【管理学】基本管理知识和技巧ppt模版课件

管理技巧 1.管理概念及管理者的职责 2.管理者的任务何应具备的管 理技巧 1.对上级 2.对平级 3.对下级 复习和总结复习和总结 生理需要 安全需要 社交需要社交需要 尊重需要 自我实现 更高的薪资 有价值的感觉 自我价值 激励因素 精神 保健因素 物质 为什么企业需要管理 ? 企业 - 越来越现代化 企业的生产技术 - 越来越复杂 企业内部各项活动之间 - 配合难度越来越大 企业内部各项活动之间 - 配合准确度要求越来越高 企业所处的环境 - 越来越多变 事实上, 每一个卓有成效的集体都是以最少的时 间,金钱，物质的投入或最少的劳累为代价来实现他 们的目标，其特点都是采用了管理的基本程序 , 应用 了管理的原则与方法。 MBA管理方法 1. 不懂理论和由理论构成的管理知识 ,在处理 管理问题时: MBA管理方法 从事主管工作的行政负责人 2. 懂得理论和由理论构成的管理知识 , 3. 4. 在处理管理问题时: 会建立系统 ；会提出可行的、 令人满意的方法. 只会靠运气 , 靠直观 , 靠过去的经 验 , 不会制定出良好的、可行的计划. 管理的定义 管理(Management)-是指同别人一起 ,或通过别人使活动完成得更有效的过程. 管理工作有两个含义: 1. 是做人的工作,即如何 把别人的积极性充分调动起来. 2. 协调好别人的工作,即通过管理的职能(计划, 组织,领导和控制),使管理者能达到自己的目标. MBA管理方法 何谓管理者 1.定义： 一个人如果因其所在组织之中的职位和知识，对该组织负有贡 献的责任，因而能实质地影响该组织的运行以及达成成果的能力， 此人就是一位“ 管理者”。 2.职责 ：a.执行上级的命 令 b.作决策 因为他(她）负有提供贡献的责任，而且他（她）有 知识，应该较旁人具有更好的做正确决策的能力。 有效的管理有效的管理- - 杜拉克杜拉克 3.目标 不论职位的高低，凡是身为管理者，就必须力求有效。只要他 （她）有一天身为管理者，他（她就不能忘记他（她）的目标和贡献 。 如何衡量管理工作 效率: 1. 效率是衡量“体力工作”的， 即“把事情作得对的能力”（to do things right） 2. 有效性是衡量“管理工作”(management)的 ， 即“做对的事情的能力”(to do the right things done)，即有效性。 三.作用： 智力，想象力以及知识，都是我们重要的资源。但是资源的 本身所能达成的是有限的。唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果 。一个人的才能，唯有透过有条理，有系统的工作，才能成为有效 有效的管理- 杜拉克 有效性: 有效率 有效率 无效果 有效果 既无效率 也无效果 无效率 有效果 有效率 有效果 有效果：接近目标。 有效率：做事的速度 身为主管 ，训练你的 组织做每一 件事都要即 有效果又有 效率。效果 是你的第一 目标，效率 同时又是你 的另一目标 。没有效果 的事不做。 有效性有效性 四.达到有效性： 有效性是一种后天的习惯，是一种实务 的综 合。习惯必须靠学习（ 甚至强迫）才能获得。 没有理由说自己是平庸之才而不加演练，我们需要的是一般的 能力。 *成为一位有效的管理者必须学习的心智上的习惯。 有效的管理- 杜拉克 1. 必须知道他们的时间花用在什麽地方。 2. 重视对外的贡献，并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们首先问 “ 期望于我的成果是什麽？” 3. 