能力创造条件 33 技术质量能力指标(A2 18) 质保能力评审(B9 4） 新产品产值率(B8 2） 用户满意评价(B10 7） 产品开发比率(B7 3) 开发费用率 (B6 2) 技 术 质 量 能 力 指 标 指标构成: 34 技术质量能力指标 开发费用率（B6 2） 意义： 开发费用的投入为企业科技开发提供资金支持。开发 费用率反映了企业科技开发的相对规模，预示着企业科技 进步的潜力。 考核要点： 科技开发费用占销售收入的比例。即 开发费用率= 当年累计科技开发费用 累计销售收入 100% 其中：科技开发费用和销售收入均以企业财务部门根据财务有关 制度确认的数据为准，以到考评当月止当年累计数计算 35 技术质量能力指标 开发费用率 评分标准： 开发费发费 用 率 1% 以下 1% - 3% 3% - 5% 5% 以上 应应得分012 2 36 技术质量能力指标 技术开发水平（B7 3）代产品开发比率 具体内容 考察企业实施新产品开发的整个过程对市场的适应性. 37 技术质量能力指标 新产品产值率（B8 2） 意义： 考核在企业的工业总产值中新产品产值所占比重 在科技进步加快、市场需求变化加快的环境下，企业新 产品产值的比重表明了企业对市场的适应性、发展的潜力及 决策的前瞻性 新产品的不断推出是以企业产品开发储备及技术能力 为后备的 产品开发工作组织方式的革新、开发科技人员的积极性 和创造性，是企业新产品开发活力的基础 38 技术质量能力指标 新产品产值率 考核要点： 新产品产值率= 新产品产值数 工业总产值 100% 新产品是指 在产品结构、性能、材料、技术特征等某一方面有重大改进 和提高 填补国家空白，达到或接近同类产品国际先进水平 近二年投产并实现销售 评分标准： 新产产品 产值产值 率 10% 以下 10% - 30% 30% - 50% 50% 以上 应应得分012 2 39 技术质量能力指标 质保能力评审（B9 4） 目的：主要考察企业质保体系管理工作的具体落实情况， 是否进行不断优化以提高工艺的能力和可靠性 评分构成： 项项 目 评评价内容应应得 分 1是否按计计划实实施过过程质质量审审核1 2是否按计计划进进行内审审、不合格项项及时时 通知有关部门门 1 3是否对对各类评审类评审 中提出的问题问题 落实实不 断改进进的措施 1 4是否按要求进进行管理评审评审1 总总 分 4 40 技术质量能力指标 质保能力评审 是否按计划实施过程质量审核（1分） 意义： 企业应策划并实施过程质量审核，对过程中影响产品质 量的各个因素进行控制，确保产品质量满足合同规定的要求 考核要点： 企业是否制定了过程质量审核大纲 是否按计划得到了贯彻实施 对发现偏离控制要求的事项的处理 对检验不合格的处置 过程能力的验证 考核方式：查阅有关文件、生产现场考察 41 技术质量能力指标 质保能力评审 是否按计划进行内审、不合格项及时 通知有关部门（1分） 意义： 按计划实施企业的内部质量体系审核是评价企业质量 体系有效性的一个重要手段 考核要点： 内部审核计划和大纲 内部审核实施的机构和人员组成 一年来内审的记录 审核报告的批准与分发 审核中不合格项的纠正措施 考核方式：查阅有关文件、座谈 42 技术质量能力指标 质保能力评审 是否对各类评审中提出的问题落 实不断改进的措施（1分） 意义： 对评审中提出的问题落实改进措施，体现了评审的目 的，是满足企业质量方针和目标的根本保证 考核要点： 对评审提出的问题的检查 对纠正预防措施的跟踪和监督 如何验证纠正措施是否有效 考核方式：查阅有关文件、座谈、生产现场考察 43 技术质量能力指标 质保能力评审 是否按要求进行管理评审（1分） 意义： 对质量负有责任的管理者（厂长、总经理），应按规 定的时间间隔对质量体系进行评审，确保体系持续的适宜 性和有效性，以满足企业质量方针和目标 