肉鸡放养企业、龙头发展的第二大瓶颈——人才瓶颈

肉鸡放养企业、龙头发展的第二大瓶颈肉鸡放养企业、龙头发展的第二大瓶颈人才瓶颈人才瓶颈 关于人才瓶颈有几大问题：为什么招不来人才？为什么招来了又留不住？为什么留住 了又不忠诚？为什么忠诚的又发现都是蠢才？ 第一个问题：为什么招不来人才？第一个问题：为什么招不来人才？ 战略缺失。战略缺失。因为用一个人才的时候用的是他的思想，你需要把他的未来价值进行评估， 未来你有一个什么样的战略，你打算上一个什么样的项目，这个项目的盈利是多少，这个 人才能对这个项目起到什么作用，你能拿出多少盈利与人才分享，所以说使用人才应该与 战略紧密结合。而大多数老板只是听说某个人在某个企业干得不错，然后以重金把他挖过 来，结果发现干得很一般，因为你没有战略，人才没有明确的定位。中国很多的民营企业 从外资企业挖来很多职业经理人，最后发现没有什么作为，这是一样的道理。因为我们用 一个人是用他的未来，不是用他的过去，要评估人才在未来你的战略中的能力、价值以及 所能承担的责任和权力。 很多人对人才的认识有很大差别，到底什么是人才？通过多年的经验和感触，我把人 才分为这么几种：人物、人才、人材、人财、人菜、人豺。人物、人才、人材、人财、人菜、人豺。 人物就是能改写历史、改朝换代的人，当企业濒临倒闭的时候需要招人物来帮企业起 死回生，但是当企业活过来甚至活的很好之后，人物就该滚蛋了，这也是中国企业最大的 悲哀。当企业濒临倒闭时，人物去了焦头烂额的忙个不停，老板觉得这个经理人真不错， 让人放心，值得信任；当人物忙得差不多了，培养了一批不错的员工，解放了自己的手和 脚，开始动脑筋管理员工就可以了，经常是为了思考问题夜不能寐，这个时候老板会觉得 这个人还是很敬业的；当人物把自己的员工都培养成经理了，他们都会动脑筋思考了，而 人物开始用心去体会企业战略和发展，这时老板会觉得人物每天优哉游哉，什么活也不用 干，还拿不少钱，这时人物就该歇菜了，这就是人物的悲剧下场，我们中国企业面临的人 才第一大瓶颈就是企业容不下人物。用手和脚来工作的员工是最低等的人才，没有太大价 值，用大脑工作的人有一些价值，只有用心工作的人、用心体会企业未来发展的人才是真 正的人才。 人才不能使企业起死回生，不能改变企业的历史，但是可以改进现状，通过创新来优 化企业管理、提升效率、降低成本，在现有的基础上让企业获得更好的发展。 人材的意思是这个人是个好材料，把他放在某个岗位上刚刚好。 人财指的是拿多少钱干多少活的人，这样的人常常想等什么时候公司给我涨工资了， 我再多干活。有的老板遇到这样的人财，会想你不给我多干活，我就不给你涨工资，什么 时候你干活多了，我再给你涨工资。结果人财和老板互不相让，其实只要有一个人做出让 步，事情就解决了。 人菜就是无论交给他什么活都得干出点问题，留点尾巴，等着别人替他处理，这种人 就是笨蛋一个，但在企业还是很吃香的，因为他们往往比较听话，老板让干什么就干什么， 这类人常常是企业员工中的主流。 人豺指的是在企业学到东西以后，又背叛企业另投他企或自立门户的人，当然这样的 人少之又少，而且有许多时候是由于企业的体制、环境造成的。 其实在大部分企业当中，人物是没有的，人才是很少的，人材也是不多的，我们手下 的主流员工是拿钱干活的人、工作总出问题的人和整天算计你的人。