有效的管理者重视“长处”。包括他们自己的长处，他们上级主管的长 处, 同僚的长处和部属的长处。 重视他们“ 能 ”做的是什麽，而不要只 介意缺点。 4. 有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如 果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。 有效的管理- 杜拉克 A. 为自己设定优先次序。 B. 坚守其设定的优先，“有效”的决策。 一项有效的决策是在“ 议论纷纷 ” 、“ 众说纷纭 ”的基础上 作成的判断，而不是在 “ 众口一词”的基础上作成的判断。真正不可 缺少的决策数量并不多，但必属于本性的决策 ; 正确的 “战略”，不是 令人眼花缭乱的“ 战术 ”。 群体迷失： 少数服从多数可能是个错误。 群体偏移： 一群人在一起讨论问题、表决可能会走向极端。 群体共振： 一群同样出身、背景、地方的人在一起讨论问题、表决可能会片面。 妥协现象： 群体决定满足所有的人，会迷失大方向失掉组织目标。 管理者的任务 有效的管理者，必须重贡献，强调的是责任。重视贡献是 有效的关键。 所谓有效性包括： 自己的工作和他人的关系 a.自己的工作： 内容，水准，目标 ，影响 b.与他人的关系： 对上级，对同事，对部署的关系和各项管理工具的运用，例 如 ： 会议或报告。 事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起 来，实属微不足道。 对贡献的承诺 意见沟通，团队活动，自我发展，培养他人 管理人员应该是一个既会建立科学的管理 制度，又是充分利用管理制度及科学管理工 具的能者，而且是个懂得用人之道及活用众 的人。会透过其权力和能力，使企业群策群 力地动起来，懂得授权之术。 1.贯彻执行上级的命令并及时反馈命令执行的情况。 2. 提出解决问题的意见和方法，能够辅佐上级。 3. 反馈下属的意见。 一. 对上级： * 了解组织的方针，并对其忠实奉行， 无论你个人意见如何，一旦方针确定下来之后，必须绝对忠实奉行 。 * 反馈信息要及时，准确，尽量数字化。 * 在上级面前要担当失误责任，对于下属荣誉永远归于他们。 管理者的基本职责 你的直接主管，你主管的上。 Water Zheng 主动报告你的工作进度（不要做完了才讲）。-让上级知道 1. 及时。2.先讲结果。3. 准确的时间、具体的地点。4. 详尽 的数据。5. 尽量使用图表。 6. 语言精准、简练。 对上级的询问：有问必答而且清除（答的比问的多）。- - 让上级放心 把什么事情看成是“你自己的事”、“你应该知道的事” 。 把尽量多的、准确的信息呈报给你的上级，节省上级的时 间。 充实自己：努力学习；了解上级的语言；缩短与上级之间的 距离 - 让上级轻松 在知识经济时代，新的知识不断出现。只有不停地学习才 能跟上时代的步伐。 贫者因书而富，富者因书而贵，贵者因书而守成。贫者因书而富，富者因书而贵，贵者因书而守成。 接受批评：不再犯第二次同样或类似的错误。 让上级省事 不要辩解错误，你的组织中出现任何错误都是你的错。 反省错误的真正根源，找出原因、制定改正和防止再次犯 错的方法并一定要按照方法去做。 不忙的时候，主动帮助他人（团队精神）。-让上级有效 在团队中帮助他人是一种习惯。只有你所在的组织整 体有效，你的上级才会有效。 毫无怨言地接受任务 。- 让上级圆满 你的办事经验是在做事中得到积累，事情办得越多经 验越多、领悟的东西越多。帮助上级完成的事情越多，你 的机会越多。 对自己的业务主动提出改善计划。