挑战系统,评论人员研修

社外秘CHALLENGE挑战系统/评论人员研修三洋电机株式会社 目 次 议题 确定方针5议题制定目标和进行面谈的准备1 目标制定时的精神准备82 目标制定过程中存在的问题 93 目标（目标的定义必要条件）104 目标制定的流程115 目标的种类126 使目标具体化的要素13目标具体性的评价练习1、2147 指标（指标的定义）168 指标制定的基准17制定指标的练习189 制定目标1910 所谓职责（关于部下职责明确化）2011 难度的决定22议题 关于制定目标的面谈1 针对制定目标进行面谈的精神准备242 谈话时有效的询问法25有效的询问法（询问练习）263 倾听的技巧某对话的两个实例27积极的倾听方法28管理人员对部下询问的回答294 对话的步骤305 制定目标进行面谈的实施方法31制定目标进行面谈的对话例子32录像演习（制定目标）33制定目标进行面谈（职务实习教育训练法的进行方法）34制定目标进行面谈（上司用方式）35目标的变更366 评价业绩的要素和评价基准的确定评价基准的必要性375阶段3点评价基准系统38达成度评价基准的例子39明确达成度评价基准的言行举例40明确达成度评价基准的练习41议题 程序管理（1）履行职务的观察1 观察（观察的定义）442 观察的障碍453 认识上的障碍之1464 练习（观察对推量）475 认识上的障碍之2（歪曲观察的主要原因）486 克服认识上的障碍497 克服技术障碍之150 之2518 履行职务状况的观察（观察练习）52录像演习（履行职务状况的观察）539 提高观察质量的询问54录像演习（收集履行职务状况的信息）5510 事例学习录像 事例1：伊藤贵子小姐的事例56录像 事例2：永田宏志先生的事例57录像 事例3：池内次郎先生的事例58 11 培训的状况分析图表59议题 过程管理2日常指导1 日常指导的相关经验622 日常指导的定义633 日常指导的必要性644 熟练度的对应方法655 各种状况的对应方法666 改善和维持加强日常指导677 日常指导的机会688 日常指导的进行方法（改善）69录像演习（管理人员的言行）709 日常指导的进行方法（维持加强）71议题 评价和培养 1 达成度评价的经验74 2 达成度评价的定义75 3 达成度评价面谈和日常指导76 4 达成度评价面谈和日常指导的关系77 5 评价时易犯的错误（之1）78 （之2）79 6 你易犯的评价方面的错误80 7 达成度评价的要素81 8 达成度评价培养面谈的进行方法82达成度评价培养面谈对话例子83录像演习（达成度评价培养面谈）84 9 达成度评价培养面谈的职务实习教育训练法的进行方法85议题 个别部下的处理方法针对具有各种特性部下的策略 1 所谓社交类型是什么88 2 判断类型的2个行动次元89 3 4个类型的模式90 类型（1）发起类型 （表现型）92 类型（2）家庭类型 （友好型）93 类型（3）分析类型 （分析型）94 类型（4）控制类型 （主导型）95 4 个别部下的对应策略 对P发起型部下的对应方法 （表现型）96 对F家庭型部下的对应方法 （友好型）97 对A分析型部下的对应方法 （分析型）98 对C控制性部下的对应方法 （主导型）99 5 针对各种类型人的方法指南（要点）100议题-1确定方针序 言1.基本的约定事项是什么？2.讲师是什么样的人3.其它参加者是什么人4.参加者和讲师的职责5.这个讲座的目的、进行方法议题-2确定方针议 题 制定目标和面谈的准备工作为了使制定目标的面谈进展顺利需要做的准备工作1 进行目标制定时的精神准备2 目标制定过程中存在的问题3 目标的定义4 制定目标的流程5 目标的种类6 使目标具体化的要素 目标的具体性的评价练习1、27 指标（指标的定义）8 指标制定的基准指标制定的练习9 目标制定10 所谓职责（部下职责的明确化）11 难度的决定议题-1进行目标制定时的精神准备在部下制定目标之前，下面事项你确认了吗？