4s店市场年终工作总结ppt

4s4s 店市场年终工作总结店市场年终工作总结 pptppt 篇一：某汽车 4S 店年度服务工作总结 ppt 模板 某汽车 4S 店年度服务工作总结 ppt 模板 篇二：4S 店年终工作总结 4s 店年终工作总结 时间如梭，转眼间 xx 年已从身边悄然滑过，来 ss 工作有 2 年了，我也熟悉并融入了这个职业，回望 xx，工 作建议如下： 1， 建立更加合理的价格体系。建议所有的配件价格 都参照 4s 店的配件价格，4s 店配件价格一定要询问准确， 以 4s 店的配件价格下浮 1520 点为我们的配件价格，整理 常修车型，常用配件的，做成我们自己的配件价格表，无 论单位，个人，原厂件，副厂件统一价格。这样一方面方 便做结算单，不会一个配件几个车子，几个单位几种价格。 另一方面清晰 4s 店价格，知已知彼有利于追求利益更大化。 2， 紧抓质量不放松，机修和钣金方面主要要结合返 修率，对返修方面要重视起来，为什么要返修？配件本身 的质量还是因为员工的疏忽大意造成，整理返修清单每月， 都要总结处理。油漆是最直观的，对客户产生的印象也最 直观，好与坏很好分辩，现在虽然用了打分制，但效果一 般，员工并没有积极重视起来，打的 60 分和 90 分有什么 区别？该交的车还是交了，只是单子上 60 与 90 的区别罢 了。还有就是强调明确各班长的责任。现在的班组长好像 只修车了，做为班组长不仅修车，还要有更多的责任。如 修车后对车辆的质检，有时车多，好多车没有经班组长的 手有的是小工或中工修的，修完就直接交车了，班组长根 本不检，这样就更容易出质量问题，所以修理完车后，必 须要由班组长亲检，检完后，一定要亲自在接车单上签字， 才能转单。出现返修，班组长是一定有责任的。 3， 工公工具与值班工具问题。配全一套工公工具与 值班工具放在仓库，有仓管统管，像领料一样的领，一样 的还，明明白白的。这样就不会等到用工具时到各班组到 处找，还找不到。每天值班前清点值班所需工具，抢修时 也才会不慌不忙。 4， 整理各班组车辆的进厂里程，在厂里空闲时，主 动提醒车主的发动机保养等项目，深挖可利用资源。 5， 要真正让大家意识到节约的重要性。如：从仓库 领了一瓶表板蜡或清洗剂，只用了半瓶子，剩下的或当垃 圾或之永不再用，反正都不见了。虽然客户付了钱，但这 就是浪费。开源节流才是企业生存的根本。 6， 要爱惜客户的车辆，不管客户是高档还是底档车， 是熟客还是生客，在厂里不放垫子，穿工装上去，然后拼 命的死踩油门一路狂飙这都是不对的。 7， 厂容厂貌，厂地卫生还是一天都不能放松的。这 是客户对企业最直观的印象呀。最后想要说的是分组后， 工作清晰明了，好处是显而易见的，但好像员工与员工间， 班组各班组间，整个企业间总觉少了什么，是凝聚力，向 心力吗？很抽象，但绝对有。 篇三：4S 店市场部年度工作总结 *汽车销售服务有限公司 人力资源规划问题的研究 姓 名：* 单 位：*汽车销售服务有限公司 摘要： 4S 店起源于有百年汽车发展历程的欧洲，1998 年开始从欧洲进入我国。如今欧盟已决定，彻底打破长期 以来汽车市场的行业垄断，不再允许特许经营，以压缩流 通领域的费用。反观中国市场，汽车 4S 店经过几年的辉煌 之后，进入了调整期，虽然利润大幅减少，但是车商们仍 不断强势加入，车市版图不断扩容，竞争更加激烈。以 *地区为例，统计显示：XX 年主城新开 4S 店、城市 展厅以及布局区县市场的点就多达 20 余家。 面对现实挑战，作为生产力的第一要素人是很重 要的一点。因此对于新开或是即将开业的 4S 店来说，人力 资源规划将直接决定其在行业“洗牌”后的命运。 本文以*(*)*汽车销售服务有限公 司为例，对新开 4S 店的人力资源规划问题进行分析和探讨。 关键词：4S 店 新环境 人力资源 规划 *汽车销售服务有限公司成立于 XX 年， 是一家集中高档汽车销售,维修,服务和信息反馈一体化的 集团公司。旗下运营的 4S 店已经达 4 家，分别是： *4S 店、*4S 店两家、广本 4S 店。本文中探 讨的*汽车销售服务有限公司是在建的*4S 店， 正是集团公司的第五家 4S 店，也是*目前唯一的一 家 4S 店，即将于 XX 年 7 月中旬开业。 一、公司人力资源工作现状 虽然成立只有 8 年时间，但在过去的几年间，凭借丰 富的行业经验、良好的行业背景、雄厚的资金实力， *已逐渐成为当地中高端汽车行业的龙头。 