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itit 项目经理项目经理, ,工作总结工作总结 篇一：IT 项目经理年终总结报告 IT 项目经理年终总结报告 一年来， GOA 系统、国外销售站、外挂、游戏麦站、 各收货商站等等都是我们项目部的职能范围。XX 年上半年 项目部的主要绩效集中在自动囤取软件、自动收货软件、 自动转货软件等一系列自动化软件的开发工作上，借助这 些软件，公司的营运及管理效率得到了提升，为公司带来 了效益！但是我们还有非常大的提升空间，需要大家共同 努力去突破。 我们现在还存在以下几个需要解决的问题： 第一点：部门人力配置不足，分工无法细化。一些 岗位有经验的技术人员难招聘，是导致这个问题的主要原 因。由于公司所在的地区为县级市，导致很多大城市有经 验的技术人员不愿意来这边。我们以后可以从身边的同事 和朋友方面着手拓展技术人员招聘这块，也希望在座的兄 弟姐妹们一起帮帮忙，挖掘身边的合适资源。 第二点：部分同事在处理一些相对繁琐的工作任务 地时候，主动性和积极性方面有所欠缺，工作效率比较低。 对于这点，接下来我们会借助绩效考核等管理工具，让那 些能够为公司创造价值，付诸自身努力的同事，无论从物 质上还是精神上都能够获取更大的利益。更重要的一点， 就是沟通和合作也是创造效率必不可少的条件。 第三点：一些项目型系统开发的延期，暴露出了我 们缺乏项目管理方面的经验。接下来的工作我们需要有清 晰的工作流程、责任更加明确、有序地去运作，还需要制 定并逐步完善一些相关的开发规范。现在我们已经使用了 Redmine 对分配的任务进行跟进，不过还是无法满足我们实 际的一些需求，这一块还需要作进一步的完善。 把以上提到的几点改善了，相信我们大家在工作当 中都能够得到提升。 我们深刻理解项目部门对于公司发展的意义及公司 对项目团队的期待和要求！所以，团队的每一位兄弟姐妹 们对于公司的价值不言而喻，要充分发挥出我们团队的战 斗力，需要我们拧成一股绳，共同努力。有一点可以肯定， “世间自有公道，付出总有回报” ，只要我们付出努力，无 论是在个人职业素质，物质报酬，或是职务上都会得到提 升。目前我们正在开发的 CRM 系统，工作室管理软件，游 戏帐号管理系统，还有和其他一系列的维护工作，以及接 下来要做的游戏麦站的改版，我们都有信心做的更好。 我深信，只要我们能够齐心协力，就可以发挥出超 强的团队战斗力，就能够跨越前进道路上的任何障碍。 篇二：一个全面的项目经理工作总结 本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的 就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的， 没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完 美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答 案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做 项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同 提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手 一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项 目的情况，如： 1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁 提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不 成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想 象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能 在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机 生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细， 后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业 务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多 项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单 位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构 等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和 期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你 在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什 么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前 准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益， 这句话作为项目经理是一定要记住的； 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自 己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重 视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你 的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你 需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目 越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了 事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略， 而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的 资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要 求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做 项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根 据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有 多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归 这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备 工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大 件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等 设备的情况，浪费的都是你的时间； 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明 书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而 不是说怎么做） ，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是 说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员 （一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单 地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什 么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道 了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需 要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源 是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的 风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决 的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改 变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况 下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个 不可能完成的任务， 如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈 士了。 