考核要点： 管理评审计划、内容及实施情况 是否由组织中对质量负有责任的管理者（厂长、总经 理）负责管理评审 是否有规范的评审记录 考核方式：查阅有关文件、座谈 44 技术质量能力指标 用户满意度评价（B10 7） 45 技术质量能力指标 用户满意度评价 n考核要点及方法 u是否建立由企业经营者挂帅的推进用户满意组织保障体系 并有效开展活动（1分） 要有中长期用户满意工程计划，要有负责部门，措施落 实到人，体现三个改进：产品改进、质量改进、用户服务 改进、 u是否有明确的整个用户链的用户满意标准及组织保障体系 的职责（1分） “三找”程序是否建立，内、外部用户的投诉处理，自 查反馈 u是否使成品缺陷率达到考核要求（1分） 根据用户（整车厂）反馈信息，与技术质量部下达的指标对照 对缺陷产品原因分析和改进 46 技术质量能力指标用户满意度评价 考核要点及方式： u 是否发生批量性退货或用户重大抱怨（1分） 查阅用户反馈信息记录 、总公司技术质量通报（年内） 查售后处理的程序文件 u 是否定期收集产品的用户信息并及时分析反馈（1分） - 查阅用户信息记录，检查是否有及时的信息的分类、整理、分析 - 检查设计、制造、质保、销售等部门是否得到了信息的传递 - 建立客户信息挡案 ； 客户对产品质量、对产品改进信息 u 是否根据用户要求制定不断改进目标并加以实施（1分） 查阅有关记录，座谈 “三找”的经常化开展， u 是否有满足用户要求的质量保证水平（1分） 座谈、查阅有关资料 47 准时化生产能力指标（A3 ） 准时化使企业： n满足用户需求 n降低成本 n提高质量 n增强灵活性 n不断提高整体素质 目的和意义： 建立准时化生产体系 是精益生产的支柱 建立准时化生产体系才 能保证 快速及时地满足用户需求 精简高效地生产 灵活地适应市场变化 48 准时化生产能力指标 目的和意义 巩固已取 得成效 完善准时 化体系 深入到所 有的工序 和操作 “拉动式”的计划、控制机制 设备、布局、工艺流程的优化 有效的现场管理：5S、信息目 视化 计划与控制的生产信息系统的 建立和运用 生产保障系统的完善 制度化、标准化与不断改进 49 准时化生产能力指标（A3 22 ） 信息技术运用水平 (B14 8) 生产现场管理 (B13 4) 协调保障能力 (B12 5) 适时供货水平 (B11 5) 准 时 化 生 产 能 力 指 标 指标构成: 50 准时化生产能力指标 适时供货水平 （B11 5） 项项 目 内容最高 分 1适时时供货货平均分3 2是否制定对对企业业本身适时时供货货的考核标标 准及办办法 1 3是否对对考核标标准每季度进进行具体分析和不 断优优化 1 意义： 准时化生产对外的标志即准时、准量、保证质量地供货 适时供货要靠内部生产的准时化，而不是用库存来保障 本指标考核企业对外供货的适时性及企业内部生产供应各环节准时 化的状况 评分构成： 注:主机厂只考评第2、3项，每项最高分分别为2.5分,并根 据检查结果按比例评分 51 准时化生产能力指标 适时供货水平 适时供货平均分 考核各零部件生产企业为整车厂供货的适时水平。 目前适时供货分数根据沪汽总经运199840号文件的规定计算。 如果新标准颁布，则按新标准执行。 配分方法： 适时时供 货货平均 分 小于 90分 90分 95分（不 含） 95分 100分（不 含） 100 分 应应得分0123 52 准时化生产能力指标 适时供货水平 是否制定对企业本身适时供货的考核标准及办法 考核要点： 采购、外协、各车间对其内部用户准时供货的制度要求、 考核标准及考核方式 考核方式： 查阅有关文件、当年考核记录，现场考察 是否对考核标准每季进行具体分析和不断优化 考核要点： 对供货商及内部供货准时供货制度的执行情况、存在问题 的分析解决、准时化水平的不断提高的情况 考核方式： 查阅有关文件和记录，现场考察 53 准时化生产能力指标 本组指标考核企业对于用户服务 、新品开发和生产的一线部门的支持 、保障能力。 