一直在做 从来不做ABC1.是否已经向他们传达了部门的目的部门的职责？ ABC2.向他们传达了部门的目标？ABC3. 是否已经明确了作为上司的方针？ABC4. 是否已经向他们表示了对每个人的期望，目标的方向性？ABC5.是否给部下留有充分的目标制定的准备时间？ABC6.能否确保双方都适合的时间，适合面谈的地点？议题-2目标制定过程中存在的问题现在通过录像看3个场景。出场人物对自己获得的目标做了注释。根据出场人物的言论，考虑一下目标制定什么地方有问题。 场景 1： 场景 2： 场景3：在制定目标的时候你遇到了什么样的问题呢？ 议题-3目 标目标的定义 目 标： 在一定时期内完成，具体的可以测量的成果。 可以测量：能够观察，保存记录。即，能够客观地进行评价的事物。“目标”的必要条件1.能够完成，有必须挑战的困难。2.得到了当事人的理解。3.对应真正的需要。 （组织的期望顾客的期望相关部门的期望公司外相关人员的期望）4.具体的事物。 （使用数据表现成果的明确记录使用言行记述） 在这个教材里出现了用 表示的填空方框，这不是填空问题。请讲师填上关键字。议题-4目标制定的流程用目标连锁将个人和组织结合起来制定目标时最重要的是将组织目标和个人目标按公司本部事业部课个人的顺序进行整合（目标的连锁）。在挑战系统上的结构是接受上级的组织目标，制定个人目标。一般来说其流程如下。 目标制定的流程 事业本部长目标提示 目 标 承 认事业部长目标提示 目标立案 目标承认部 长目标提示 目标立案 目标承认课 长目标提示 目标立案 目标承认个 人推 进 目标立案 开始 期间接受上级目标，站在主管上级的立场上，得到部长的允许后，对部门方针的立案进行一般常识性的说明。使部门成员理解部门目标，对他们发出职责和工作的指示。一般是将大家召集在一起以会议的形式进行说明。运用个别面谈的方法可以使以后的目标制定面谈更顺利地进行。 并且，使他们理解到其中有些方面关系到具体的目标制定。 另外，决定公司方针后按顺序等待上级目标的决定并不现实，根据以往的经历和现状，可以独立自主地进行相当程度的目标制定。因此可以采用同时进行的方式，如果有大的变更再通过面谈修正。议题-5目标的种类 业务目标：各人对于自己所担当的职务和职责，进行目标设定。 能力目标：明确与各人履行日常业务相关的能力开发的需要，以对它的学习为目标。议题-6使目标具体化的要素1.质和量的要素使用数据和基准资格等表现活动的“质的成果”和“量的成果”。（运用范例）销售额、市场占有率、生产量、加工量、加工费、订单外发费、人工费、广告宣传费、资金筹备 销售达到3000万日元。 成本削减5%。 经费压缩预算的3%以内。 定期采用20名大学毕业生。 1个月访问的新公司数量。 1天的用户访问数。索赔率、故障率、利润率、不良率、销售额增长率、返品率、各种财务指数、赊买货款回收率、现有客户的巡回率、出勤率、固定率、每1件的销售额 制作报告，修改压缩在3次以内。 满足关于品质的所有基准。 顾客满意度提高5个百分点。 通过英语2级考试。 学习公司内部“顾客满足课程”。2.时间要素 在特定的活动时间里表现出来的。 （例）中间到达日程、整体需要日程、预订研讨日 到2月19日之前、6月内、本季度内、 到本周的周五上午11点之前、下个周内、议题-7目标的具体性的评价练习 1练习问题 你的部下制定了如下业务目标。 在业绩目标的质和量、时间等评价要素中，各自判断满足了哪一个，在该处画表示。并且考虑改善方案。 质和量 时 间1.将来在第6地区扩大销售。 