-让上级进步 不要给上级出邪谋- 让上级正直 学会准时-节省上级的时间 二. 对平级 : 和你级别或职位相同的人 良好的沟通和真诚的帮助,建立良好的日常工作关系。 秘诀：秘诀： 我们同在一个组织里， 帮助别人就是帮助我们 自己的组织，就是帮助 我们自己，团队精神。 对同事保持不 变的尊重，包 容同事的缺点 。 Water Zheng 何谓“ 团队 ” 思考性：团队中的每一个都会思考如何 自我改善、 如何有更高的发展。 主动性：团队里的每一个人会自觉、自 动、自主地完成工作。 合作性：帮助他人是团队里每一个人的 习惯。 一个团队是否成功和团队直接领导 的个人品德、工作作风 和领导理念有关 。 在企业里人们通常自然不自然把我们、你们、他们 分得很清楚。 这不是我们的事情；那是你们的事 情；那是他们的事情。这件事应该你们做；这件事 应该他们做。这样做没有整体观念。 人们似乎忘记了大家都在同一个组织里工作。在组 织中任何一个环节出现问题，都会给组织带来损失 。而损失的结果最终是要组织中每一个人都要面对 的。 学会说我们这个词。 要讲“我们的生产部”、“我们 的材料部”、“我们的销售部”、“我们的财务部”，不 要说“他们生产部”、“他们材料部”等等。 把组织中任何一件事都看成是“我们的事”、都和我 们有关。学会这个理念，组织中部门之间的断层就 会被消除。同级之间就会很好相处。 1. 平衡自己的心态，学会尊重别人！ ！ 人们在面对面交谈时，语言的比例仅为7% ，而 肢体语言53% ，说话的语调和情感占40% 。所以人 们大多是在“观察”和凭“感觉” 对方在说什么， 而不是很简单很直接地在听对方说什么。 无声语言在表达“感情”、“态度”、“意向 ” 、“ 感觉 ” 等方面要比文字语言更便利、更 深刻、更有效。 人总要讲话，如果他不用嘴唇讲 话，那么，他便会用指尖讲话。-弗 洛伊德 人无完人,金无足赤。每个人都有缺点, 这其中当然 也包括你自己。请你务必记住你自己是有缺点的！ 当你发现别人身上有你所不喜欢的缺点同时，别人 同样也会发现你身上有他不喜欢的缺点。人们通常对别 人的缺点很在意，但却很心安理得地原谅自己的缺点， 甚至忘记自己身上有缺点。 既然大家身上都存在缺点，所以请不要轻易地瞧不 起别人。你不是圣人，为什么要瞧不起别人呢？人和人 之间是平等的。 当你真正领悟到这一点的时候，你的心态就会很平 稳，你就会发现别人身上的优点、尊重别人、理解别人 然后再争取别人理解自己。 Water Zheng 2。 作为一个管理者应该要学会如何“说话” 。 说话很重要！话说得好人家乐意接受， 工作就很容易开展。反之，那就会很糟。 说话时要非常注意你的肢体语言（身体各 部的姿势、手势等） 和 说话方式（语气，神 态表情），以及用词的恰当、准确。 有些词汇和说语气是上级对下级用的， 有些是年长对年少用的。有些是初次见面用 的，有些是在正式场合用的，有些是在一般 场合用的。千万不能用错了。 Water Zheng 管理技术- 林荣瑞 一 . 如何做好沟通管理 1. 管理人员应先塑造自己的管理威信 一个值得信赖与尊重的管理者，无疑在沟通的过程中，已经排除了先天的 障碍。 2. 建立工作感情 平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情。这样遇到有事情须协调沟通时， 一沟即通，毕竟沟通并非谈判。 二 . 沟通要领 1. 能听话：不随意插断对方的话，并听出其意图。 2. 能赞美：沟通对象的话，有道理的地方应适度予以赞美。 3. 能平心静气：沟通两方如无“平心”的准备，沟通 起来 就容易“斗气”。 4. 能变通： 解决问题的方案绝对不止一个。 