最新一分钟管理教材.ppt

page 1 2004/11/6 date 课 程 大 纲 一. 为什么要做一分钟管理? 二. 一分钟管理的沿革. 三. 一分钟管理的秘诀. 四. 一分钟管理的功效. 五. 如何做一分钟管理? 六. 一分钟管理总结. 七. 结束语. page 2 2004/11/6 date 一. 为什么要做一分钟管理 ? n目前管理者头痛的几个问 题: 并且告诉他们,他们的成就对公司和其他在这里工作的 人都有帮助. 5. 停顿一下,让他们感到,你在为他们高兴. 6. 鼓励他们再接再历. 7. 跟他们握手,或拍拍他们,让他们明白,你支持他们的成就. page 10 2004/11/6 date 何谓“一分钟批评 ”? 1. 事先告诉他们-以毫不含糊的字眼 -他们应该怎么做. a: 前半部分 2. 及时批评. 3. 告诉他们犯了错误-要具体. 4. 告诉他们你自己对此事的感受- 以毫不含糊的字眼. 5. 停顿数秒钟,造成不愉快的沉默,让他们 了解你的感受. page 11 2004/11/6 date 何谓“一分钟批评 ”? b: 后半部分 6. 跟他们握手,或拍拍身体,态度友善, 使他们感到你是和他们站在一起的. 7. 提醒他们,你对他们非常器重. 8. 对他们强调,你所不满的是他们工作的失误, 而不是他们本人. 9. 记住,批评后事情就算过去了. page 12 2004/11/6 date 一分钟管理 = 所必要做的工作真能在一分钟内做完 ? n答案: 不,不一定. 这只是一种说法而已,就是说, 所谓的一分钟管理: * 也许要花一分钟以上的时间去处 理某一个主要的工作,象制定目 标 等等,这只是一个象征性的名词. * 不过,有些事情的确也只需要一 分钟的时间. page 13 2004/11/6 date 最有价值的一分钟, 是投资于人的一分钟 一分钟管理的解 释 *下级制定一分钟目标,首先让他们知道公司对 他们期待的是什么,并让他们知道什么是优秀的 工作. *然后你找出他们作对的地方,给他们一分钟表扬. *最后,当他们已熟悉一切业务,而犯了错误时, 你就适时地给予一分钟批评. page 14 2004/11/6 date 花一分钟时间 检查你的目标 比较你的绩效 看看你的行为 是否符合目标 (p-d-c-a) “一分钟目标”为何有 效 ? -反馈 (是前进的第一个动力. 是夺冠的早餐) 案例: 1.打保龄球. 2.打高尔夫球. 3.足球赛. 4.部属考核. (a.b.c.d.e) 一分钟目标是取得成效的一个基本手段 四. 一分钟管理的功效 page 15 2004/11/6 date “一分钟表扬”为何有效 ? 要训练一个人 使他成为成功者: 最重要的就是 找出他作对的 地方-开始的 时候,是接近正确, 然后逐渐达到标准的行 为. 案例: 1.海豚表演. 2.清洁工. 3.训练孩子走路 教育新人 ? 与其处罚他,不如引导他从一分钟目标开始,让他 了解他应该做什么,并让他知道什么是好的行为. page 16 2004/11/6 date n及时批评,不是 秋后算帐.明确 和公平的提出批 评且对事不对人 .待人以诚,在批 评的背后有关心 与尊重. “一分钟批评 ”为何有效 ? n案例: 1.中国皇帝 2.秘书 行为始于目标 结果维系行为 page 17 2004/11/6 date *一分钟经理人 讲述的 “一分钟管 理法” 已经成为西 方企业界广泛采用 的一种管理方法， 且已经成为财富 500强众多企业的 实践指导原则，在 管理科学上也有不 可替代的地位: 特点: 简单 实用 立竿见影 它浓缩了管理的精髓 ： 目标明确具体， 奖惩及时到位！ “一分钟管理”法则的效用 “三明治” page 18 2004/11/6 date “一分钟管理”法则的效用 就在于它大大缩短了管理过程， 有立竿见影之效果。 一分钟目标: 便于每个员工明确自己的工作职责 ， 努力实现自己的工作目标； 一分钟赞美: 可使每个职员更加努力地工作，使 自己的行为趋向完善； 一分钟批评: 可使做错事的人乐意接受批评,促使 他今后工作更加认真。 page 19 2004/11/6 date 一分钟目 标: 在现实的工作环境当中，很多刚刚步入职场的新人 都会遭遇到目标不清楚的问题。而且由于某种羞怯 心理，他们常常会在接受上司指派任务的时候不问 清楚，一味应承，结果没有明确领会上司的意图， 从而导致工作效率低下，自信心严重下降。 在大多数情况下，刚刚进入职场的新人都只是承担助 手或者是学徒的角色，所以他们很多人都不大清楚 自己的工作岗位到底是为什么而设立的以及当初公 司设置某一工作岗位的最初意图到底是什么。由于 不明确自己的工作职责范围，再加上上级领导在交 代问题的时候可能存在的沟通问题。所以在这种情 况下，即便工作任劳任怨，员工也还是有可能会成 为上司领导的替罪羊或者是出气筒。