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2010.10.22 KPI实战训练 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 德能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价 配对排序法两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法 工作标准考核法工作标准有无达到 KPI法关键业绩指标考核 述职报告考核法 指标体系设计的三个难点 考核什么方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； 目标与指标 世界经济不容乐观 美国次贷危机引发的全球金融市场动荡、原油和 粮食价格高涨及全球性通货膨胀压力等都是可能 导致全球经济减速的风险因素。“很长时间以来， 世界经济一直呈现经济高增长和低通胀的良好态 势，现在却面临相反情况。世界经济存在不确定 因素。未来美国房地产价格继续下滑，以及更加 紧缩的金融市场将影响全球经济前景。攀升的商 品价格，特别是原油和食品价格，给世界范围的 经济稳定增长提出严峻挑战。”这将对世界宏观经 济、人类生活以及今后的发展产生巨大影响。 次贷危机对中国的影响 对实体经济的影响。次贷危机会导致美国 经济下滑，全球经济放缓，制约中国经济 增长。 根据花旗集团（2008）最新的研究报告： 美国GDP增长率每下降1个百分点，将导致 新兴市场经济增长率下降0.34个百分点；美 国GDP增长率低于其潜在增长率1个百分点 ，将导致新兴市场经济GDP增长率低于其 潜在增长率0.54个百分点。 【案例】 信息技术项目的混沌状态 1995年，权威的咨询公司斯坦迪什咨询集团在美国国 内调查了365位信息技术高层经理人员和他们管理着的8380 多个不同的信息技术应用项目之后，公布了一项名为“混沌” 的研究报告。正像题目所含的意思那样，信息技术项目正处 于一个混沌的状态。在20世纪90年代初期，美国公司每年要 在大约175000多个信息技术的应用开发项目上花费2500多 亿美元。其中有主管机动车的州政府部门的新数据库系统开 发，新的汽车租赁与旅馆预订系统的开发，银行系统客户服 务器结构的设计与实施等等。 调查发现，大型的公司在一个信息技术开发项目上平均 要投入230万美元；中型公司要花费130万美元以上；而小公 司也要在43.4万美元以上。但是所有信息技术项目的平均成 功率只有16.2%（成功的定义是在计划的时间和预算内实现 项目目标）。研究还发现，仅1995年一年，有31%的信息技 术项目在完工之前就被取消了，花掉了美国公司和政府有关 部门8l0亿美元的投入。报告的作者坚决认为信息技术业的项 目管理有改进的必要。 什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是 发财 时间轴时间轴设想阶段 什么是 发财呢 ？ 我们的战略目标 是做世界级企业 ！ 时间轴时间轴设想阶段 方向性目标是 一个推进的区域 什么是 世界级 企业呢 ？ 目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； 指标的类型 练习 如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩? 如何评估一个公司的客户满意度？ 如何评估一个研发项目小组的产品设计成本 的高低？ 一个公司有10个销售片区，用什么指标比 较片区经理的业绩好坏？ 某公司生产热水器，有几十个产品种类，公 司要提出了提高产能的目标，用什么指标评 估产能是否提高？ 某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何 评估销售预测准确性？ 指标的类型 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量化指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标； 工作计划类指标； 存在两种类型的目标 宏观目标； 具体目标； 目标与任务 某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”； 目标与任务的区别 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。 比较 因素 目标任务只见任务不见目标容易犯的错误 基本 内容 要求到达的点位，未 来工作成果的标准 若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 工作周期 开始时 指明工作、行动的方 向 明确任务的事项和步骤 限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 工作周期 过程中 指明方向，并可衡量 目前距离终点有多远 按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常误 事 工作周期结 束时 作为标准，检查终点 达到这个标准的程度 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到 指标选择的纬度 1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。 绩效指标体系设计的原则 与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和 指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面 面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作 目标，而不是整个工作过程的具体化。 可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员 工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定 难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定 过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目 标贴近实际，切实可行。 绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可 以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划 制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地 评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程 公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位 划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效 计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 责任会计考核与价值树 职位说明书找指标与责任会计考核 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是KPI法； 责任会计考核； 某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI 工作职责KPI 根据年度培训计划编制培 训计划书； 培训计划书的质 量； 组织培训实施； 培训实施报告完 成情况； 编制培训管理制度、流程 并按照制度与流程实施； 培训制度制定与 完善； 管理培训相关资源，包括 外部讲师与内部讲师资源 ； 培训内外部资源 建立； 按照培训管理规定，建立 相关培训档案； 培训档案的整理 质量； 价值树法 创造价值规则 途 径 降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平 结 论 v创造价值 = 改善经营 转换财务政策 v 改善经营 ：提高利润率和周 转率 v 转换财务政策：资本结构和 资金成本 投资报酬率= = 净利润 股东权益 净利润 销售总额 销售总额 总资产 总资产 股东权益 对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数 杜帮财务模型 投资回 报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价值树示意图 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 投资回 报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 例 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员 、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末 端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是 贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。 价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关 系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素， 创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算 功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓 展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的 平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部 门KPI的深化工作。 价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等 各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是 规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。 什么是价值树？ 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “价值”树 ROIC 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 影响巨大的“关键 业绩指标” 对效益敏感性高 与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 落实到人的“关键 业绩指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 具体指标 00 01 02 鱼骨图与头脑风暴 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励 创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们 按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑 关系图，是一个表示因果关系的图表。 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围； 不要反驳； 在对方的观点上建立新的观点； 车为什么脏 车 很 脏 鸟粪多 泥水多 灰尘多 鸽子多 鸟多 树多 虫子多 周围 施工 入口 处有 个坑 下雨 周围有 洗车厂 鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标 明确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集 中，仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼 刺太多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。 工作方法 用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面 穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一 因素的下一层次。 治病的行动策略 烟酒减肥 吃药 生活习惯 治好病 定时吃药 早睡 晚上不要吃 饱 饭后散步 进行户外运 动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝茶 减少吸烟 合理安排工作 治病的鱼骨图 烟酒减肥 吃药 生活习惯 治好病 没有定时吃 药的次数 体重 每天按时12 点之前睡觉 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 饭后要散步 15分钟 每周进行户 外运动的时 间 饮酒的量 吃油腻食品甜 的食品的次数 晚上喝茶的 次数 抽烟的根数 白天安排工作不合 理的次数 肝功能 肝功能指标 图二 XN化工的KPI 成为 华东 地区 农药 的龙 头企 业 利润增长营销网络 产能提高 新品研发 信用管理 各省经销商的 集中度 利润额 资产收益率 新产品的 销售额 获得国优 省优新产 品的数量 技改完 成情况 信用管理 机制建设 完成 应收帐款 的比例 标准产品标 准批量反应 周期 渠道变革 完成情况 案例讨论 A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软 件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公 司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市 场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络 ，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们 现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与 实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最 大的卫生行业的软件公司。 