5. 能弄清楚对方的问题。 6. 能幽默 三. 对下级: 直接归属你领导的人。 1. 督导下级按照计划日常 工作。 2. 督导下级完成上级的命 令。 3. 培训下级、有效授权 、正确评估下级。 Water Zheng 为官者，不可无权。无 权便没有威慑力，不能实 施号令。 但同时权力会被滥用 、异化、产生特权；会封 闭信息，让人独断专行； 会产生延递现象。为官者 拥有权力的同时也必须拥 有管理的头脑，智慧。 反经- 赵 蕤 你的个人权力是他人赋予的，是别你的个人权力是他人赋予的，是别 人对你的尊重，取决于你的领导能力。人对你的尊重，取决于你的领导能力。 领导能力：号召力（亲和力、凝聚力、领导能力：号召力（亲和力、凝聚力、 感染力、影响力）、决断力。感染力、影响力）、决断力。 大体第一大体第一 识大体，弃细务。 这是每一个管理者都应把握的基本原则。 做为一个管理者，不要去做你的部属们 各自负责的具体事情。你的责任是让你的部属知道他们 自己应当做的事情并且领导你的部署把事情做好。 切记：为管理者，以不能为能切记：为管理者，以不能为能 反经- 赵蕤 我坚信经理人应该迈向自己的工作我坚信经理人应该迈向自己的工作 目标，除了思考、计划、辅导员工、目标，除了思考、计划、辅导员工、 分配任务分配任务 、签署文件、签署文件以及（跟进、检以及（跟进、检 查任务执行结果）查任务执行结果）以外什么都不要做以外什么都不要做 。 - - 美国管理文摘美国管理文摘 按道理, 按规定, 按原则等 能不能做 ? 目前环境 , 形势 , 上级的意图等 。 合情-公平 合理-制度 Water Zheng 应不应该做 ? ? 如何做 做 事 原 则 A 调整 10% D 做 20% C 检查 10% 做事原则 P 计划 60% What to do it ? 做什么 明确所要进行活动的内 容及要求。 时间管理 明确的命令 关注追踪发展成果评估 周详的计划 工作取得最高成效的方法： 制定周详的计划，给予明确的命令，不断注意事情的 发展，随事情的变化而作适当的应变。 周详的计划 计划工作的概念其内 容可用“5W+1H” 来表示: Why to do it ? 为什么做？ 明确计划工作的原因和目 的，并论证可行性。 MBA管理方法 When to do it ? 何时做？ 规定计划中各项工作的开始时间和完成期 限，以便进行有效控制以及对能力和资源进行 平衡。 Where to do it? 何地做？ 规定计划实施地点和场所，知晓计划实施 的环境条件和限制，从而合理地安排计划实施 的空间。 Who to do it? 谁去做？ 规定计划工作任务由哪些部门和人员去做 ，哪些部门协助，哪些部门及人员参加鉴定和 审核。 How to do it? 怎么做？ 制定实现计划的措施以及相应的政策和规 定，对资源进行合理有效地利用，以达到计划 的目标。 MBA管理方法 对于重要的任务，要定期的对下级执行的情况进行了解， 与最初的目标进行比较， 一旦有所偏离，及时纠正提供相应的 资讯 给予支持 。 避免任务传达到下级时内容发生走样，就 必须：尽量作到面对面沟通， 使其了解 为什么要作， 使其理解要怎样作，对 于完成的结果，提前给出明确的数字 或标准， 规定任务完成的时间期限， 对于复杂的任务，备以书面说明。 共鸣的原则 - 互相确认事实，互相称赞，互相 反省，互相勉励未来. 公开的原则公开的原则 - - 与当事人面对面的评估与当事人面对面的评估. . 公平的原则 - 评价力求全面，以事实为依据， 力求客观，力求具体. 无论贫富贵贱，老天分给每个人的时间都是 一样的， 一天 24 小时 1440 分钟 ,为何结果 会有不同成就的人，差别就在于他们把时间做了 不一样的使用。 