(案例:成为主 管赏识的人) 五. 如何做一分钟管理? page 20 2004/11/6 date 一分钟管理给你的“药方”：一分钟目标法。 方法建议: 当管理者向别人布置任务的时候，应当在一张纸上用 不超过250字的篇幅将任务的具体内容写清楚，并让 接受任务一方将任务描述复述一遍，确保双方沟通无 误。执行者一定要问清楚任务完成标准以及工作质量 的具体衡量标准。也就是说，要让你的上司明确地告 诉你，你要做到什么水平才算完成了自己的任务，怎 样算是合格，怎样算是优秀。 page 21 2004/11/6 date 案 例: 上初中时，老师给我们讲了一个故事： 有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进 了一个树洞。这只树洞只有一个出口， 可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。 兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。 兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来 ，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后， 兔子终于逃脱了。 page 22 2004/11/6 date 故事讲完后，老师问： 这个故事有什么问题吗？ 有的说：“兔子不会爬树 。 “一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。 “还有哪？”老师继续问。直到我们再找不出 问题了。 page 23 2004/11/6 date 老师才说：“可是还有一个问题，你们都没 有 提到，土拨鼠哪里去了？” 在追求人生目标的过程中，我们有时也会被 途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精 力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上 岔路，而放弃了自己原先追求的目标。 不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？ 自己心目中的目标哪去了？ page 24 2004/11/6 date 一名优秀的 管理者首先是一 名优秀的内部讲 师！ 說給他聽 做給他看 讓他做看看 设定目标 一分钟目标 四步驟 page 25 2004/11/6 date 目标前教導的要 點 1.事先瞭解部屬對此類工作的 經驗 2.讓部屬知道此項工作的重要 性 3.一次不要指導太多的工作 4.鼓勵發問及反應 5.以簡易的步驟提出示範 6.用部屬所能理解的語詞 7.讓部屬嘗試做一做 8.大量的回饋、激勵與強 化 9.協助部屬克服知易行難 的障礙 10.不必急於給予指示 11.以自我啟發的自律性、 自發性為依歸 12.以符合部屬期望為考慮 page 26 2004/11/6 date 案例: /关于沟 通 有一个秀才去买材，他对卖材的人说 ：“荷薪者过来！”，卖材的人听不懂“ 荷薪者”（卖材的人），但听得懂“过来 ”，于是把材担到秀才面前。 秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不 懂这句话，但听的懂“价”这个字，便告 诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内 虚，烟多而焰少，请损之。”卖材的人 听不懂秀才的话，于是就担着材走了。 page 27 2004/11/6 date step 1：說明 step 2：見習 step 3：實習 step 4：分擔 step 5：代理 step 6：承辦 指導部屬六階段 page 28 2004/11/6 date 关于承办 有一天，调色师在调口红，是个女的， 她调了个口红的颜色。做主管嘛，总喜欢 大事小事都管，后来才发现这句话是错的 ，调色师在调口红的时候，余先生在旁边 轻描淡写的不经意的问了一句，这红色好 看吗？嗯，那个美国调色师就站起来了， 余先生:第一:这个颜色还没有完全定案， 所以你现在不必慌张。我定案以后一定会 给你看的。 余世维在美国时深有感触 ： page 29 2004/11/6 date 第二:你放心，你是最后裁决要不要用这个颜色 的人。还有，余先生，我是调色师，我自认为 这个东西是我的专业，如果你觉得你调得比我 好，下个礼拜开始你调。第三:余先生，这个口 红，是给女人用的，听说你是个男人，如果这 个口红你喜欢，美国女人都不喜欢，完蛋了！ 美国女人都喜欢，你不喜欢，没有关系！sorry !sorry! im sorry! 这就是余先生在美国受到的教育。