2.设备开动率维持在93%，降低A产品的不良率。 3.下个季度，和其他部门密切合作，积极地发表提案，开发新产品。 4.一边维持生产现状，一边在今后6个月的时间内，将月平均返品率从2%，降低到1%。 5.提高本部门职员的工作积极性，将产品品质提高100%。 6.下个季度，研讨资材费预算管理系统。 议题-8目标具体性的评价练习 2练习问题 你的部下制定了如下能力目标。 判断在各自的能力目标的质和量、时间的评价要素中，满足了哪一个，在该处画表示。并且考虑改善方案。 质和量 时 间1.提高英语能力。 2.下年度订购专业杂志，充实专业知识和相关知识。 3.下季度参加公司内部统计学的学习，选修基础课程。 4.新检查装置A62的停机时间由1周左右压缩到2小时以下，使之可以重复操作。 5.在本年度，将本人业务的实际操作能力水平提高到“希望的能力水平”。 6.下季度，掌握广泛的产品知识，提高系统开发的策划能力。 议题-9指 标指标的定义 指 标 达成目标所必需的，具体的，可以测量的活动。 这是目标达成的路标（里程碑）。 可以测量：是指能够观测，留下记录。 使用目标的策略，是制定目标不可缺少的主要因素。对于管理人员来说，做为观察、评价履行职务的基准来灵活运用。下季度销售总额目标：5700万日元商品A销售 3000万日元商品B销售 1500万日元赠 送A 1000万日元赠 送B 200万日元 5700万日元6月末 7月末 8月末 9月末 10月末 11月末 3300万 4500万 新顾客访问4次/周 新顾客访问2次/周 推动增加销售 （6月10日-9月末） 商品B展示会 完成研讨书制作 （6月8日） （8月25日） 指 标议题-10制定指标的基准指标也可以作为一种策略来理解。但是，策略之中，满足下面基准的才能称为指标。 制定指标的基准1. 必须是达成目标所必需的活动。2. 必须是具体的，可测量的。3. 有在某时间之前完成的时间限制。（4. 得到部下和管理人员的同意。）练习问题在下面的策略中，能够被称为指标的是哪个？不能被称为指标的，请转换成可以被称为指标的说法。目 标：本年度从顾客A获得了系统101的定单。行动计划 1.商讨对应顾客A的接待手段。 2.在5月10日之前，取得和顾客A的初步协议。 3.在6月10日之前，做成问题点的协议书。 4.在8月15日之前，研讨提案内容。 5.制作、提交提案书。议题-11制定指标的练习 列举一个你的目标，写出实现它所需要做的重要活动。你的目标和实现它需要做的活动 使用目标制作达成此目标所必需的行动计划（策略）。指标目 标 4 5 6 7 8 9 议题-12设 定 目 标设定目标： 在上司和部下达成一致意见的情况下，制定目标，使用目标建立具体的达成计划方案。 （作为设立目标的前提，有必要明确的被赋予的职责、职务、期望。）通过和每个素质和能力各不相同的部下面谈，实现制定适合部下等级（资格）的目标，是很重要的一点。管理人员要考虑部下的资格基准，也要考虑工作岗位的状况工作性质部下的特性（适用性、希望、能力），有必要联系到部下的目标制定上来。顺便说一下，象这样个别被明确的目标，被称为职务基准。个别制定的职务基准才是实现部下的个别管理个性的尊重能力的培养的基础。在制定目标面谈时，作为管理人员应该注意哪些要点制定目标面谈之前，作为管理人员做了怎样的准备？ 在制定目标面谈中有哪些是应该做的，哪些是不应该做的？ 议题-13-1所 谓 职 责企业为了达到自己的目的需要开展各种活动，这些活动需要公司成员分别来完成。其业务的分配分担是通过组织体系，经营高层将责任权力顺次委让，赋予职工职责。这种职责由组织上的位置（领域和阶层）和责任权力组成。被赋予了职责的职员，为了履行自己的职责就要完成自己的工作。 