n转变观念：一切经营活动围绕价值流展开 你的用户是谁？ 你的服务令他们满意吗？ n组织创新：以团队为基础，精简、高效、协作、 灵活性 n制度和规范：明确责任，规范操作流程 协调保障能力（B12 5） 54 准时化生产能力指标 协调保障能力 项项 目 评评价内容应应得 分 1是否建立新品工程的保障制度1 2是否建立满满足用户户的快速反应应机制1 3是否制定开展TPM活动动的相应应制度并有 效开展 1 4是否建立服务务于生产现场产现场 的制度和标标准1 5是否有职职能部门负责门负责 的为为生产现场产现场 服 务务的改进项进项 目 1 总总 分 5 评分构成： 55 准时化生产能力指标 协调保障能力 是否建立新品工程的保障制度 意义： 赢得竞争的关键：迅速开发出新产品，使其尽早进入市场 企业必须改变长期以来传统的产品开发模式，采用“并行 工程”原理，缩短产品开发时间，提高质量，降低成本 并行工程：集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程 （包括制造过程和支持过程）的系统方法 时间是核心问题 56 准时化生产能力指标 协调保障能力 考核要点 新品工程保证的管理措施 是否采用跨部门多专业的新品开发小组： 这种跨部门的组织形式是并行工程的重要方法，小组成员包括： 市场、设计、工艺、生产技术准备、制造、采购、销售、维修服 务等各部门人员，甚至还包括用户、供应商、协作厂的代表 是否采用了有利于并行工程的人力资源管理措施: 开发小组的必要的职权的落实 小组绩效评价和激励方法 人员培训和业务能力开发的措施 是否采用了有利于并行工程运作的管理方法: 在新品开发工程的每一阶段,保证各有关部门提前介入、合理交叉 、遵守共同的规范、协调一致、共同负责的工作制度 是否建立有利于并行工程的供应商和用户关系 57 准时化生产能力指标 协调保障能力 考核要点（续） 新品工程保障的技术措施 DFX设计技术：在产品设计中尽早考虑其下游的制造、装配、 检测、维修各方面的设计技术的运用。如面向制造的设计（ DPM），面向装配的设计（DPA），面向检测的设计（DPT） ，可维修设计、可操作设计等。 计算机辅助设计的应用：CAD/CAM/CAPP/CAE等 统一的产品数据交换标准、设计标准化和产品全生命周期数据 库技术 设计开发过程网络计划技术的运用 网络及通讯工具 计算机协调管理系统 考核方式 查阅有关制度文件、座谈、现场考察，了解正在进行 的开发的状况 58 准时化生产能力指标 协调保障能力 是否建立满足用户的快速反应机制 意义： 目的在于考核企业为快速满足市场对企业产品和服务的需 求而制定的制度、规范及其有效实施。 企业对用户需求和市场环境变化的快速反应能力取决 于 信息取得、加工和传递的能力 技术和装备能力 企业内部组织和管理能力 对供应链的组织管理能力 本条指标着重考核： 针对市场需求的新品开发计划的快速制定和实施的机制 针对用户抱怨问题的快速处理机制 针对企业内部突发性的质量、设备故障、供应等问题的快速处理机制 59 准时化生产能力指标 协调保障能力 是否建立满足用户的快速反应机制 考核要点 有关上述三方面的制度是否健全和有效： 责任部门和个人的落实 问题处理流程的合理规范 问题处理的时间要求 处理结果的反馈 信息的管理 考核方式 查阅有关制度，座谈、考察一年内较重大的处理案例 60 准时化生产能力指标 协调保障能力 是否制定开展TPM活动的相应制度并有效开展 意义： 设备是影响制造品质的关键因素之一。全员预防设备维 护以谋求设备使用效率的最高极限为目的而进行的一种设 备维护管理方式，是现代设备管理工程理论落实到企业管 理实践的成功的手段。 