她讲的有道理， 美国人在他职责范围之内，必定会主动去做的，所以你不 需要去关心这些事情。 page 30 2004/11/6 date 如何設定目標 ？ 1.目標思考的出發點 2.設定目標的途徑 3.設定目標的smart原則 4.設定目標時的注意事 項 page 31 2004/11/6 date 目標思考的出發點（ 1） 1.問題導向 看得見的問題 待發掘的問題 未來性的問題 2.顧客導向 從顧客需求分析 從市場趨勢分析 page 32 2004/11/6 date 目標思考的出發點（2 ） 3.競爭導向 目前競爭情勢分析 如何創造競爭優勢 4.願景導向 從公司整體利益思考 從未來願景方向思考 5.成長導向 檢討自我能力瓶頸 思考自我生涯發展 page 33 2004/11/6 date 設定目標的途 徑 1.由上而下（top down ） 2.由下而上（bottom up ） 3.上下雙向共同研討 page 34 2004/11/6 date 目標之展 開 年度方針事業部方針 年度全公 司挑戰 改善重點 年度目 標 單位別 重點目 標 策略指標負責人 有效且快 速開發有 潛力的新 產產品 1.縮短自 製產品開 發時間30% 研究開發 部 1-1 縮短 自製產品 開發時間 落實 rdms縮短 p4產品開 發時間 新產品 縮短至6個 月 新機型 縮短至4個 月 林經理 2.開發有 效之產品 或技術共 12件 研究開發 部 2-1 掌握 有效之關 鍵技術共6 件 運用策 略聯盟掌 握關鍵技 術 與主要 技術設計 公司簽訂 合約 李經理 page 35 2004/11/6 date 設定目標的smart原 則 s (specific) 具體明確的 m (measurable) 能夠衡量的 a (achievable) 可以達到的 r (relevant) 相互關連的 t (time-bound) 設定期限的 page 36 2004/11/6 date 具體明確的原 則（ specific ） nwhat 重點項目 nwhy 為什麼做 nwhen 何時完成 nwho 誰來負責 nwhere 在哪裡做 nhow 如何做 nhow much 做多少 page 37 2004/11/6 date 目标设定 : 1.目標設定的簡單公式 2.定出主要績效指標（ kpi ） 3.設定kpi數值（value） 4.訂出時間期限（ deadline ） 5.目標重要度配分（ weight ） 6.訂定衡量之方法 7.訂定kpi之問題與對策 page 38 2004/11/6 date 目標設定的簡單公 式 定出主要 績效指標 （ kpi ） 設定kpi 數 值 （value） 訂 出 時間期限 （deadline） 目標 重要度配分 (weight) + page 39 2004/11/6 date 什麼是kpi（主要績效指標 ） vkpi是key performance indicator之簡稱 vkpi是將績效區分不同的領域， v例如：產品開發、品質、生產、採購、顧 客服務等 v要具體描述kpi，例如：新產品上市速度 、月產量、交貨準確率、品質不良率、成 本降低率、客戶滿意度、人事流動率等 page 40 2004/11/6 date 如何訂定kpi數 值 1.從整體目標及上司要求來決 定 2.從可行性分析來規劃 3.參考過去的數據與經驗 4.考量部門間的協調合作程度 5.積極展現企圖心 6.建立可衡量的基準值 page 41 2004/11/6 date 定出主要績效指標（ kpi ） kpi 開發新產品項目 達成營業收入 減少品質不良率 改善生產流程 降低顧客抱怨次數 提昇顧客服務技能 減少人事流動率 value 3項 180億元 1.0%以內 72小時 比去年減少 20% 開課100小時 5%以內 page 42 2004/11/6 date 目標制定表( 例) 主要績效指標 (kpi) 目標數值重要度時間期限 負 責 人 1.提昇交期準確度95%40%全年王 2.控制生產流程時 間 72小時25%q2李 3.減少品質不良率2%20%q3陳 4.控制製造成本 比去年降 低 10% 15%q4余 page 43 2004/11/6 date 一分钟赞美可使每个员工更加 努力地工作，使自己的行为趋向完 善； 一分钟赞美，就是人 力资源激励。具体做 法是企业的经理经常 花费不长的时间，在 职员所做的事情中， 挑出正确的部分加以 赞美，这样可以促使 每位职员明确自己所 做的事情。 一分钟表扬 积极态度的培养 有效激励的手段 page 44 2004/11/6 date 激励理论之 霍桑效应 20年代的后期梅奥在美国霍桑工厂作了有名 的霍桑试验，发现了所谓的“霍桑效应”： 即发现计件工资制，并不象所期望的那样， 彼此拼命争夺，而是到了一定程度，工人间即 缩小差距，快的等待慢的，或共同向厂方交涉 降低定额。 