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市 场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对 手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种 挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改 进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。 随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是 一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总 采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人 多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多 员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报 酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。 A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A 公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大， 关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越 来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公 司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要 有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期 ；对旧的系统的需求更改不及时。 如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设 置KPI？ 找到KPI的几种思路 关键结果领域法KRA 要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完 成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了 ，就说明目标达到了 电信企业的关键结果 顾客财务 创新与管 理 市场 规模 世界一 流的通 信企业 营业利润 全员劳动生 产率 千人投诉率 制度创新 网络覆盖人口 R 某公司质量管理部门的鱼骨图; 平衡计分卡 “山娃”族的循环 放羊赚钱娶 媳妇！ 娶来媳妇 好生娃！ 娃哎，长大 了要会放羊 啊！ 放羊 、放 羊、 放羊 ！ 平衡计分卡模型 战略 目标 顾客角度顾客角度 顾客如何看待我顾客如何看待我 们？们？ 股东角度股东角度 投资者的看法？投资者的看法？ 内部角度内部角度 我们要在哪些方我们要在哪些方 面做得好？面做得好？ 学习创新学习创新 我们能否提升并我们能否提升并 创造价值创造价值? ? 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评 内部流程 技术开发 质量控制 目标测评 收入增长 成本降低 利润提高 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 目标测评 构建循环 BSC的本质，绩效发展 循环系 BSC的实质 BSC就是从四个角度找指标？ BSC就是超前指标与滞后指标的组合？ 每个部门都从这四个角度找指标？ 4月5月6月7月3月2月 七月财务成果的来源 F2 F3F3 F4F5 F6F6F7F7 C3C4 C5C5C6C6 C7 I2I3 I4I4I5I5 I6I7 L3L3L4L4 L5L6L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 板块内发 展剖面 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发发 展展 成成 长长 过过 程程 学习 发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。 学习 财务 内部 顾客 财务 内部 顾客财务 顾客 绩效考核指标设定（样稿）总裁办 指标 维度 指标名称 目 标 权 重 与公司 KPI的 相关度 指标特性 数据来源 可控 性 可衡 量性 简明 性 财 务 各类实际发生费用与预算 的差异率 20%财务报表 客 户 内部客户满意度10%满意度调查表 内 部 流 程 总裁满意度30%总裁评估 重大工作推进及工作报告 及时性 20% 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 员工学 习成长 员工满意度10%员工满意度调查表 人均培训时间10%部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 被考核部门 负责人签字 ： 日 期 上一级部门 负责人签字 ： 日 期 BSC与战略 战略与BSC表述行动的方式不 同 引进人才 提高收入 占领优质渠 道 加强渠道管 理 积极参加展 会 提高品牌知 名度 培训和开发 增加利润 学习与创 新角度 内部角度 顾客角度 股东角度 什么是战略地图 战略目标、发展路径、方式； 地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目 标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响 的目标系！ 某连锁机构BSC 客户1角度 财务角度 内部角度 学习角度 客户2角度 某连锁机构的战略地图 提升投资者价值 财务角度 客户角度 内部角度 学习角度 增加品牌价值 增加加盟收入 增加直接营 店收入 增加加盟 店收入 保护加盟门槛 提高价值 感受 建立品牌文 化 保障品控 加速新花色、新 产品研发 保障支持与服务 加强加盟管理 提升人力 供给与训练 加强员工培训 不断创新 保障新店 开张质量 案例 M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的 历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但 好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公 司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿 的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销 售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展 一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额 6亿，利润3000万的目标。 案例 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造 销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要 进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商 ，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可 以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投 入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌 形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作 过了，这都是下一年的重点工作。 