其特点是： 以设备的整个使用期为对象，使其综合使用效率达到最 高 涉及设备的规划、使用、维护等所有部门 打破操作人员与维修人员的分工界限，从最高领导到一 线工人全员参与设备管理 设备使用者本人自主维修与设备维修的现场住屯管理 有目的的小组改善活动 61 准时化生产能力指标 协调保障能力 是否制定开展TPM活动的相应制度并有效开展 考核要点 有企业领导参加的TPM推行机构的组成和工作情况 推行TPM的制度文件系列 设备规划、大修及报废计划管理是否体现了TPM的要求 操作人员设备维修保养制度和执行情况 设备维修人员的组织方式及工作制度 围绕TPM的小组改善活动开展情况及成效 考核方式 查阅有关制度、座谈，了解TPM推行的过程，生产现场 考察 62 准时化生产能力指标 协调保障能力 是否建立服务于生产现场的制度和标准 意义： 企业产品的增值发生在设计、制造和销售现场，建立服 务于现场的体制，是精益管理的重要原则。 生产现场是产生增值、发生问题、解决问题、实现经营 目标的场所 职能科室、辅助和支持部门必须： 以现场对自己服务的需要为存在的价值 以高效、优质、及时的服务现场为宗旨 以现场的满意度为评价准则 转变观念、改革不适应的组织、更新工作制度和标准， 建立以现场为中心的体制 63 准时化生产能力指标 协调保障能力 是否建立服务于生产现场的制度和标准 考核要点 职能部门、辅助和支持部门服务于现场的有关制度和标 准 生产现场对职能部门评价的制度 生产现场对职能部门服务的评价（考核结果）的作用 考核方式 查阅有关制度、标准，查阅考核结果，座谈和现场考察 64 准时化生产能力指标 协调保障能力 是否有职能部门负责的为生产现场服务的改进项目 意义： 职能部门应当根据生产现场的需要不断改进自己的服务 。本条标准考核职能部门主动改进工作的情况 考核要点： 结合生产现场的实际需要，检查各主要职能部门有计划 的改善活动。改进项目包括 服务内容的扩展，服务方式的改进（更有效、更方便于现场） 服务的及时性的提高 不必要环节的取消、简化，机构和人员精简 考核方式： 查阅有关制度文件，记录，座谈 65 准时化生产能力指标 生产现场管理（B13 4） 目的和意义 生产现场管理是精益生产关注的重点 良好的生产现场管理可以： 消除发生在现场的无效劳动和浪费 保证准时化生产在现场的正确实施 提高员工素质，保持员工高昂的工作热情 不断优化改进 通过本组指标，评价企业高效的生产组织和现场管理 能力，重点考察企业生产现场是否做到生产流程优化、布局 合理、劳动组织合理、文明的现场管理以及不断优化改善的 效果。 66 准时化生产能力指标 生产现场管理 项项目评评价内容应应得分 1是否实实行标标准化作业业并全员员参与改善 活动动 1 2是否不断细细化在制品的标标准并建立考 核制度 1 3是否在物流链间链间 建立完善的看板要货货 体系 1 4是否不断精简简物流且人工作业业率大于 60% 1 总总分4 评分构成： 67 准时化生产能力指标 生产现场管理 是否实行标准化作业并全员参与改善活动 意义： 标准化：组织内部为术语、原则、方法和过程设定一个标准 的 动态过程 作业标准：成文的、目前最好的安全有效的完成工作并达到必要 的工作水准的作业方法。 内容包括：标准周期时间 单件工序时间 标准操作 标准作业顺序 标准在制品数量 标准作业指导书 标准化作业：每个员工严格按照作业标准来作业 其目的在于： - 使目前最好的作业方法稳定下来，使效率、质量、在制品数量达到 必要的水准，避免浪费 - 在此基础上发展和改进，形成新的更好的作业标准 68 准时化生产能力指标 生产现场管理 是否实行标准化作业并全员参与改善活动 考核要点 每个岗位是否有成文的作业标准 操作人员是否理解作业标准、是否参与标准的制定 操作人员是否按照作业标准来操作 改进活动的组织方式、活动的频次和主题、活动记录、 一年来取得的重要成效。 