绵竹移动公司行政管理体制探讨

绵绵竹竹移移动动公公司司行行政政管管理理体体制制探探 讨讨 钟思思 摘要摘要：随着社会的不断发展进步，致使我国经济、政治、文化 等发生了重大变化，同时也给我国通信企业的行政管理带来了深刻 的影响。通信企业是我国国有企业当中较为强大的支柱企业，在我 国经济发展和经济建设中发挥着举足轻重的作用。我国通信企业在 市场经济发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看， 各大通信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞 争，不断巩固和提高企业的核心竞争力，为成为一流的通信企业做 足准备。世界各国政府也纷纷对本国的通信管理体制进行改革，打 破垄断，鼓励竞争，放松管制，进而全面提升本国通信业中世界通 信市场上的竞争力。中国通信企业在面对国内外市场竞争的过程中， 要不断解放思想，转变经营观念，完善行政管理体制，增强企业的 核心竞争力，建设企业文化，以此来应对日益激烈的竞争环境，以 适应社会主义现代化建设的需要，并通过行政改革，建立起具有中 国特色的科学的通信企业行政管理体制和机制。本论文分析了绵竹 移动通信公司企业人力资源现状入手，指出该公司人力资源存在的 危机并且对其产生的原因进行分析，提出了绵竹移动通信公司人力 资源危机工作的关键问题及重要措施。 关键词：人力资源管理；绵竹移动公司；行政管理体系关键词：人力资源管理；绵竹移动公司；行政管理体系 引言：引言：绵竹移动于 1999 年 8 月 1 日独立运营，公司下设 5 个县级分 公司，约 100 个乡镇自办厅。经营网点遍布全市各地，自办和委托 代办的移动通信终端销售、修理、交费、办理业务的营业点（厅） 近 1200 个。网络已覆盖到全省 100%的乡镇、主要风景旅游区和公 路、铁路沿线。 一、一、 绵竹公司人力资源管理现状及原因分析绵竹公司人力资源管理现状及原因分析 （一）员工进出机制尚不完善（一）员工进出机制尚不完善 1、人员招聘及配置行政化 绵竹移动通信公司和很多国有企业一样，存在严重的人员招聘 及配置行政化的问题。公司将人力资源配置的权利集中上收，各分 公司基层机构需要招聘员工，必须先报人员需求由总公司招聘，然 后再把招聘来的新员工分配给基层机构，招聘进来的人员统一接受 培训而并非是针对需求人员的岗位培训，结果难免出现基层单位需 要的人员得不到，招聘的新进人员又被调到别的岗位的现象。同样， 在人员调配上，没有建立良好的人员退出机制，往往采取行政式的 妥协办法，不是按照岗位需要来配置人力资源，而是为了寻求人事 的平衡和矛盾的妥协来配置人员，因人设岗现象严重，甚至许多部 门挂着很多空职，人员编制显示饱和而实际上无人可用。同时在公 司干部的任免在很大程度上仍然是参照公务员的任免办法来执行， 由上到下实行任命制，而且三级行政负责人分别统称“一级经理、 二级经理、三级经理” ，如一级经理为厅级、二级经理为处级、三级 经理为科级领导等等。在干部的选拔上，虽然开始尝试竞聘的办法， 但范围小、规模小，有较多的限制性，例如年限，在之前岗位得到 的星级评定等。更多的还是采用党组任命的方法，干部考核机制也 不健全流于形式，干部能上不能下，平级调动也比较困难。使不少 年轻专业人员和技术人员的自我价值难以得到充分的肯定及发挥， 员工职业发展通道狭窄。 2、员工退出机制不畅 目前绵竹移动公司的员工的退出机制主要采取违纪解除劳动合 同、退回人才市场、培训待岗、内部退养等方式，但这些方式一方 面容易引发纠纷，退出成本比较昂贵；另一方面在实际操作中由于 相关配套的考核办法和奖惩制度还不健全，员工退出实际操作案例 较少，对员工影响作用微乎其微。 （二）收入分配制度存在问题（二）收入分配制度存在问题 1、收入分配职务化导致员工“理想错位” 现阶段绵竹移动通信公司的收入分配基本还是按照等级工资收 入分配制度进行，以行政职务为最主要的依据，个人收入分为两大 块，一块是基本的固定工资收入，一块是考核工资收入。但是，无 论是固定的工资收入还是考核工资收入，其依据基本上还是岗位的 高低，难以真正体现按贡献大小实行收入分配的原则。而且，同等 级别员工不论其贡献大小、责任差异所获得的最终个人收入相差都 不会太大，形成“强制混同均衡” 。例如前台营业员在固定工资收入 上是以星级评定来定岗位工资，即使考核工资上会有一定差异，但 是由于星级的评定便会让这样的差距缩小。使不少员工在个人的资 源分配中更多地倾向于求一个“位” 、谋一个“职” ，而不是真正把 精力投入到谋求当前个人业务发展当中去，导致员工个人“理想错 位” ，不能体现员工在当前所在岗位的真正价值。 2、薪酬管理结构不合理 与外企的薪酬结构对比分析，在保健因素方面，移动通信企业 并不比外企差，甚至还有一定的优势，但激励因素方面差距比较大。 绵竹移动通信企业要从传统基础运营商向综合信息服务提供商转型， 目前的分配体系是“岗位技能”等级薪酬制，很难支撑新业务的发 展。移动通信企业要进入的互联网、ICT 领域需要的是更多激励因 素，分配形式应更加侧重与业绩挂钩。同时知识型员工也看重工作 和生活的平衡、医疗保健管理制度、职业培训和企业信守对员工的 承诺。 （三）组织机构及岗位设置存在的问题（三）组织机构及岗位设置存在的问题 1、组织结构框架与企业战略发展不相匹配 绵竹移动的组织结构框架与公司“做世界一流通信企业”的企 业愿景，特别是从“做通信专家”到“做信息专家”企业战略转型 显得格格不入，已经严重滞后企业的战略发展，在新技术的革命的 强烈冲击下，中国移动为了维持庞大的运营成本和生存需要，必然 要从移动通信专家的传统领地，按照先易后难、先共享再独吞的次 序逐渐过渡到移动通讯专家（IM） 、移动音乐专家、移动娱乐专家、 移动营销专家和移动信息专家，实现生存方式的战略转移。也就是 旧体制保持不变，经营项目不断扩大到所有领域，但是有了新兴的 VoIP 虚拟运营商采用 P2P 技术的高速高强度挤压，VoIP 新技术新体 制的发展将使通话成本趋近于 0。传统体制内其它运营商的同行竞 争，以腾讯为代表的国内几十家甚至更多的互联网 IM 即时通讯提供 商对传统运营商话音业务的替代，这些互联网 IM 提供商一方面作为 SP 与中国移动进行代收费分账，另一方面，又直接威胁着传统运营 商语音通话业务的生存基础。而且与企业国际化的发展要求也相距 甚远，成为企业新跨越发展的障碍。因此构建一个清晰、精简和高 效的扁平化组织架构，突出效率优先、不断提升经营层次和市场竞 争力。 2、岗位设置不够科学 目前，绵竹移动公司在岗位设置上存在职责不清、分工不当、 忽略重要职能、突发事件过多、缺乏科学合理的职位评价体系、员 工职业发展迷茫等问题。导致不同职位贡献度不能很好体现，同时 造成员工工作效率低下、缺乏工作积极性、组织目标无法很好完成。 同时企业人少岗多、普遍兼岗的情况，造成职责分工和回报关系不 明晰；部门内部不同岗位的工作量不平衡；部门内多数岗位是平级 的，没有很明显的层次，晋升通道过于单一，不利于激励员工个人 发展。人员晋升只是按行政序列一条渠道进行，同一级别的岗位薪 酬基本相同，在行政编制有限的情况下，对员工的激励机制十分匮 乏。容易形成干多干少，干好干坏都一样，优秀人才流失和越来越 多的“懒人”出现。 