对于人物，你把挣来 的 90%的钱都给他都是值得的，因为是他让你的企业起死回生的；对于人才，他帮助企业 改善了现状，你拿出靠他多挣的钱的一半奖励给他都是划算的；对于人材，是最值得企业 珍惜和善待的，因为人物和人才毕竟是少数，所以好材料是企业选人的最佳标准。 第二个问题：为什么招来了又留不住？第二个问题：为什么招来了又留不住？ 我自己总结出一个我自己总结出一个“填坑理论填坑理论”和和“三大利益分配模式三大利益分配模式” ，企业留不住人的主要原因是，企业留不住人的主要原因是 员工的利益得不到满足，这往往是由于人的无休止的欲望的本性决定的，而物质的坑是永员工的利益得不到满足，这往往是由于人的无休止的欲望的本性决定的，而物质的坑是永 远填不满的，所以永远不要期望涨工资能真正留住员工。远填不满的，所以永远不要期望涨工资能真正留住员工。据科学研究，涨一次工资只能使 员工的忠诚度保持三个月，所以涨工资只能解决一时的问题，解决不了根本问题。而且涨 工资应该是伴随企业发展、利润提升而做出的一项科学、系统的工作，不是随便一拍脑门 就能决定的。有的企业员工说嫌工资低要辞职，老板赶紧说你别走我给你涨工资，后来员 工都发现这招很灵，所以都隔三差五的闹辞职，大家想想这样的企业还怎么管理。其实企 业真正要填的不是物质的坑，而是精神的坑，许多人并不是物质上无法满足，而是精神上 无法满足。中国人的本性就是大家都穷没有关系，有人穷有人富问题就出来了。 填坑理论：填坑理论： 1、对于基础人才（即人材）要用物质利益满足，这里的物质利益不是指钱，而是指福 利，把我们能想到的各种生活必需品都作为福利发放，那么这个员工就基本稳定了。我们 河北有一家已经倒闭的非常可惜的企业三鹿牛奶，它在员工管理方面是相当成功的，它的 员工工资平均在石家庄不算最高的，但它的员工福利是最好的，各种吃的用的日用品三鹿 都发，而且自己家都用不完还得分给亲朋好友，许多人都很羡慕三鹿的员工，都在感叹在 三鹿上班真好。所以石家庄人对三鹿的感情是很深厚的，好多人以前都只喝三鹿牛奶，如 果三鹿牛奶再回来，相信很多人还会选择三鹿的。 2、对于中级人才（即人才）要用金钱利益满足，给他足够多的钱，这些人是企业的中 坚力量，你给他的钱永远都要超出他的预期，让他欲罢不能。 3、对于高级人才（即人物）要用荣誉利益满足，对于这类人一年挣 100 万或 80 万对 他们而言没有太大差别，人才不会在乎金钱，只在乎他的荣誉、他的地位、他的自尊，越 是高级的人才越注重这些精神层面的东西，有时候你花几块钱买张奖状远远比十万块钱更 有威力。 如果我们把“填坑理论”实践好了，我相信我们员工的忠诚度会有很大的提高。 三大利益分配的模式：三大利益分配的模式： 1、阿里模式：即阿里巴巴公司的模式，马云把自己定位成一个领袖，在带领他的团队 创业的时候，他是占据最多有利资源的人，但是他却没有占有太多股份，他并不是所谓的 控股老板，现在马云只持有阿里巴巴百分之一点多的股份。马云是靠他的魅力、他的影响 力在领导企业，而不是他的股权。他把企业的利润与所有人分享，目前阿里巴巴的销售额 已经上千亿，正所谓财散人聚、财聚人散，而拥有了才自然会挣来更多的财。 2、巨人模式：即巨人集团的模式，史玉柱的故事不用再多讲了，由首负变成首富，因 为他吃过这方面的亏，所以他一定要保证百分之百持股。