你是否有这样的经历？每天忙得兢兢业业，却还是不能 使上级满意，认为你工作缺乏效率，分派的工作总不能及时 完成。而事实上，你正在同时处理着其它许多事情。 急要的事情，在时间上优 先处理，花费的精力要视重要 与否确定。 急要 急要但 不重要 重要 即不急要 也不重要 把任务按照“重要性”和“急 要性”进行分类，合理的分配时 间，也许对你大有裨益。 重要的事情，你要亲自 为之，值得花费很大的精力 ，即使授权给值得信任的下 级，也要定时追踪跟进； 不 重要的事情，授权给下级去作， 不必花费精力，不定期地检查工 作的进展，了解结果。 重要但 不急要 既重要 又急要 重要：影响深远。 急要：必须立刻处理 。 培训、培训、5S5S 培养好习惯培养好习惯 沟通、激励沟通、激励 授权、授权、TPMTPM 创造良好的工作气氛和环境 : 管理基础 - D A D、5S 培养良好的习惯 - “ 三化 ” 保证组织清洁 - 清理“七种 人 ” 鼓舞士气 - 激励管理 给属下工作动力和晋升机会 - 有效授权 减轻你自己的工作压力 - 有效授权 了解属下的动态和工作进展 - 沟通管理 D D A DA D 纪律 准确 果断 * 所有的人全部在纪律的准绳之下，没有例外。 其它所有的管理方法只有通过纪律才能实现。 任何领导者不得以违反、放松纪律作为对属下的奖励。 奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。 韩非子有度 * 准确，果断即是管理的有效性。 不当主管，只做哥们 在组织里不能没有伦理。 在组织里不能破坏规矩，有人违反规矩主管不处 理这本身就是在破坏规矩。 处理所有的第一次违规。破窗理论。环境具 有强烈的暗示性和诱导性，必须立刻修补好第一 扇被打碎玻璃的窗户。 在组织中制度第一、感情第二。 只讲情理不讲规则是不可以的。 法、理、情 4S清洁 标准化 1S整理 3S清扫 2S整顿 培养良好的工作习惯-“三化” - 每一个人都必须按照事先规定的 形式去做，为形式而做。（必须天天检 查） - 当形式化认真持续一段时间后，逐 渐演变 成行 事化，为做事而做事。（每隔两、三天检查一 次） 管理技术- 林荣瑞 - 当行事化认真持续一段时 间后，每个人做事情已经养成了 习惯，就不必花大时间去关注了 。 A管理模式 - 刘光 起 1.偷懒耍滑者： 想尽一切办法偷懒少干或不干活 ，让它人多干， 影响他人工作的心情。 2.牢骚太甚者： 有一段令人同情的经历，看一切都是灰色的，嫉 妒得到好处和幸福的人。（传染性很强） 3.极其敏感者： 心理承受能力极差，过于内向，忧郁，会造成很 多麻烦。他们干出的事常会让人目瞪口呆。 7. 反社会分子： 仇恨一切，怀有很强的破坏心理， 盼望毁灭性事件发生 。 这种人非常可怕。 5. 极 端 分子 ： 极左或极右，常以追求真理的面目出现，做事非常极端 化。这种人对于企业非常危险 。 4.挑拨离间者： 东张西望，猎奇、好管闲事，对一切感兴趣，长期处于兴 奋之中，传播并夸大灰色消息， 唯恐天下不乱。有了这种人 ，企业永无宁日。 以上7种人无论其本人的其他能力有多么强 ，也必须从企业中清 除。 6. 争强好斗者： 争强好斗，打遍天下， 纠纷不断，制造冲突 ，破坏团队关 系。 A管理模式 - 刘光 起 1.好的时候要加以赞赏 a.真有其价值时 b.不要忽视小但是好的行为 c.不失时机地做有效的称赞。 d.即使默默无闻而老老实实埋头苦干的人，也应适当加以称赞。 管理技术- 林荣瑞 没有不好的军队，只有无能的将领。 