二、绵竹移动公司人力资源管理合理方案的确定二、绵竹移动公司人力资源管理合理方案的确定 （一）强化人力资源危机预警管理（一）强化人力资源危机预警管理 强化人力资源危机预警管理系统其目的在于及时发现绵竹移动 通信公司人力资源日常安全方面的问题，从而为改进绵竹移动通信 公司组织管理职能或实施人力资源危机管理赢得时间和主动，提高 企业对人力资源危机的“免疫”能力。具体而言，一是有效地化解 潜在的或现存的人力资源危机，使危机可能造成的损失减少到最低 限度；二是提高危机意识，使预警管理由被动应付转向主动预警； 三是增强内部凝聚力，提高企业员工的忠诚度，营造和谐的企业危 机管理文化。 （二）加强人力资源规划工作（二）加强人力资源规划工作 我认为绵竹移动通信人力资源规划的步骤应是: 1、明确绵竹移动发展战略与目标 绵竹移动通信人力资源规划是为企业发展战略目标服务的。明 确企业发展的战略与目标以及企业为完成这些目标需要的组织能力 是制定人力资源管理计划时首先要考虑的。 2、制定行动方案 对人力资源需求与供给分析后要确定绵竹移动通信企业人员的 需求，决定实际需要的人力资源的数量与结构。同时，确定具体人 事工作方案。这一步骤以人力资源数据库和人员的供求信息为依据， 来编写满足现状及将来人员需求的各种政策、人员维持、扩张和缩 减等工作计划。例如:通过根据岗位职责制定奖金制度、福利政策来 吸引员工；通过针对岗位进行人员招聘制度、调动、培训等计划增 加人员的有效供给率，减少各个部门挂空职的人员；制定员工提前 退休、因故离职等制度裁减人员。 3、控制与评价 在制定绵竹移动通信人力资源规划计划时，应该注意到:人力资 源管理计划应当反映组织内部目标或者是外部目标的变化；必须明 确各个部门应承担的相应责任及拥有的必要的职权，个人职责的整 体范围，减少不必要的岗位设定；为有效地完成计划，计划应有适 当的伸缩性，给予执行人员适当的独立决策权以及调动权。此外， 人力资源管理部门还必须追踪计划地执行，并及时反馈计划的运作 结果，及时修正计划。 （三）设计有效的激励机制（三）设计有效的激励机制 绵竹移动通信公激励机制的设计应当遵循以下原则: 1、绵竹移动公司激励机制设计要与员工能力（绩效）相吻合 激励与能力相吻合是出于成本控制和激励效果两方面的理由。 如果不相吻合，会有两种可能:一是企业为低能力员工提供了过多的 激励，导致成本增加；另一可能是企业对高能力员工激励不足，导 致员工积极性低落，产生跳槽念头导致人员流失。为了让激励与能 力相吻合，企业必须加强能力和绩效考核，按照不同的岗位设置不 同的绩效考核制度，按照岗位的实际工作任务来制定不同的奖励制 度，准确地评估员工的能力或绩效是提供有效激励的前提。另外， 还应该增加激励组合的层次，以降低员工能力（绩效）与激励组合 的错位程度。避免了员工有只有谋求更上一层职位才能有更好的绩 效的想法，从而才能让每个岗位的员工都能发挥出真正的价值，就 在职岗位对公司创下更多的回报。 2、建立柔性的激励制度 激励政策应该根据员工的结构和偏好进行调整。以往的激励制 度在某种程度上都具有一定的刚性。从激励的期望理论来看，这种 刚性是必要的，企业应该通过建立激励制度使员工能够预期某一行 为能给个人带来既定的结果。当员工的努力与绩效的联系、绩效与 奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系通过激励制度加以确定的 时候，企业的激励才是有效的。 3、关注员工的偏好，建立以员工偏好为导向的激励组合 对于大部分员工来说金钱不是最主要的工作目的，以员工偏好 为导向的激励政策，要求公司要针对不同类型、不同层次、不同文 化背景的员工提供差异化的激励组合。