考核方式 生产现场考察、与操作人员交谈、查阅抽取的班组的改 进活动记录，查阅改进活动的总结文件与标准作业书 69 准时化生产能力指标 生产现场管理 是否不断细化在制品的标准并建立考核制度 意义： 生产现场的在制品数量是综合反映生产管理水平的重要指 标。人们希望用较多的在制品掩盖生产能力不均衡的缺陷、降 低来不及供货的风险，因而一旦放松控制则有增加的趋势。 本指标用以考核生产现场在制品控制的标准及其 执行情况 考核要点： 生产现场使用怎样的在制品数量控制标准？ 是否每个工位都有在制品的数量标准？标准的水平是否在不断提高？ 考核的周期及考核方式如何？标准是否得到有效的执行？ 考核方式： 查阅有关文件，现场考察 70 准时化生产能力指标 生产现场管理 是否在物流链间建立完善的看板要货体系 意义： 看板系统是在现场传递的、传达补充物料需求信息的物 流管理方式，是物料拉动系统运转的重要工具 本指标考核企业是否建立并有效运用看板系统 考核要点 是否建立了看板系统？系统是否应用于内部物流的全过程 ？ 看板卡传递的信息是否完善? 看板卡发行数量的控制方式 操作人员及运输人员的操作规则 现场物卡的一致性，看板架设置的合理性 考核方式 查阅资料，现场考察 71 准时化生产能力指标 生产管理现场 是否不断精简物流且人工作业率大于60% 意义： 良好的物流管理对形成精益的生产组织有重要意义 加快物流运转，减少资金占用 消除运输和存储中的浪费 防止积压和缺件，保证准时供货 减少生产和质量损失 促进人的工作热情 人工作业率是劳动者劳动负荷的衡量指标： 人工作业率 = 一节拍内人工作业时间之和 / 生产节拍 100% 在透彻的工作研究、优化、标准化的基础上，提高人工作业 率，标志着对劳动的节约和效率的提高 72 准时化生产能力指标 生产管理现场 是否不断精简物流且人工作业率大于60% 考核要点 物流控制改善： - 是否取消了不必要的中间仓库 - 是否通过改进不合理的工艺路线减少运输 - 是否通过改进平面布置减少运输 - 是否尽可能组织一物流生产，消除不必要的零件落地 - 是否采用了合理的运输节拍和批量 - 是否改进了不合理的工位器具 - 是否采用了更合理的运输工具、运输路线编排和运输通道管理 人工作业率 -主要生产岗位人工作业率的平均值是否大于60% 考核方式 查阅有关资料，现场考察、询问 73 准时化生产能力指标 信息技术运用水平（B14 8） 74 准时化生产能力指标 信息管理水平 是否有企业信息化工作分阶段发展规划 考核要点 - 企业是否正式制定了近期以及中长期信息化工作的规划 - 是否已经开始按计划进行信息化工作 考核方式： 查阅有关资料，座谈 75 成本控制能力指标（A4） 目的和意义： 考察企业成本控制和对财、物等资源的经 营管理活动的效果 企业推行精益生产的效果，应当体现为人、 财、物等资源的更合理、高效的使用，这必须 反映在财务报表上 不能体现在财务报表上的节约，并不是真正 的节约 76 成本控制能力指标 目的和意义 可比产品成本 下降率 存货管理水平 应收帐款周转 率 采购管理水平 对精益生产 成效的综合 的财务评价 77 成本控制能力指标（A4 20 ） 应收账款周转率 (B17 3) 采购管理水平 (B18 6) 存货管理体制 (B16 7) 可比产品成本下降率(B15 4)成 本 控 制 能 力 指 标 指标构成: 78 成本控制能力指标 综合反映企业全部可比产品本年实际单位成本比上 年下降的百分比。 