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理 ，通过绩效管理加强激励。 平衡计分卡只有四个角度吗？ 投资公司的平衡计分卡是什么？ 农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式” BSC是按照什么计划来建立 BSC基于长期规划与战略来建立？ BSC是基于短期计划来建立？ 战略地图(1) 引进人才 提高收入 加强激励机 制 优化流程制 度 生产运作顺 畅 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人 才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图(2) 引进人才 提高收入 提高销售效 能 加强激励机 制 优化流程制 度 生产运作顺 畅 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人 才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图(3) 引进人才 提高收入 提高销售效 能 加强激励机 制 优化流程制 度 生产运作顺 畅 获得政策/ 项目/市场 政府公关 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人 才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图(4) 引进人才 提高收入 提高销售效 能 加强激励机 制 优化流程制 度 生产运作顺 畅 获得政策/ 项目/市场 政府公关 内引外联 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本费 用 优化人 才素质 优化创新 组织运作 企业收获 提高顾客满 意度 提高认知美 誉度 扩展知名度 外部看法 123 如果我们成功， 我们将以什么样 的答卷交给股东？ 战略 财务角度 私立部门组织私立部门组织 为实现我们的愿景 我们必须以什么样的 形象出现在顾客面前？ 顾客角度 为了让顾客满意 我们的哪些过程 必须十分优秀？ 内部角度 要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？ 学习与成长角度 123 使命 公共部门组织公共部门组织 为了让顾客和财务捐赠 者满意，我们的哪些 过程必须十分优秀？ 内部角度 要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？ 学习与成长角度 若我们成功，我们给 纳税人（捐赠者） 以什么样的答卷？ 受托人角度 为实现我们的愿景 我们必须怎样 面对顾客？ 顾客角度 资料来源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”， P8，Kaplan同意引用 战略地图：价值创造的简化模型 案例分析 昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是 以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。 造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产 品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总 部。 传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也 已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低1000元，可原料成本却降低了2000元，并且竹子3年长成后就可年年 砍年年生，木材砍过后却要5年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企 业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。 竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些 小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业 只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算 。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。 竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱 ，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集 团大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也 得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来。 这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩 产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内 容。 面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核 各个厂长来促进企业的发展？ 竹纸集团下属企业的战略地图 财务角度 竹原料供应 内部过程 学习与创新 员工技能 与创造性 技能培训 竹收购 活动组织 政府关系 降低成本 基地建设 技术能力内部流程质量控制 案例中的几个循环 降低成本QWP 100 90 80* 100 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数超额奖励 系数 目标制定的方法：联合基数确定法 代理人权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数Q(PQWP) 0.50.10.050.075 0.50.20.10.15 0.50.30.150.22 0.50.40.20.3 0.60.10.060.08 0.60.21.121.16 0.60.31.181.24 0.60.41.241.32 0.60.50.30.4 0.70.21.141.17 0.70.31.211.25 0.70.41.281.34 0.70.51.351.42 0.80.21.161.18 0.80.31.241.27 0.80.41.321.36 0.80.50.41.45 0.80.61.481.54 0.80.71.561.63 0.80.81.641.72 0.80.91.721.81 2 2）奖励和惩罚系数的选取规则）奖励和惩罚系数的选取规则 目标制定的方法：联合基数确定法 3 3）奖励和惩罚金额计算表格）奖励和惩罚金额计算表格 自报数的五种情况 （1）行业经理自报数S （2）大客户部要求数D （3）行业经理承担的收入指标数C （自报数打八折） （4）年终行业经理预计完成的收入能力A （5）超指标奖励（4）-（3）*10% （6）年初与年终数的差额 （7）少报罚款=（5）*9% (8)净奖励=超额奖励+少报罚款 目标制定的方法：联合基数确定法 4 4）联合基数确定法达到的目的）联合基数确定法达到的目的 1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能 够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付 出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。 