职责的赋予具体到组织体系的最下层和工作连为一体，管理职位人员（干部）水平，必须以职责的履行水平来掌握。工作是由人来完成的，所以工作也因人而异，因此，对于企业来说重要的不是完成工作，而是履行职责。在人事制度方面，决定薪金、评价业绩、设立目标的基准不是因人而异的工作，而是对于企业来说必须履行的职责。 在现实中，先有工作然后才能分担，每一个工作都是过去有人负责完成过的。重要的是，职员每个人对自己的职责重新认识，对以前的工作进行更正，创造出适合该职责的工作。职 责经营战略经营目标人经营目的 业务目标工 作 职 责 的 价 值业 绩职责的完成程度（目标制定）议题-13-2 职责的目的 在组织体系上设立这个职责的意义 职责的机能 所分担的经营机能 职责的责任权力 为了履行此职责的职能所被付与的责任和履行此责任所被付与的权力（例）劳资课长的职责劳资课长组织体系 人事部长 企划担当 2人 待遇担当 3人 保险担当 1人 人事课长 劳务课长 福利课长职责 （1） 目的 此职责的目的是在人事部长的管理下，履行与职员的薪金、社会劳动保险相关的职能。 （2） 机能 薪金制度的策划制定运行 参与筹划有关薪金和工会组织的交涉 构筑运行待遇计算的体系 以法令法规为基准处理劳动保险社会保险的事物 以下省略 （3） 责任 企划建立合理的易于接受的薪金制度方案，提交到人事部长的议事日程的责任 有计划地运行薪金制度的责任 参与筹划有关薪金和工会组织的交涉，提供必要的信息资料，提出专业的有见地的见解的责任 构筑运行基于法规制度、就业规则、劳动合同等适当地支给工资待遇的体系的责任 就劳动保险社会保险的日常事务处理解决和行政部门之间的问题的责任 将部下培养成能独挡一面的待遇计算担当人员的责任 以下省略 （4） 权力 对于薪金制度的运行，除了特殊事例外，决定处理方式的权力 对于定级制度的运用，除了特殊事例外，和工会组织交涉、决定的权力 针对法规制度、就业规则、劳动合同等的修改，决定待遇计算系统变更的权力 解决和行政机关之间关于劳动保险社会保险的问题时，在日常业务范围内的事项具有决定权力 培养待遇计算担当人员时具有方法、教材的决定权力 以下省略议题-13-2难度的决定难度在面谈中协商决定。难度要考虑目标的质量需要时间期限等，综合考虑决定。综合判断时，部长和类似部门的管理人员的调整（建议）有效。即使目标目标值相同，如果级别为A5和A6，难度稍有差别也可以。难度C（挑战）相对于本人的资格、级别、经验来说是困难的目标难度L（水平）相对于本人的资格、级别、经验来说是合适的目标（参考）某部门在事前调查时使用的难度判断标准（例）项 目目 标 值A4A5A6S1S2研修课程的企划新课程（包含整套）需要调查课程开发教材开发实施CCCCC以往课程的改善应用CCCCL制作研修资料指导手册新开发CCCCC以往手册改善更正CCLLL教材新开发CCCCL以往教材的改善更正CCLLL表格等教材（个别判断）指导Low按以往的入门书（定型）的讲义CLLHi需要专业知识技术的讲义CCCLL事务局业务研修准备、研修运行（按计划执行）L听讲宣传对外交涉调整CCLL信息分析（资料管理制作）（系统）管理问题把握报告CLL效率化（管理业务）各种业务成本削减、时间削减LLLLL议题制定目标进行面谈为了在上司和部下取得一致意见的基础上制定目标1 制定目标进行面谈的精神准备2 对话时有效的询问法 有效的询问法（询问练习）3 倾听的技巧 某对话的两个实例 积极的倾听方法 管理人员对部下询问的回答4 对话的步骤5 制定目标进行面谈的方法 制定目标进行面谈的对话例子 录像演习（目标制定） 关于制定目标进行的面谈（职务实习教育训练法的进行方法） 关于制定目标进行的面谈（上司用方式） 目标的变更6 业绩评价的要素和评价基准的做成 业绩评价的必要性 5阶段3点评价基准系统 达成度评价基准的例子 明确达成度评价基准的言行例子的确定 明确达成度评价基准的练习议题-1制定目标进行面谈的精神准备你，在实施目标制定进行面谈时，下面的事项准备好了吗？ 