计算公式： 可比产 品成本 = 下降率 ：对各种可比产品求和 影响因素： 单位变动成本节约 总固定成本节约及产量增长 数据来源：企业成本报表 可比产品成本下降率（B15 4） （去年同期产品单位成本- 当期 产品单位成本）x 当期产品产量 X 100% (去年同期产品单位成本x当期产品产量） 79 成本控制能力指标 存货管理水平（B16 7） 80 成本控制能力指标 存货管理水平（B16 7） 81 成本控制能力指标 存货管理办法： 第二章 储备资金管理 第五条： 积极推行精益采购，并根据总公司精益采购 管理办法中地内容制定企业相应地采购管理制度，建立 考核体系，以不断降低采购资金的占用。 第六条： 建立和完善供应商开发体系，加强对供应商的 指导、管理和考核，不断优化供应商结构。 第七条： 根据产品特性，努力向集成化、系统化方向发 展，以减少部合理的供应环节，并不断提高零部件的国产 化程度。 第八条： 建立零部件的适时供应体系，制订合理的期量 标准，特别对进口件要进行严格控制，降低原材料库存。 第九条： 建立对设备，特别是瓶颈设备的TPM系统的管理 ，合理储备各类备品备件及辅料。 82 成本控制能力指标 存货管理办法： 第三章 生产资金管理 第十条 不断优化物流系统，完善工艺流程，调整生产 布局，以消除不必要的停顿。 第十一条 加强过程质量控制，完善质量保证体系并确保 有效运行 第十二条 努力推行在IT技术支撑的准时化生产，缩短生 产周期，实现程序化住处集成。 第十三条 合理制订并优化在制品的期量标准，降低生 产资金占用。 第十四条 建立用户满意保障体系，加强与用户的沟通 ，提高用户满意度。 83 成本控制能力指标 存货管理办法； 第四章 成品资金管理 第十四条 建立用户满意保障体系，加强与用户的沟通，提高用户 满意度。 第十五条 建立市场住处网络，加强市场分析，增强订单的准确 性，及时性，实现点对点的供货。 第十六条： 大力培养复合型的营销人员，加强销售管理，制订销售 合同风险制度，制订合理的成品库存期量标准，不断减低成品资金 。 84 成本控制能力指标 存货管理办法； 第五章 其它管理 第十七条： 充分利用内部信息网络对存货的情况作动态跟踪， 定期或不定期进行清查，确保存货的完整无缺。 第十八条： 应建立存货分析制度，对出现的问题及时分析处理 第十九条： 各企业按总公司财务部的有关规定建立存货报废制 度，严格审批手续，单笔5万以上的存货损失，应报总公司经济 运行部、财务部审核确认，合资企业报董事会审核。 85 成本控制能力指标 应收帐款周转率（次数）（B17 3） 应收帐款周转的快慢，反映企业销售货款的回收能力及 坏帐损失发生的可能性的大小。 计算公式： 应收帐款周转次数 = 其中平均应收帐额余额以“24平均法”计算，即：每月月初余额与 月末余额的平均数，再按月平均。 影响因素：不同的销售对象，销售工作的质量 资料来源：财务报表 销售收入净额 平均应收帐款余额 86 成本控制能力指标 存货周转率（次数） 意义 衡量企业存货周转速度的快慢，反映企业物流准时化水 平及购、产、销的平衡和效率 优良的存货周转率可减少流动资金的占用，降低存货的 损失，提高应变的灵活性 计算公式： 存货周转次数 = 平均存货以“24平均法”计算，即：每月月初存货与月末存货的平均 数，再按月平均。 数据来源：财务报表。 销售成本 平均存货 87 成本控制能力指标 上述四项指标的评分方法： 分数由三部分组成： 与年度计划（财务部考核指标）相比：占指标总分的40%，若 低于计划指标水平则不得分 与上年同期相比：占指标总分的30%，若低于上年同期水平则不 得分 与集团各企业平均值相比：占指标总分的30%，若低于集团平均 水平，则不得分 三部分得分之和为本指标总得分 88 成本控制能力指标 采购管理水平（B18 6） 意义：精益采购、先进的供应链管理，是精益生产的重要组成部分。 提高采购管理水平、建立科学的供应商关系有助于： 降低成本：采购成本是企业成本中极重要的构成因素，存在着明显 下降的空间。 