2、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖 励越多-这一条是激励机制的最基本原则； 3.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越 切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点 。 任务指标 自报 指标 目标制定的方法：联合基数确定法 目标的设定讨论 小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁， 今年，上级领导要求小李所属的部门增长10，对于增长目标，小李 心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品 ，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也 不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的 资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三 个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会 导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。 指标的计分方式 常用的KPI计分方法 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 比率法 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩； 计算公式：A/B*100%*相应的分数。 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘 人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权 重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率 *20 层差法 将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认 的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时 间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例 为10分，可以分为： A 10分 20日以内；B 5分，2025日之内； C25日以上 0分； 非此即彼法 结果只有几个可能性，不存在中间状态。 如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达 成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分 ，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该 指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结 果，100%完成，没有完成。 100%完成 10分； 没有100%完成，0分； 说明法 采用定性的说法说明指标 如：质管部的管理评审结论等级 为该类指 标；如果该指标在季度中所占有的权重 为20分，那么，该指标的计算方法如下 ： 非常有效20分 有效10分 无效 0分 最简单的指标给分方法 比率法 A/B*100% 插值法 按中间插入比例对应的数值 层差法 分为A、B、C、D几个类别， 每个类别赋予不同的权重 非此即彼法 结果只有几个可能性，不存 在中间状态 说明法 采用定性的说法说明指标 a b m 100 60x am ab 100x 10060 am ab 100(10060)x 不同评分方法解释 只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求 ，达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分 对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分 将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的 程度和过程进行的情况给予打分，可按上述打分方法进行。 一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一 旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考考防 止的工作。 评分方法评分方法说明 分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据 由零分向上加分增分 按绩效分数标尺离散 给分 由最高分向下扣分 给基本分再加减分 结果与过程分开评分 无结果时看过程，有 结果则依结果 将各判分点的分放大增或扣，如某点位权重为3，出错扣4分，对 了给5分（总分10分） 分数规模小变单项给 分放大 对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分 注意： 指标计分的时候，有的是单独有权重，有 些是在总分中增加或者扣除，有些是单独 扣除或者增加。 指标的组合方式 指标的组合方式 编 号 指标名称 权重 Wi （ %） 达成情况 评价分类及得分（标准）Si 加权得 分WiSiA （120） B （110 ） C （ 100 ） D （90） E （80） 1 2 3 4 5 6 员工KPI评价结果 评价总得分X员工KPI=WiSi 评价分类对应的得分区间 115X120105X 115 95X 105 85X95X85- 评价分类 直接领导 签名/日期 相关领导 签名/日期 隔级领 导 签名/ 日期 员工签名/ 日期 指标之间如何组合？ 怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量越轻越好； 2、布匹的柔韧性越强越好； 3、布匹的着色度泡水 指标与指标组合 叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)C(+-)D（0） 考核的周期问题 考核的周期问题 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢 ？ 考核的周期问题 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ 什么是主基二元法？ 