一直在做 完全不做ABC1.关于每个部下的目标制定，为了设立作为上司而期望的目标，是否作了必要的事先准备，必要的信息整理？ABC2.首先，是否在让部下讲，不打断部下的谈话，听取部下考虑的目标？ABC3.是否记录了部下的考虑，并给与了坦诚的答复？ABC4.不仅谈目标，是否也谈了包括达成目标在内的过程（指标）？ABC5.是否在考虑进展管理和推进？ABC6.是否在考虑创造平和的气氛？ABC7.是否做好了尊重部下的考虑，给与部下有益的建议的准备？议题-2对话时有效的询问方法为了和部下的双向交流取得好效果，传达和倾听的平衡是很重要的。在此，为了引出部下的意见和考虑，介绍一下有效的询问技巧。请将这些询问技巧在对话的每个阶段灵活有效地运用。可以自由回答的询问 部下不受任何限制，可以自由回答的询问。让部下感觉到不能用是否回答，是在诱导，要求选择一个等。并且，这个询问在背后看不到询问者的判断。发出这个询问以后，上司可以从部下那里得到很多的信息，给与部下想说的话能够说出来了的满足感。 可以自由回答的询问例子 能否解释一下关于这个问题有什么原因？ 关于这个问题能否详细解释一下？ 关于这个问题，想听听你的意见。 关于这个问题，能否听听你的想法？ 能否告诉我在哪里，发生了什么？ 什么地方有困难吗？（参考）不能自由回答的询问可以自由回答的询问不一定总是好的。有时候有人在可以自由回答的询问面前会保持沉默。因此，根据对手，根据实际情况有必要加入一些能够用是否回答的询问。此时，应该发出一些基于事实的询问，注意不要发出追问部下或诱导性的询问。 工作进展顺利吗？ （以事实为基础的询问） 你不知道有这样的规则吗？ （追问部下式的询问） 你不认为因该是这样吗？ （诱导性的询问）议题-3有效的询问方法练习问题 请把下面的问题转换成能够自由回答的问题。1. 你没有考虑供货商的具体情况吧？2. 你考虑工作的优先顺序了吗？3.你不认为这里应该再检查一次吗？是什么原因为什么 深入思考状况，能够使之考虑原因和本质的问题。其他呢？ 能够从部下引出信息的问题。 能够引出部下的代替方案和其他的原因、真心话等。 整理完部下的谈话内容转换话题后，可以确认一下是否有因为我的理解方法问题而出现不足的地方？。倾听的技巧议题-4某谈话二题之一部下：课长、总公司发来的这个指示我不能接受。这个报告用3天时间做出来，提交上去是非常困难的。总公司到底是怎么考虑基层工作现状的。课长：但是，那是指示啊。和总经理命令一样。尽快提交出来吧。在此之前也有一次因为提交晚了而受到了警告。部下：工厂长那边也有需要调查的事项。象这样，每天做这么多的调查和报告，自己的重要工作都不能做了。间接管理部门的同事们根本不了解基层的事情。课长：喂，你呀。总公司和办事处做什么，不是我决定的。我只需要你们不断地工作。那是我的工作，你们的工作。部下：说的也是。这些我明白。但是，其他的同事们也因为最近报告太多有怨言。课长：那是总务课考虑的问题。不是我们要考虑的问题。之二部下：课长，总公司发来个这个指示我不能接受。这个报告用3天时间做出来，提交上去非常困难。总公司到底是怎么考虑基层工作现状的。课长：情绪很大啊。部下：当然了。工厂长那边也来了需要调查的事项。好不容易这项完成了，接着，又有报告要做了。课长：总公司好像觉得基层工作很清闲，动不动就要求我们在3天之内做完。部下：是啊。这样，老是做总公司和办事处的工作，自己的重要的工作都不能做了。课长：3天是不可能的。部下：对，您说得对。其他的同事也在超负荷工作。