缩短供货周期 确保产品质量 提高新产品开发的速度 有助于业务重组，突出主业，增强抵御风险的能力 当前集团各企业精益生产体系建设中，采购管理是明显的薄 弱环节。应当： 吸收国际上先进的全球采购的思想 学习先进企业的经验 贯彻总公司“精益采购管理办法” 结合本企业实际重建科学的采购体系 89 成本控制能力指标 采购管理水平 项项目评评价内容应应得分 1是否建立采购购委员员会，并有一套科学的采购购管理程序1 2是否建立共享的物料价格信息网络络并有有效的价格监监督机制1 3是否每年制定采购购成本下降目标标并有分阶阶段计计划、职责职责 明 确及奖惩奖惩 分明 1 4是否定期实实施采购购人员轮岗员轮岗 并有明确的岗岗位责责任1 5是否实实施比价采购购并每季对对采购购成本进进行分析1 6是否制定物料储备储备 的期量标标准并使资资金占用不断下降1 总总分6 评分构成： 90 成本控制能力指标 采购管理水平 考核要点： 是否建立采购委员会，并有一套科学采购管理程序 n采购委员会的组成及章程 n采购委员会召集会议的周期，最近几次会议的议程 n采购管理制度文件 n采购申请、决策、实施的程序 是否建立共享的物料价格信息网论并有有效的价格监督机制 n价格信息管理责任部门及责任人 n价格信息是否有规范的获取和更新的程序 n价格信息的存储方式 n价格信息的使用方式 n是否利用互联网 n采购价格记录、核查的责任部门及实施方式 91 成本控制能力指标 采购管理水平 考核要点： （续） 是否每年制定采购成本下降目标并有分阶段计划、职责明确 及奖惩分明 n是否每年制定分类（品种）采购成本最高限价及其下降目标和实施计划 n目标及实施计划的负责人 n相应的奖惩规定 n近期执行情况 是否定期实施采购人员轮岗并有明确的岗位责任 n采购人员轮岗制度及执行情况 n采购人员岗位责任文件 92 成本控制能力指标 采购管理水平 考核要点： （续） 是否实施比价采购并每季对采购成本进行分析 比价采购实施的程序 比价采购台帐及近期重要的采购工作中实行比价采购的具体情况 季度采购成本分析的方式及近期分析结果 是否制定物料储备的期量标准并使资金占用不断下降 各类（品种）物料储备期量标准文件 期量标准不断调整、优化的实际做法 考核方式： 查阅有关文件 93 组织活动能力指标（A5 ） 目的和意义： 考察企业如何有效地建立精益生产组织管 理机制并通过开展有效的员工培训活动、持续 不断的改进活动并确保员工的健康与安全，使 企业保持旺盛的活力 推行精益生产应有领导组织上的保证和职工广泛 参与的基础，这体现为： 推行精益生产在领导组织和计划上得到落实 掌握现代先进的管理理念、调动员工参与的积极性 自上而下、自下而上相结合地开展持续改进活动 逐渐以TAEM工作方式替代传统的阶层组织方式 有效地开展员工培训 确保员工的健康与安全 94 组织活动能力指标（A5 18 ） 安全性评价 (B24 3） 持续改进活动(B23 4） 员工培训活动(B25 3） 组织管理制度(B22 3) 企业文化建设水平(B19 5)组 织 活 动 能 力 指 标 指标构成: 95 组织活动能力指标 企业文化建设水平（B19 5） 考察企业在长期的经营活动中如何形成特色管理并逐步形 成自身的价值理念 具体内容: 96 组织活动能力指标 组织管理制度（B20 3） 目的和意义： 主要考察企业推行精益生产是否目标明确、 责任清 晰、组织体系完善以及开展正常有效的活动 推行精益生产应当是围绕企业战略目标、针对影响企 业竞争力的关键的问题、有系统开展的企业创新活动，因 而必须 有最高领导亲自主持的领导推进工作组织 有明确的目标和计划 有涉及到各主要业务和职能部门的策划、实施的队伍 本指标考核的重点： 企业经营者为推行精益生产采取的组织措施、总体计 划及其贯彻的情况 97 组织活动能力指标 组织管理制度 评分构成： 项项 目 评评价内容应应得 