7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个 项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项 目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你 的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目 不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有 精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理 本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert） ，这 样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。 我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的 专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客 户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好 的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手 画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而 不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一 点吧。 8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的 客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时 候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟 通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要 紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门 时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事 情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把 沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无 聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和 介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信 息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达 到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项 目经理就是一个类似 web 服务器，你自己需要什么信息就 去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用 发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复 杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你 没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里 面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一 般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被 动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该 主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕 写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头” 的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证 据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须 签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户 签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领 导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮 的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样， 只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题， 比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导） 做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果 拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标 明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定： 如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这 样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什 么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方 项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出 面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越 主动。 9. 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则， 现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目 管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自 己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务 专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目 分成几块去做，每一块完成什么， 模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么 的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点： 完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而 不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风 险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种 新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容 许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑 力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受 害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软 的 Project 软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项 目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间 的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志 等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。 你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时 间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会 先征求你的意见的） 。当然，学过项目管理的人会大谈什么 WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不 可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这 个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认 你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的 时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味 着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们 在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度， 其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败 啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的 结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有 四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略 决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能 力的主要体现。 好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目 标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制 了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反 而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理 要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么， 努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人 的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源， 要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间 的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客 户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那 么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以 了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细 节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是 JVM 经常发生一些内存泄漏的情况”王局长：“(*&$” 。和自 己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手， 你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及 有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地 方，比如资源调用需要说详细一点。 和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有 很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与 会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏 大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢 迎大家拍砖） ，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出 问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一 个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同 的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精 通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的 情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来 看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个 方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的 （而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重 每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千 万不要把 会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非 黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸） 。会后， 你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了， 自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找 他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责 这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。 组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是， 他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事 情的优先级的判断肯定比下属强。 在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调 以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要 是可以被检查的，比如， 【界面要求：美观大方、简洁明快】 ，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置 任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划， 里面有一个任务【开发人员熟悉 EJB 编程】 ，这个任务，除 了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被 检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是 项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到 项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后 决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收， 那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了 验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出 那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张 到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交 流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的） 。我 的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员 还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他 们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他 们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚” 。他们是客户和研发 人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很 多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。 接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更 通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变 更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方 式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。 碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分 和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前 的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情 况的，那么注意下面几点： 1. 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西， 客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶 快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免 以后说话没有凭据； 2. 