他成功的地方在于他的项目股份 制，他跟每一个员工合作的时候，在某一个项目上总是让员工挣到比他多的钱，其实本质 还是散财，把利益与他人分享。所以说做企业，只要你想做强做大，必须要把利益拿出来 跟大家共同分享。如果企业能把每位员工都当成合作伙伴，为他们提供创业的平台，一步 步把他们培养成有能力挣大钱的老板，而公司只要其中 30%的利润，70%的利润都归员工 个人所有，那么每位员工都会感觉不是在为别人打工，而是在给自己打工，到了其它任何 企业他都不可能得到这种待遇，所以员工的忠诚度自然会很高。有很多企业都是押员工的 身份证或者工资，怕员工跑了，但是这样即使留住了员工的人也把他的心赶跑了。在我们 的企业，从来不押扣员工的任何东西或金钱，如果员工想当老板自己创业，公司会为他提 供合作的平台；如果员工中途要离职，公司给他多发两个月的工资支持他去找新工作。这 是我们对待员工的态度，即使人走了，可是他的心还会留在公司，将来无论他走到哪里都 会记得公司的好，他就是公司的活广告了。 3、金夫人模式：金夫人是做婚纱影楼的，在这么一个难复制难管理的行业，金夫人能 做到全国几百个店、几千名员工、年销售额达 30 亿，那是相当了不起了。它走的是多品牌 路线，每个品牌项目之间没有竞争。只要员工有一个好的品牌创意，有一套适合的管理模 式，金夫人的老板就会给员工投资，金夫人占 60%的股份，员工占 40%的股份，这样员工 就可以自己当老板。这也是一种很好的利益分配模式。 归根结底企业留不住人的根本原因还是利益分配不合理，希望“填坑理论”和“三大 利益分配模式”能对大家有所启发。 第三个问题：为什么留住了又不忠诚？第三个问题：为什么留住了又不忠诚？ 有的员工对本企业不太满意，但是暂时又找不到合适的去处，所以就先在这干着，但 是干又不好好干，这就是忠诚度很低的员工。我们有很多技术员吃别人回扣，这个怨不得 别人，所有的问题在自己身上找答案就行了。给大家讲一个典型的案例，平山县大货车司 机的案例，我老家是平山县的，平山离山西比较近，所以好多人买了大货车到山西拉煤， 一个大货车司机每月的工资是 3000 元，但是据我了解我们平山县的大货车司机通过对自己 价值的评价，每月挣不到 8000 元是不会干的，但是所有老板都是给 3000 元的工资，那么 那 5000 元哪里来呢？要么半路把煤卖掉一部分换上石头，要么通过油费、维修费，总之肯 定是要挣到 8000 元的，这几乎成了这个行业的潜规则，人人皆知的秘密。同样的道理，我 们很多技术员吃回扣、不忠诚，就是因为我们的管理和利益分配有问题，他没有正确地认 识自己，你也没有给他建立一个适当的评价体系，让他挣得明明白白，所以这也是我们这 个行业的潜规则。 再给大家分享一下人力资本的概念，不要把员工当成一个打工者来看待，要把他当成 一个合作伙伴，虽然他没有投钱，但是他投入了自己的时间和青春，这是多少钱都买不来 的。所以要从利益上与员工分享，让员工有当老板的感觉，其实我们很多员工更需要的是 尊重，但是很多老板都做不到。李嘉诚有一个职业经理人叫霍建民，他跟了李嘉诚很多年， 后来离开李嘉诚自己出去闯荡，但没多久又回到了李嘉诚身边。李嘉诚说霍建民跟他在一 起享受的是同等的荣耀，李嘉诚把他当做平级对待。几年前中国的企业家们组了一个团去 拜访李嘉诚，向他取经，已到暮年的李嘉诚亲自到一楼迎接这些企业家，并亲切地一一与 他们握手，为他们带路，为他们叫电梯，到接待室后，亲自给每个人发送自己的名片，并 且在就餐落座时抽签决定自己和来客的位置。