分 1是否有精益生产组织产组织 网络络及相应职应职 责责，围绕围绕 企业战业战 略制定企业业精益生 产产的推进计进计 划 1 2是否有明确的目标标、具体措施并逐级级 分解到责责任人并定期开展有效的活动动 1 3是否每季对对精益生产产活动动成果进进行 评评价总结总结 1 总总 分 3 98 组织活动能力指标组织管理制度 是否有精益生产组织网络及相应职责，围绕 企业战略制定企业精益生产的推进计划 考核要点： 由企业最高领导主持的专门的精益生产推进组织机构 及人员组成 组织机构的主要职责分工 是否制定了精益生产推进计划？ 计划是否有切实的精益生产工作内容和围绕企业战略 的具体改善目标？ 考核方式： 查阅有关文件、资料 99 组织活动能力指标组织管理制度 是否有明确的目标、具体措施并逐级分解到 责任人并定期开展有效的活动 考核要点： 精益生产推进计划是否有较长远的准确表达的目标 是否有当年的具体目标及实现目标的主要措施 实现目标的责任是否落实到具体部门和责任人 是否有按计划定期举行的推进活动，如：进展报告、 情况分析、问题解决等 考核方式： 查阅有关文件、资料，座谈 100 组织活动能力指标组织管理制度 是否每季对精益生产活动成果进行评价总结 考核要点： 是否在每季度至少有一次全企业的精益生产活动成果 评估总结，包括 对按计划应达到的目标或阶段目标的评估 对自下而上开展的改进活动成果的评估总结 问题总结及下一步对策 考核方式： 座谈，查阅季度总结报告文件 101 组织活动能力指标 持续改进活动（B21 4） 目的和意义： 考察企业是否围绕管理目标、运用精益生产持续改进 的思想，充分发挥员工的积极性、创造性，优化管理、不 断创新、职责下放的力度 精益企业在组织方面的两个主要特征是： 权力下放，减少管理层次，以小组工作方式取代传 统的阶层管理控制方式 形成不断改进的机制，在所有环节和层次上迅速发 现问题、深究原因、快速解决问题 其实质： 就是充分相信并且发挥员工的主动性、创造性，迅速 提高企业的素质，这也是我们提高竞争力的最根本的基础 102 组织活动能力指标 持续改进活动 项项 目 评评价内容应应得分 1是否对对各类类管理目标进标进 行持续续不断 的改进进 1 2是否积积极采用灵活有效的管理手段及 方法 1 3是否在各职职能条线线有不断改善优优化的 项项目 1 4是否根据实际实际 下放有关职责职责 并由现现 场场小组组共同负责负责 1 5是否普遍采用目视视管理方法并有全员员 的积积极参与 1 总总 分 5 评分构成： 103 组织活动能力指标 持续改进活动 是否对各类管理目标进行持续不断的改进 考核要点： 企业是否在各业务部门、职能部门广泛开展持续 改进活动 如何发动 有哪些促进措施 广泛程度如何 是否已经有成效 考核方式： 查阅有关文件、资料，现场考察 104 组织活动能力指标 持续改进活动 是否积极采用灵活有效的管理手段及方法 考核要点： 企业根据自身特点，在 贯彻“以人为本”的管理理念 建设积极向上的企业文化 实行目标责任制 改革考核与薪酬体系 以及其它方面 实施的调动员工积极性的管理创新 考核方式： 查阅有关文件、资料 105 组织活动能力指标 持续改进活动 是否在各职能条线有不断改善优化的项目 考核要点： 各职能部门是否根据企业总目标提出自己职能领域 的改进项目 项目是否有明确目标、完成期限、主要措施 是否能有效组织业务部门实施改革项目 考核方式： 查阅有关文件、资料，座谈 106 组织活动能力指标 持续改进活动 是否根据实际下放有关职责并由现场小组负责 考核要点： 考核以“扁平化”和“团队工作”为方向的企业组织变革 是否依据价值流组建工作团队（TEAM)？ 团队是否有明确的职责及相应的权力？ 员工的工作热忱和绩效是否因团队工作而提高？ 原有的管理层级是否被减少？ 管理机构和人员是否有精简