和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么， 是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小 的选择？ 3. （项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指 定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你 就废了） ，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评 估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后， 出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此 带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发 生了，至少不是你的错） 。然后再让客户在上面签字。见过 医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学 习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价 所以， 对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通， 不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致， 那你只有得罪领导的选择了，所以，项 目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见， 有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内 部业务部门之间的矛盾之中； 二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这 样做好处多多： *有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证 据，告诉他：你以前可是这么说的； *便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看 清楚，从而更深切地体会客户的目的； *对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不 花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致， 他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖 章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入， 很多无理要求也就这样胎死腹中了； 系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶 段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题： 给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序 员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过 程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如 何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且 培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里， 下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想 象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次 测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少 要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、 链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到 的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第 一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果 工作再做得详细一点，可以做一些类似 Flash 的东西，把 一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出 来。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。 这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。 用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路， 分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在 客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理， 如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第 一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完 备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素， 第一炮打不响，以后就麻烦很多。 上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公 婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力 的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒 的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败， 和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中 的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。 他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少， 观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你 还是不要做了） 。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵 触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁 的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗 位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统 的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必 须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那 些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型 的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管 在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人 篇三：一个项目经理工作总结 项目经理工作总结 1、 概述 -，个人主要工作为完成好*项目，实际的项目管 理工作与理论的工作有诸多差别，但回头来看，项目管理 中一些原理和思想在实际工作中非常重要。 2、 假设 目前公司的项目都是在走项目运作方式。 项目经理职责、权利定义清楚。 先假设现在项目经理都已经是项目经理。 3、 经验 关于项目目标 泛谈目标 项目目标的定义对项目的开展非常重要，在*项目过 程中，包括公司也提出很多目标及要求，但在实际工作中， 负责项目的人必须得清楚两件事：1、如何对公司负责。 2、如何对和你一起干这件事的人负责。 在实际工作中，看到国内一个软件行业的项目经理根 据中国国情提出的一句话：如何让项目早些验收让领导放 心，让下属开心和放松是项目经理时时刻刻都关注的事。 这儿我个人认为有两个事得清楚，公司实际有最低目 标要求，在有限的时间及资源范围内，也考虑项目经理实 际工作中所拥有的权限，应该以此为基础。最低目标是什 么？在现在的情况下，个人认为就是在相应的项目节点把 项目款拿到。当然，实际很多项目拿款项的事，实际销售 层面就可以搞定，但项目中的技术工作，对于项目是好、 是坏的整体定位非常重要。 关于让同僚们开心的事，项目 是一个短期的工作，大家不开心，干完活都不爽，对于公 司长远发展不是好事。公司能发点项目提成、奖金都是好 事，相信前面领导放心了，项目款收到，大家都好过；要 是活干完，公司由于发展阶段提成、奖金等物质的东西发 不了，那干项目你就得让大家精神层面还高兴吧，在实际 项目开展过程中，大家积极参与很重要，众人拾柴火焰高， 想办法让大家都高兴。这里面成就感可能比较重要，多互 相鼓励、赞美一下。 这儿提到在项目目标方面思想层面的 东西。 关于项目技术目标 现在的一些项目，心有多大，项目就有多大。 