例如根据部门的不同设定不 同的激励政策，营业岗根据星级高低以及岗位设置绩效考核值，按 照每月绩效考核的最终评定来获得相对应的激励。 4. 定期评价企业业绩定期评价企业业绩 , ,择优使用企业行政管理人才。择优使用企业行政管理人才。 通信企业人事部门虽一直以业绩评价作为企业行政管理人员晋 升的重要标准,但企业业绩评价长期缺乏科学性和准确性,人为干扰 因素太多,也有技术欠缺的因素,对于前者可用部门监督方法逐步消 除,而对于后者则须从人才学角度,综合运用定量分析与定性分析等 科学手段,才能准确作出正确评价。企业通过定期的业绩评价体制， 促使企业员工对企业的发展有了清晰、具体的认识和理解，从而能 为企业制定正确、高效地工作目标和计划，促进企业业绩的迅猛发 展。 5. 选拔企业优秀的行政管理人才。选拔企业优秀的行政管理人才。 通信企业的行政管理人员，要有与时代相适应的一般能力、素 质和知识结构。一般素质包括 :良好的个性和心理特征、优秀的政 治素质、强烈的创新素质和健康的身体素质。能力结构包括以信息 处理能力、组织咨询能力、分析综合能力、择优决断能力为内容的 决策制定能力和以善于选择实施办法、用人知人善任、协调统筹全 局、应变临阵不乱为内容的决策实施能力。知识结构则包括一般知 识、管理知识和技术知识三大方面。因此，对人的管理是现代企业 行政管理的核心工作，而通过建立企业有效的激励机制是有效实施 对人的管理的重要保障，可以说优秀的行政管理人才是现代企业行 政管理致胜的法宝。 （四）倡导企业文化建设（四）倡导企业文化建设 著名经济学家于光远有句名言：“国家富强靠经济，经济繁荣靠 企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。 ” 企业文化建设对 企业的发展至关重要。在今天的市场经济中，通过政企分离，深化 改革，中国移动已经成为独自面对市场的企业，在机遇与挑战并存 的巨大压力下，建立具有自身特色的企业文化迫在眉睫。 首先，它将从根本上增强企业的创新能力。随着市场竞争的不 断加剧，一个企业能否立于不败之地，关键在于能否贴近市场，不 断创新。而通过企业文化建设，能使每个员工的创新意识得到增强， 使企业的机制更加灵活，管理更加完善，服务更加优化，富于青春 与活力。 其次，它将进一步增强企业的凝聚力。优秀的企业文化能促使 企业营造一种宽松和谐的氛围，使企业员工能够心情愉快地工作， 彼此和睦地相处，同舟共济，形成合力，充分发挥自己的主观能动 性，使企业充分发挥自身潜能，增强抵御风险的能力，树立良好的 企业形象。 第三，它将激励和引导员工为企业的既定目标刻苦努力，顽强拼 搏，顺利实现中国移动集团公司提出的“用 5 年左右的时间，通过 技术创新、机制创新和管理创新，将中国移动发展成为能够体现中 国移动实力的、真正具有国际综合竞争实力的大型企业集团的奋斗 目标。 除了能够增强企业的内在凝聚力，培养员工的责任感和荣誉感， 使全体员工团结在一起之外，企业文化的建立还能加强企业的社会 凝聚力，对外吸引优秀人才。 在传统管理过程中，企业一般比较重视人事管理、财务管理、 技术管理、生产管理等职能性管理。但世界最新的管理理论认为， 包括文化管理在内的创新管理、知识管理、战略管理等经营要素的 综合性管理，才是现代管理中的重要环节。其中世界不少重要的学 者和企业家认为，世界级著名公司之所以能较长期地保持世界的领 先地位，最重要原因之一就是，它们都有一种能吸引人、激励人和 留住人的独特企业文化。 也许有人会问：“企业文化是什么？“它是一种理念和信