最近，3天要完成的，1周要完成的，这样的工作做都做不完。课长：继续让大家这样辛苦地工作下去的确是太残酷了。部下：对，对，感谢你的理解。最近，在总公司和工厂长室都发生了许多事。他们也是太忙了，大家都厌倦了。还是让大家都帮着干吧，无论如何都能做完。议题-5积极的倾听方法所谓积极的倾听方法，是指站在对方的立场上理解对方发言的倾听方法。因此，有必要考虑下面的要点。创造不批判，不说教的氛围。在彼此之间酿造出一种平等和自由宽容、接受的温暖氛围。将听者的考虑方法传达给对方，不管是什么样的内容，都会给对方的自由表现造成障碍。给与对方建议和信息，在很多情况下被认为是要改变对方，会对对方自由地表达意向和创造良好的人际关系造成障碍。积极的评价，也就是表扬词语，和它的反面一样，在很多情况下会成为自由交谈的障碍。给与对方积极的评价，造成对方难以把自已烦恼的弱点、不成熟的地方说出口。有时候采用激励的方式，打算提高对方的欲望，忘记失望困惑，对对方来说未必是有益的援助。要整体上把握对方要表达的意思。对方所说的，包含他所说的内容和蕴含在内容里的心情两个方面。这两个方面的意思都包含在他所说的话里。因此，需要从这两个方面整体理解其中的意思。有时候，语言中所包含的心情远比语言的内容本身更重要。在这种情况下，必须对心情部分做出回答。要做一个周密的听众，不仅要听对方说的话，还要注意声音的抑扬顿挫、表情、呼吸、姿势、手的动作、眼的动作等，其变化里所蕴含的意思。要确认能否站在对方的立场上理解对方所说的话，可以用自己的语言表达一下自认为是对方所说的真心话，观察对方的反应。 一般来说，将自己对对方所说的话的理解，传达给对方时，如果对方感到满意，就证明了自己理解的很充分。如果听者情绪激动，很难抑制自已，要对对方表示理解。倾听对方谈话时，情绪激动是最大的忌讳，要有这方面的心理准备。如果因为被对方轻视就生气，这样的人不能说具有积极地倾听的精神状态。自我防卫、不愿听反对意见、象这些也是倾听的障碍。并且，听者隐瞒，蒙蔽自己的心情，不敢表达自己的心情等，也会对交流造成障碍。听者坦率地表达自己的心情，远比压抑自己的感情更利于创造彼此之间的亲密健全的关系。议题-6管理人员对部下询问的回答作为听者要面对的一个问题是对方谋求得到决定、判断和评价时，怎么样来回答。在这种情况下，对方的真实意愿不是得到问题表面上的回答，更多的是蕴含很深的欲望和态度的碗转的表现。因此，对于这类对手的咨询，不要单纯地回答他的问题，需要就对方所表现出来的蕴藏在问题底部的心情做出回答。请站在下面的管理者的立场上考虑一下怎样回答部下的咨询。管理者在（ ）内的回答是对部下的回答的例子。部下的咨询 管理者的回答究竟管理整个书库是谁的责任？ （不是你的责任吗，不要问一些理所当然的问题。） 如果是你回答的话你不认为这次来的新职员进步很迅速吗？ （嗯，今年的新职员好像整体素质挺高啊。） 如果是你回答的话课长认为他的做法好吗？ （他的做法不是很好吗？） 如果是你回答的话议题-7对话的步骤对话的步骤在此所示的对话的步骤，可以考虑作为管理者与部下进行对话时的指南来使用。在实际应用当中会遇到这些步骤中的一部分。但是，这里所示的过程是进行部下指导的要素及其指南，掌握后就能进行部下指导。只要能够理解这些就能消除关于对话的进展方法的不安。开 局在大多数情况下，部下和上司谈话时，都会感觉到紧张。特别是，在谈问题时和进行期间评价时，这种紧张感对对话非常不利。消除这种紧张感是开局的目的。进而，向部下说明马上要进行的谈话的目的和进行方法，这次谈话有什么样的特征等，展示这次谈话的视野，给与动机也是开局的目的之一。目 标这个步骤是明确部下的目标，重新确认目标的过程。以与部下的交谈为基础，使部下有所期望，或部下确立的目标。因此，通过最初的目标展示，（重