为什么李嘉诚能够那么成功，就是因为他对 每一个人都足够的尊重，在他眼里所有人都是平等的。还有一个更可笑的例子，一家企业 每年年底到了该发奖金的时候，老板就很纠结，简直比割肉还疼，但是不发又不行啊，老 板就一拖再拖，一直拖到年根，才不得不拉长着脸给员工发奖金，还要边发边数落员工的 种种不是。是不是很多老板都是这样，不给人家钱吧，怕人家不给干，怕人家跑了，给人 家钱吧，自己又心疼的受不了。可是你有没有想过员工辛辛苦苦你给干了一年，年终奖本 来是自己应得的，却要遭受这样的待遇，员工心里是一种什么感觉？！很多老板还很纳闷， 我给他那么多钱，为什么他还不给我干了呢，就是因为你不尊重人家。这就是好多员工忠 诚度低的原因，归根结底都是老板的问题。 第四个问题：为什么忠诚的又发现都是蠢才？第四个问题：为什么忠诚的又发现都是蠢才？ 我有过太多这样的经历，几乎在所有老板眼里都是“家花不如野花香” ，其实是他自己 不懂得欣赏，自己手底下多的是人才，但是老板看不到，左挖一个，右挖一个，挖过来以 后发现也是蠢才，总觉得别人家的是人才。其实这是由于中国的山寨王文化造成的，在中 国一个企业就像一个山寨，老板就是山寨王，此山我最大，任何人不能超过我，这种思想 压制了很多人才。俗话说强将手下无弱兵，兵熊熊一个，将熊熊一窝，为什么你的员工都 不行呢，自己照照镜子就知道了。如果你发现忠诚的员工都是蠢才，那么不要怪他们，同 样要多从自己身上找找原因。 亲属型员工管理的四大误区：亲属型员工管理的四大误区： 第一，错误的定位。第一，错误的定位。很多老板当缺少人手时总是先从自己的亲戚中物色人选，一般长 辈的来当领导，平辈的来管管账、管管钱，晚辈的来跑跑腿、搬搬货等。你认为你把亲戚 招来了，他是你的员工，但是他认为你们是一家人，在外人面前他也是老板，这样问题就 出来了，你定位他是员工，而他定位自己是老板，你说的话他不听，你管理不了他。你没 有具体的流程和岗位职责，有时他会干点你该干的活，你也会干点他该干的活，工作职责 上没有根本的区分。这就是错误的定位，造成了矛盾的冲突。 第二，错误的薪酬设计。第二，错误的薪酬设计。你认为他是员工，每月给他发工资，反正他在家闲着也是闲 着，给他五百也不错了，而他会想你每月挣好几万，就给他五百，如果他有本事就会到对 面开一家跟你对着干，没本事就会偷你的抢你的，这是绝对的。有的老板经常跟亲戚承诺， 你好好干，将来你结婚的时候费用我全包了，你买房的时候我多给你表示表示，但是亲戚 会想买房是多少年以后的事了，你到底能给我多少，这就像水中的月亮，是虚的，他会认 为你是在忽悠他。 第三，一刀切的管理方式。第三，一刀切的管理方式。把自己的亲戚和外来的员工一刀切，一样的管理，是错误 的，因为亲戚和外来员工是不一样的。如果遇到什么有争论的问题的时候，要先开家族大 会，把家里的长辈找来共同商量，用长辈的威望来使亲戚服从自己的决定，先争取到亲戚 的支持，然后再开全员大会。这就是两刀切了，先用家族来管理亲戚，然后再进行外来员 工的管理。对外来员工发工资发奖金，对亲戚可以偶尔报销点饭费或者车费，过年过节发 个红包，这样亲戚会觉得到底是一家人，没有白跟着你干。 第四，未曾考虑其个人的欲望和发展。第四，未曾考虑其个人的欲望和发展。你已经当了大老板了，你的亲戚也会蠢