只要有足够的勋章，我就可以征服全世界。- 拿破 伦 一个组织产生的绩效大小，除了和严明的纪律、良好的教育训 练有关以外，很大程度上还取决于激励工作方法的运用。 人们喜欢别人的赞赏，这种胃口真的很大，适度、及时、公开的赞 赏是很好的管理技巧之一。一个优秀的管理人员除了发现问题、解决问 题、预防问题之外，更重要的是对他人优点激发和应用。 如何激发你的部属: 如何激发你的部属: 2.避免过度的监督 赋予责任极权限后，不做过度的干预，在日常的管理工作中进行适度 的控制，尽可能以商量或期望的方式要求工作。 3.要尊重部属的意见 a.制造机会让部属提出工作意见 b.真心聆听部属的意见 4.建立工作感情 a.适度地与部属建立感情 b.关心其个人生活 5.以身作则，让你的部属钦佩你，并以你为榜样。 6.经常加以训练及指导，提升部属的能力，使其工作更丰富化 管理技术- 林荣瑞 6. 让其有闻过必改的意欲 a.不要让其失去信心、失去勇气。 b.结论应该带有激励，带有期望。 申斥部属的正确方法 管理技术- 林荣瑞 1. 要在冷静的时候，现了解自己是否以不冲动。 2. 通常在单独的情况下，不要在有旁人的地方。 3. 适可而止，不要没完没了，对事不对人。 4. 坦诚直率，申斥时不要拐弯抹角，不要用讽刺语言，要明确 提出问题重点所在。 5. 斥责中带激励，要站在对方的立场为其着想，不是要一味地 苛责。 4。以身作则，保持工作场所的纪律，使下级养成遵守规矩的习惯 使下级充分 了 解有关资讯将冲突化解为有利而非破坏的结果公平的对待下级：观察的公平 ，分配的公平，处理的公平。 管理者的态度 管理者的态度对其下级有很大影响，正确的态度应该 是： 1。 解决争端对事不对人，任何惩戒行为的基本目标在于纠正； 2。 对完成良好工作的员工予以诚意的鼓励和表扬，成绩最差的下级也应有 被称 赞的机会对组织的绩效负责，必须承担下级的错失，而不应把责任推到下 级 的身上，企图为自己脱罪； 3。 在下级有理的情况下支持他们必须对下级信守诺言责备下级时，首先要 确认其必要性，在头脑冷静的时候，在没人的地方，以谦虚的态度进行责备， 顺 便应给予鼓励 ， 使其振奋而非失望；必须维持一个使员工们能够公开表示自 己意见的工作环境，倾听其诉苦，以掌握其隐藏在心中的不满； 促进下级工作意愿的方法：使其对工作产生兴趣；使其认识到该项工作的 重要性，以提升其自尊心， 提高其对工作的参与感-尊重建设性的意见，明确 工作分工，给予必要的权限；使其透过工作获得更多的满足感-例如可以提高 知识或技术，认真了解每一个人的需求欲望，并帮助其实现愿望，改善人际关 系，公平的对待每一个人，创造安全清洁的工作环境。 领导统御和领导艺术是使他人激发潜能的行为。只用物质进行激励 ，效果是不会长久的，只有当物质激励和精神激励相互结合时，才能得 到持久自发的效果。有效的领导统御，就是朝着组织的目标，考虑如何 鼓起人们的工作意愿，并且能积极形成自动自发以完成自己的工作的一 种态度。 情景领导 即：如何对不同工作能力，不同工作意愿的人进行领导。 领导行为可分为指示性和支持性行为两种; 根据工作能力和工作意愿的高低，可把下级分为 四种类型， 针对不同的类型，可采用不同的领导模式。 工作能力越高的人，对他们的领导越趋向于支持性行为， 工作能力低但工作意愿高的人，对他们的领导越趋向于指示性行为。 领导模式分析 工作能力 高 中高 尚可或有 低或无 些不足 工作意愿 高 不稳定 低或不稳定 高 领导 类型4 类型3 类型2 类型1 模式 授权 支持 教导 指示 下属发 展形态 D4 D3 D2 D1 杰出的 一般的 有所醒悟 热心的 表现者 贡献者 的学习者 初始者 只为金钱工作的人少而又少，多数人更希望通过工作获得成长的经验，自我价值的实现，竞 争的乐趣。