page 45 2004/11/6 date 他发现在职工中存在有一种“非正式群体 ”，他们怀有共同的社会感情，讲求友 情、互助和要求受到尊重等，不只是单 纯追求金钱物质，他们还有社会方面的 、心理方面的需求。从而梅奥指出：人 并不是单纯追求物质刺激的“经济人”， 而是具有物质需求和精神需求的“社会 人”。 激励理论之 霍桑效 应 page 46 2004/11/6 date 马斯洛的需求理论：需求理 论 第一层次 生理需求 1.包括维持生活所 必需的各种物质 的需要，如衣食 住行等； 第二层次 安全需求 2.如生活有保障、 不会失业，没有 威胁人身安全的 因素等； 第三层次 社会需求 3.感情和归属上的需求， 爱、交往和友谊等； 第四层次 尊严需求 4.需要被尊敬、也需要自尊 以及地位和名誉的需求等； 第五层次 自我实现 需求 5.即要尽量的发挥自己的能力，使自己 生活有意义、有抱负。（社会责任感） page 47 2004/11/6 date 激励理论之 双因素理 论 赫茨伯格： 激励因素和保健因素 第一类因素是激励因素， 包括工作本身、认可、成 就和责任，这些因素涉及 对工作的积极感情，又和 工作本身的内容有关。这 些积极感情和个人过去的 成就，被人认可以及担负 过的责任有关，它们的基 础在于工作环境中持久的 而不是短暂的成就。 page 48 2004/11/6 date 第二类因素是保健因素 包括公司政策和管理、技术 监督、薪水、工作条件以及 人际关系等。这些因素涉及 工作的消极因素，也与工作 的氛围和环境有关。也就是 说，对工作和工作本身而言 ，这些因素是外在的。 达到了不会使人满意，但没 达到肯定使人不满意 page 49 2004/11/6 date 如何日常行動 中 培養積極態度 1.從口語表達上使用肯定積極語氣 2.經常微笑應對展現信心 3.養成快速反應立即行動習慣 4.善用創意( 如:锯椅子的创意 ) 5.勇於面對問題，培養解決問题題韌 性 page 50 2004/11/6 date 協助部屬培養積極工作態度的方 法 n增進對挫折的容忍 力 n調整自己的期望 n轉換心智模式 n建設性自我對話 n採用鮮活思維模式 n自覺學習突破心鎖 page 51 2004/11/6 date 师从大师 一位音乐系的学生走进练习室，钢琴上，摆着一份全新 的乐谱。 “超高难度.”他翻动着，喃喃自语，感觉自 己对弹奏钢琴的信心似乎跌到了谷底，消磨殆尽。已经 三个月了！自从跟了这位新的指导教授之后，他不知道 ，为什么教授要以这种方式整人。勉强打起精神。他开 始用十只手指头奋战、奋战、奋战琴间盖住了练习 室外教授走来的脚步声。指导教授是个极有名的钢琴大 师。授课第一天，他给自己的新学生一份乐谱。“试试看 吧！”他说。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞，错误百 出。“还不熟，回去好好练习！”教授在下课时，如此叮嘱 学生。 page 52 2004/11/6 date 学生练了一个星期，第二周上课时正准备让教 授验收，没想到教授又给了他一份难度更高的 乐谱。“试试看吧”！上星期的课，教授提也没提 。学生再次挣扎于更高难度的技巧挑战。第三 周，更难的乐谱又出现了。同样的情形持续着 ，学生每次在课堂上都被一份新的乐谱所困扰 ，然后把它带回练习，接着再回到课堂上，重 新面临两倍难度的乐谱，却怎么样都追不上进 度，一点也没有因为上周的练习而有驾轻就熟 的感觉。学生感到越来越不安、沮丧和气馁。 page 53 2004/11/6 date 教授走进练习室。学生再也忍不住了。他必须向 钢琴大师提出这三个月来何以不断折磨自己的质 疑。 教授没开口，他抽出了最早的第一份乐谱，交给 学生。“弹奏吧！”他以坚定的眼神望着学生。 不可思议的结果发生了，连学生自已都惊讶万分 ，他居然可以将这首曲子弹奏得如此美妙，如此 精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，学生 依然呈现超高水准的表现演奏结束，学生 怔怔地看着老师，说不出话来。 “如果，我任由你表现最擅长的部分，可能你还 在练习最早的那份乐谱，就不会有现在这样的程 度”钢琴大师缓缓地说。 page 54 2004/11/6 date 人，往往习惯于表现自己 所熟悉、 所擅长的领域。但如果 我们愿意回首， 细细检视，将会 恍然大悟：面对紧锣密鼓的工作挑战， 难度渐升的工作压力，持续 提升自我，不也就在不知不觉间养成了今 日的诸般能力吗？ 因为，人，确实有无限的潜力。 有了这层体悟与认识，会让我们更欣然 乐意地面对未来更多的难题，不断磨练 自己。 page 55 2004/11/6 date 培養積極工作態度的方 法 轉換心智模式 化問題為機會 視挫折為成長 化壓力為動力 page 56 2004/11/6