通过跑马圈地、融资手段，公司很好地解决了扩张需要的 硬件要素。而在人才软件方面，因人才孵化周期较长等原 因，形成了总公司和各个 4S 店不得不面对的瓶颈制约。对 于我们*别 4S 店，虽然还在筹建阶段但是人力资源 方面的几大难题却已经实实在在摆到了眼前。 (一)公司开业在即，优秀人才“芳踪难觅” 虽然在*地区*县属于经济实力较强的县 域，但到目前为止还没有品牌 4S 店正式落户*，因 此在本地基本上找不到成熟的 4S 店工作人员。同时因为 *的地域局限和相关的城市公共生活配套设施较为落 后，导致*以外的 4S 店人才不愿加入我公司。目前 最为急切的就是汽车销售顾问和售后服务技师缺乏：所招 聘到 15 个销售顾问中的 13 个是“半路出家”从其他行业 转来的人员，其业务能力和专业汽车销售知识都与实际要 求有较大差距;售后服务人员的问题则表现在招募难，钣喷 组和机电组工作经验丰富同时又有较高理论水平的 6 个技 师全部是从*以外的中高档品牌 4S 店“挖”来的， 不但薪资成本很高而且稳定性也不强。 (二)公司整体人力资源激励缺乏科学性、系统性 集团公司在下属各个 4S 店推行的薪酬激励系统不够完 善，如对销售顾问的激励中，多是采取简单的较低基本工 资，加单车销售提成或者单车销售利润提成激励方法。使 员工在销售旺季积极性很高，在销售淡季积极性很低。结 合到我们*4S 店开业后将面临实际困难：4S 店的辐射范围孝市场容量有限、市场反映不明确等。想要 在开业后的短时间里，把公司的业务量提升到较高水平是 不大现实的。如果我们把其他分公司的人力资源薪酬激励 制度全盘套用，而没有把员工个人的成长与企业的发展目 标结合起来，人员的高离职率将是可预见的。 (三)内部人才供应“青黄不接” 目前公司旗下的 4 家 4S 店人力资源管理基本处于传统 的人事管理阶段，管理水平低下，并没有真正发挥人力资 源管理的作用。所谓的人力资源部往往与行政部合成行政 人事部;人力资源管理人员同时也是行政管理人员。管理人 员工作经验和专业水平明显不足。因为忽略了人力资源管 理，出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重， 人才断档等现象。 随着集团公司的发展壮大，旗下品牌 4S 店的数量增加， 各个分公司开始要求向早期成立的 4S 店调配人才。公司内 部高级销售、高级维修等人才开始捉襟见肘，维修配件经 理、维修站服务经理等新型人才也急速升温。到我们 *筹建时，销售经理是从温岭*4S 店调配的， 售后服务经理是路桥*4S 店调配的，市场部经理是椒 江 *4S 店调配的，财务主管、行政人事经理、客服 中心营运经理、总经理等重要岗位的人才已经无法从公司 内部调任，只能从外部调“空降兵” 。 二、人力资源管理困境的根源 公司的高层整天忙忙碌碌，为公司里的事忙得焦头烂 额，之所以导致这种局面：一是岗位职责界定不清，人员 冗余;二是人员没有合理配置，人才浪费;三是没有形成人 才梯队，人才储备不足;四是人员素质不高，缺少发展动力。 而其根本原因在于公司整体人力资源规划缺乏可行性， 制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预 测。因此，如果解决了人力资源规划问题，其它问题也就 解决了。 三、新公司即将开业，人力资源管理如何“未雨绸缪” 作为我们*这样的即将开业 4S 店来说， 如果在公司成立之初使人力资源战略与公司经营战略很好 地结合在一起，就必定能抢占先机、成功获取市场竞争优 势 。那么我们该如何制定人力资源规划呢在充分考虑公司 内外部环境变化的基础上，我们研究制定了以下人力资源 规划。 (一)XX 年度人力资源部工作计划之：各职位工作分析 职位分析是新公司定岗、定编和调整组织架构、确定 每个岗位薪酬的主要依据。通过职位分析我们既可以了解 公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而能让接下 来的各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精 确。也有助于公司高层领导了解这个即将成立的 4S 店各部 门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架 构，进行扩、缩编制。同时也为制定科学合理的薪酬制度 提供良好的基矗比如通过职位分析对每个岗