所以，新颖的奖励办法会产生更好的效果。例如：举办活动，郊游，舞会，奖励培训 课程等等。 改变和创新也许会带来风险，失败，和压力，但只有不断的改变和创新，才会不断的趋于完 善，走向进步。新点子从何处来？ A desk is a dangerous place from which to watch the world. 办公桌是个危险的地方，如果你只从这里张望世界的话。-John LeCarre 一位开明的主管，他会视野宽阔，非常虚心，对外部事情的变化具有很强的敏感度； 他会走 出办公桌，同他的员工保持接触，向一切可能给他建议的人敞开门户；他会打破陈规，不为旧 的框架所束缚。 许多好的创意都来自于一线生产员工，他们是具体工位的专家。激励员 工进行改进的最佳方法，是对他们的创新给予精神上的奖励。 2.随着组织的不断发展造成管理人员和胜任员工的匮乏.到 那时勉强够格和不胜任的人会不得已被推上管理的岗位.组织 在这些人的领导下无法实现预定的目标. 组织内部培训的重要性 一个组织必须随着发展而变化. 要适应变化的措施之一 就是要预先对组织内部的管理人员和员工进行有组织,有计 划的培训。 如果不对组织内的管理人员和员工进行有组织,有计划的 培训, 会导致下列后果: 1.当你不在时,组织内部业务不能有效地进行. MBA管理方法 有进取心的人, 未必一定有德行。有 德行的人，不一定有进取心。 品德是用人的第一标准。但是，第一 并不是一切。在用人这一点上，人没有好 坏，只有短长。 “尺有所短，寸有所长” 用人就该 懂得这个道理。善用人的长处，是因人 成事的第一要务。 反经- 赵蕤 任 长 第 二 君子与小人 夫天下国家之事，败于小人者十一，败 于君子者十九。 盖小人之骨柔 ，其气馁， 其愿欲易售，其营垒易破。惟君子之才品 自视不同，而业已为众所推。其自负也常 亢而不肯下，于是为深刻，为偏浅，为执 傲，不能舍己从人，以佐国家之急。 -史记 谨慎 坚持 和睦 严厉 机警 生存保守 毅力 团结 纪律 细心 固执 乡愿 冷酷 拘小节 因循守旧，毫无创新 不纳良言，付出代价 论语：乡愿德之贼也。 没有是非 避开危险，得以生存 坚持不懈，不达目的不罢休 人缘好，易办事 迷失大方向不易出错 没有仁德一视同仁 正面负面 人无完人、金无足赤。每个人都有缺点。用人用其特性 。 1. 直接执行工作的人，比较了解工作，所作的处置较易正确并易收时效。 2. 可以加重被授权者的责任，并提高其工作欲望。 3. 良好的授权可以减少精力与时间的重叠浪费。 4. 授权后，主管须负最后责任。 将工作交别人来执行（当然包括决定），此为分工，也是分责， 分权，即我们所谓的授权。 “责随权来，权随责来”，能力，责任，权力三者之间，应建立适当 的平衡关系。 一个有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须做的工 作，其余的必须借由有效的授权来完成。 - 基辛格 授权的意义 管理技术- 林荣瑞 1. 择出可授权部属处理的工作。 2. 制订授权的范围。 3. 选择被授权的人。 4. 培养，鼓励，协助被授权者。 5. 利用日常管理的方法，保持控制。 授权原则 1. 被授权者要能达到所授权工作的能力与品行。 2. 授权必须明确职责范围及权限。 3. 制定明确的作业规范，制约滥用权利的行为 。 4. 授权前，对被授权者施与职前的训练和协助。 授权的要决 授权可能是企业主管最重要的能力，无授权即谈不上领导。授权不 仅是一门科学，也是一种艺术化的运用，即