第7集 基础指标 不 奖 不 罚 区 处罚奖励 工作职责基本要求 要求不断改进 主要指标奖励区 基础指标处罚区 主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑 管理； 主要绩效与基础绩效的管理方法 ； 主要绩效与基础绩效的计分方法 ； 个人成长与主基二元法 第7集 员工个人成长除了完成工作职责 范围内的工作(在此称维持性工作)之 外，还需要不断去完成一些自我发展 的工作（在此称发展性工作）。 维持性工作区域 发展性工作区域 发展性工作区域 个人发展 个人发展 现状 维持 物业公司管家部关键结果领域与 KPI 市场拓展 营业 额 新接项 目利润 率 拓展计划 达标情况 顾客满意 顾客满意 度 销售增长 利润率 新接管 家服务 项目 体系建设 管家服务 体系建设 情况 费用营业 额中所占 有的比例 管家服务 使用比例 重大投 诉次数 管家服 务知名 度 有效解决 与业主矛 盾纠纷的 情况 客户关系 管家部基础绩效指标 工作要求指标 工作事实 加减分的 事实说明 例出：时 间、地点 红区 黄区 绿区 服务体系建设没有建立服务体系；服务体系 不健全；服务体系不符合公司 运营； 服务体系运营效果 较好； 服务体系运营效果好， 能够带来显著的经济效 益； 制度制定制度体系不全面；制度内容不 充实；制度不具有可操作性； 制度体系较为全面 ，但完善的余地较 大； 制度体系完善、清晰， 能够全方位的规范公司 及员工的行为； 制度实施执行力度小，执行流于形式； 不能公正执行； 制度能较好执行， 基本达到制定制度 的目标； 项目参与因自身因素，未及时参与每次 项目的前期规划、方案设计等 部门协调、联系会议； 能够积极参与能提出合理化建议且被 采纳； 业主资料收集未能收集业主资料；资料不全 面；资料不准确；业主资料未 能有效、妥善管理； 了解每一位业主的 基本情况； 对每一位业主的基本情 况非常了解； 资源协调公司资源未能有效利用，导致 资源浪费； 资源得到合理、充 分使用； KPI与薪酬 KPI与薪酬挂钩中注意的问题 陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 绩效薪酬的特点 目的是激励工作绩效的提高，包含奖励与 惩罚两层含义； 根据工作成果的大小给付； 变化幅度可以比较大，不受限制，刚性小 ； 支付时间可以根据需要安排； 与基本工资、福利、保险等个人特性报酬 有不同的特点； 绩效工资的模式 绩效 工资 绩效工资 绩效工资 岗位工资 岗位工资 绩效影响工作 报酬变化的范围 基本绩效报酬 绩效上限工作报酬 绩效下限工作报酬 绩效工资1绩效工资2 零薪酬线 （最低生活保障线） （虚线表示可能上不封顶） 岗位 工资 绩效工资3 绩效工资模式 绩效工资有不同的模式，对于激励 的作用是不同的！ 比较项目绩效工资1绩效工资2 绩效工资在整个工资结构 中所处位置 不包含在岗位工资中，作为特别的 奖励 包含在岗位工资中，作为整个岗位 工资的一部分 绩效工资作为 额外的奖励份内工作做好了才能拿到 体现的含义 岗位工作仅做一般要求，主要是为 了获得突出的业绩 岗位工作是完全的要求，做好就得 到完全的工资 典型方式举例 销售人员的奖金 突出和例外的奖励 管理型、参谋型职位的工资 某种形式的年薪制 体现的人力资源政策 获得任职者短期的独特能力获得任职者长期稳定的贡献 职责完善要求的重点 职责要求的内容不出错误即可职责要求的内容都必须做好 工作任务的不确定性 高，必须把握工作时机可控制，需要扎实全面的工作 对工作人员的要求 基本要求，不注重资历注重资历和能力等级 对综合能力的要求 一般高 个性化独特能力要求 有强烈的开拓、创新要求，自我控 制和管理能力强 在现有规则和条件下，发挥个人能 力 报酬给付的时间特性 即时发放，短周期阶段性发放，长周期 应用环境 短期激烈竞争的氛围中稳定发展的环境下 绩效工资3为“绩效工资1”和“绩效工资2”的结合形式，工作未达到绩效要求，可能扣基本工资，但若绩效 优秀，则获得奖励。 绩效工资的决定方式 影响方式操作条件计算方法发放周期 根据绩效成绩 直接计算工资 绩效成绩能够量化 l 计件、计时、佣金 、目标绩效工资，可上 不封顶 l 与岗位工资（岗位 固定系数）挂钩 按月、按工作 项目结算和发 放 绩效排名，绩 效工资与其对 应 所有员工进行公开公 正的量化考核，按考 核成绩进行排名和分 档次 l 即定绩效奖金 l 与岗位工资挂钩 可按月、季、 年进行 以协议、合同 确定绩效奖金 预测绩效范围没有变 化 目标绩效、年薪制，可 上不封顶 按合同期进行 ，或按年结算 团队绩效 个人绩效由团队绩效 体现，由此决定个人 绩效工资 按团队绩效在上级处分 配奖金，再依个人绩效 或个人职位进行二次分 配 可按月、季、 年、项目期进 行 绩效薪酬的比重 不同类型的工作人员，由于其工作特点不 同，有不同的绩效薪酬比重，企业在不同的发 展阶段，绩效薪酬在工资结构中也占不同的比 重。 组织中的项目型薪酬 研发部工程部测试中心信息中心 项目1 项目2 项目3 项目4 科研管理部 化工研究院的案例 化工研院绩效薪酬的发放 员工分类 项目奖年终奖备 注 一般科技 人员 承担的项目工作完成，经项目发 标人验收项目成功，即获得 主要受项目金额及类型、本人工 作量、项目周期及节余经费影响 叠加项目成绩的个人在项目中 的考评成绩，与未参加项目的 职能工作考评按时间加权得年 终成绩，依此计奖 1、一般情况 下项目奖与年 终奖的比例为 7：3； 2、年终总评 考核成绩还与 职位薪等升降 、职位变化、 补充养老金、 院内各种评优 有关 项目负责 人 按院内制订的项目技术及管理指 标考评得奖 受项目金额及类型、项目管理及 节余经费影响较大 其负责的项目之考评成绩，与 未参加项目的职能工作考评成 绩，按时间和项目权重加权得 年终成绩，依此计 部门经理 参加项目同一般科技人员或项目 经理，但由院里发放 职能完成状况、部门员工奖金 收入获得年终奖 院级领导 参与项目但不参与奖金分配与院级绩效指标挂钩 年薪制的几种形式 基本收入 风险收入 基本收入 风险收入1 风险收入2 业绩 薪酬 业绩 薪酬 业绩 薪酬 业绩 薪酬 基本收入 风险收入1 风险收入2 基本收入 风险收入1 风险收入2 AB CD 年薪=基本收入+风险收入 绩效工资的变化关 系 影响绩效 工资的因 素 高层绩 效工资 基层绩效 工资 说 明 整体薪酬 水平高 相对较高当固定部分已能满足基本生活需要，满足 与市场的对比的心理要求后，可加强浮动 部分对绩效的刺激作用，加大比重；当整 体薪酬水平比较低时，高级职位的可替代 性弱，应加以保护。 整体薪酬 水平低 较少相对高 工作绩效 变化大 高，可 采用年 薪制 高，按结 果论如计 件制 尽可能将绩效量化，以绩效结果获得相应 的报酬 工作绩效 变化小 较少按岗位价值贡献，获得稳定的工资收入 营销中心总监的绩效奖金应该怎 么计算？ C是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加盟模式，就是由 拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日 常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的 以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。 老总会同公司高层，为营销售部门设置了KPI,包括销售部、拓展部、 物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的KPI，年初，公司制 定的总的销售目标为销售额4.5个亿、增量店数500个； 注：销售额包内销和外销两个部分，外销基本上和营销 总监的关系不大。 增量店数：有些连锁店会在一年内倒闭； 各个部门的KPI有些是需要长周期进行衡量的指标； 公司老总希望营销总监的KPI和下属各个部门的KPI挂钩