这儿对负责前面目标的人来讲得定义清楚一个事，在 项目开展前，销售或者公司高层无论许诺什么，都是为了 拿下项目，拿下项目后，要做的第一件事，对于整个项目 成败而言，就是砍需求。 砍需求是项目经理首要必须做的一件事，或者项目团 队必须做的事。 砍需求的手段建议项目经理得创造性的想出些办法， 从实际操作看，这事干好了，项目就干好了一半。 关于项目实施过程中的管理及规范 关于会议 项目开展过程中，会议是必须要开的，大家在一起做 事，信息不对称，会产生很多问题，会议的目的应以传达 问题为主，而不应以解决问题为主，解决问题的会议建议 是在技术组内部（或者称为讨论） 。 关于开会，看过一本书，建议会议在 1 小时左右最好。 小于 30 分钟，大于 2 小时的会一般建议别开。 开会流程实际很重要，会前要有通知，会后要有决议。 在现在公司内部，逐步贯穿这些思想是有好处的，从 *项目实际开展来看，很多会议都是比较有效的，达到了 信息共享的目的。 关于信息共享的另外方式 在*项目里面，项目周报是主要的另一种信息共享方 式，如果说会议更多是项目从上到下的，那项目周报则是 从下到上的。 周报的核心是项目经理需要了解信息，从实施上，某 一阶段如果项目就没有安排，就建议不要整了，项目周报 也不一定是每人每周都要有。有些人出差，那就两周一次 也可以。 这事得灵活处理。毕竟大家实际忙起来都好几件 事。 关于项目规范 项目规范主要涉及到项目的管理及技术方面的事，管 理方面的东西，主要是一些备忘、计划、报告等。技术的 事，主要是一些数据接口、技术形式统一的事。 这些实际都很重要，在*项目里开展的实际并不理想， 特别是技术层面，实际是一个团队来做这件事，需要好的 组织，还得大家都有心来做这件事。 关于项目实施关键活动 项目小组成员的明确职责定义 项目小组成员需要进行明确的职责定义，这个和前面 提到目标的事是有关系的，工作的成就感在缺乏物质激励 的条件下是使项目成员积极的最有效方式，同时，对于项 目而言，明确需要完成的目标也使大家有方向。 在这个环节里面，职责分配需要结合实际情况进行资 源的调配。找合适的人干事，并且与公司整体安排一致， 有时候会有些矛盾，多和公司协调吧。 定期的项目节点沟通审查 在目前的项目中，往往会有一些和客户沟通的大节点， 这些大节点是整个项目团队必须都了解的信息，在项目分 工中，各项工作也必须结合实际情况分一些小节点。 在各个小节点，需要结合各项工作进行审查。 （在实际 工作中，节点需要和项目成员协调确定，以满足大节点为 主确定，在*项目里面，项目时间有保证的项目成员，该 目标一般能实现） 技术的建议但绝不参与 项目经理由于对技术的了解情况，在某些情况，可以 参与技术的建议（毕竟从公司情况看，大家都参与这事不 长） ，注意从多个层面给自己的小组成员帮助，但是，项目 经理一定不要参与实际的技术工作。必须了解，只有小组 成员才是对他自己工作最了解的。 相信朋友，相信伙伴。 关于项目验收 项目会有很多节点，但总有几个节点非常重要，比如 返款比较多，一定要关注这些节点，做到让客户满意，让 领导满意。 关键节点的验收初期准备 在项目初期，必须想好到时候怎么验收的问题，会议 可能如何安排？PPT 该如何做？讲什么？这些工作的准备， 将起到事半功倍的效果。 验收阶段报告的准备 验收阶段需要做很多报告、PPT 等演示性的工作，需要 保证充足的时间开展该工作，在实际开展中，实际此工作 一般都会处于团队加班状态，感谢你的队员。 报告建议一定要做得漂亮、规范，这将极大的让你的 客户满意。 PPT 建议多下些功夫，在长达小时的评审中，大 家看一两张好的 PPT 也可以消解疲劳。当然，把内容说清 楚。 4、教训 需求不明确 在实际工作中，主要在技术环节，需求不明确。这在 现有的一些项目中，将会极常见，因此，弄清楚客户需要 什么？然后按照规范的需求分析、软件设计、软件开发的 方式进行。 但这个工作建议还是视实际情况。 缺乏明确的计划。 项目经理的主要工作需要制定计划，对于长期计划的 制定实际如果可以制订还是要制定，但是这里也会有很多 问题，特别是需求在变的情况。 因此，该工作也需要继续学习一下。 项目成员时间无法保证。 在实际工作中，部分成员因为其它工作，项目的时间 实际较难保证，这儿从项目经理的角度必选关注别让你的 队员太辛苦了（前面提到让你的队员放松的事） ，因此，会 造成项目该方面的工作会不理想，从实际情况看，让一个 有时间保证但相对合适的人去负责某一块的工作比让一个 时间较难保证但非常合适的人去负责工作，实际情况会更 好。这是被相关项目管理理论证实的一件事。 项目成员工作安排的事 在实际项目中，项目的时间节点安排仍旧比较主观， 需要加强客观的因素，例如引入工时等概念。但要主要对 于项目成员时间的科学考虑应该考虑团员空闲时间（例如 打瞌睡、听电话等） ，一般扣除 10%时间，以及组员多项目 工作的转换时间（使用合理的效率转换因子） 项目成员评估 最后的项目成员评估是项目经理必须干的事。 在后面的评估中，需要大量数据支持，因此，平时应 注意数据采集。 篇四：年终总结(IT 项目管理) 年终总结 姓名 在 XX 年度即将结束之际，在这个岁尾年头，本人对 今年的工作成绩进行回顾，自我评价是一份耕坛一份 收获，本人没有辜负公司和领导的期望。但是我也深深认 识到：取得的成绩已经是昨天，只有立足今日关注明天， 才会继续取得新的进步。 在 XX 年，我司为中国电信开发的“XXXX 管理系统项目” 成功进行了二次开发。本项目得到了局方的认可，已经被 XX 电信明确作为生产系统，明年将进行正式全省推广。本 人作为我司这个项目的的主要技术责任人，在今年工作中 继续努力提高自身业务水平，改善了技术工作的许多薄弱 之处。但是，为达到和符合新一阶段更高的标准，唯有先 调整自己的理念，彻底转变观念，从全新的角度审视和重 整自身工作，才能让各项工作真正落实到实处。 我在项目 工作中自我查找和归纳问题如下： 一、由于我司只安排我一人专职负责此项目，限于我 个人的精力，在项目事务繁多时，往往重视了这头却忽视 了那头，有点头轻脚重，没能全方位地进行管理。 二、由于人力不够，易使工作进入疲劳状态，恶性循 环，导致工作思路不清晰，影响了技术管理和业务培训。 三、在工作思路上缺少创新意识，对项目目标和管理 思路上有不清晰，对潜在的问题和出现的问题，预知和处 理的力度不够。 本人充分认识到：在提高企业竞争力等方面，我们只 有不断的反省与总结，工作水平和技能才能得到提高。我 们要有艰苦创业精神、改革创新精神、拓展市场精神、精 益管理精神、永不满足精神、顾全大局精神。要把这六种 精神贯穿于具体的工作中中去。对于“如何提高自我”这 门必修课，本人将不断地加强学习，完善自我。 展望明年工作 ，重点是放在加强技术管理与技术分 析这二块，下面简单介绍如下： 一、与公司其他同事之间协作好，相互信任，遇事不 推诿，搞好通力协助。 二、业务水平要有质的提高，扎扎实实提高业务管理 水平，严格确定目标，达成目标。 三、加强团队建设，既是一名项目技术工作人员，也 是项目的组织者，对条线人员积极引导，充分发挥团队的 合作精神。 四、搞好技术分析，为公司领导提供有效的参考依据， 为决策者和管理者提供有力的技术信息支持。 以上工作是本人下一期的主要工作，重点思考如何在 管理上创新，如何在实施成本控制上做文章。总之，今后 的工作中，本人将不断地总结与反省，不断地鞭策自己并 充实能量，提高自身素质与业务水平，以适应时代和企业 的发展，与公司共同成长。 篇五：软件项目经理工作总结模板 以下是一篇软件项目经理工作总结模板，如何写工作 总结呢？这里向大家展示了项目经理对本职工作的总结， 希望能祝大家一臂之力。下面让我们一起来看看吧！时间 飞逝，光阴如梭，晃眼 20xx 年就过去了。在不知不觉中， 新年也过完了。只放了 7 天假，太短太短，还没有休息够。 年度总结都还没有开始写，新年就过完了。好了下面言归 正传，总结一下 20xx 年，这一年我都做了些什么。一、做 了什么 20xx 年 11 月加入新公司，同时也尝试着做全新的 岗位：软件项目经理(纯管理型)。我以前主要从事技术管 理工作，现在转而从事项目经理工作。20xx 年底进入公司 后，公司给了我一个小项目 A(用 Java 开发的 MIS 系统)， 让我先适应，这个项目是一个内部项目，业务比较简单， 也没用什么新技术，领导对我的指示就是让我放手用敏捷 开发 Agile 的方法去管理项目，就当是敏捷的试验田来做。 有了这话我也就放开了，大刀阔斧的就干起来了。之后接 着就是我的“噩梦”了，公司新开发了一条产品线，是云 计算方面的。领导找我谈话，让我结束手上所有的案子， 以后全心投入云计算产品线中来。该产品线下面有许多的 项目，目前正在运行的有四个项目，其中三个由我来负责， 另外一个由我的一个同事负责。说是我的“噩梦” ，其实也 是对我的一个挑战，因为云计算的项目很偏技术，业务层 面相对较少。所以对于我这个技术的门外汉来说是一个很 大的挑战。其次，云计算的技术也比较前沿，待解决/未解 决的问题也特别的多，在开发的过程当中会碰到很多的阻 碍。再次，以前只带一个项目，现在同时带三个项目对于 我来说也是一个挑战。但是我也很高兴能有这样的一个机 会，接受挑战，没有挑战就不会有进步。二、收获 1.完成 了我人生中一次大的转型，从偏技术岗位成功转型到偏管 理岗位上来了。2.参加了 PMP 的考试，并一次通过，取得 了 PMP 证书。(复习真的很辛苦)3.学习了公司规范的项目 管理流程，结合 PMP 的学习，对同事们也混熟了，结交了 不少朋友，非常感谢他们给我的帮忙和支持。三、不足 1.项目虽然都跌跌闯闯的完成了，结案了。但是总觉 得有很多的不足，可以改进的地方。项目结束的太匆忙， 没有太多时间去想，去总结经验和坚持下来，断断续续， 总是说没有时间。 2.业余时间没有抓紧，太贪玩了。3.来新公司 1 年多 了，还没有加薪，有点失望。 篇六：XX 年个人年终总结(IT 项目) XX 年个人年终总结 入库项目XXX 问一下大家个问题，什么东西飞得最快？不是百米飞 人博尔特，是时间，稍 纵即逝的时间，转眼间 XX 年工作已经悄然落下帷幕， 可能 XX 年对很多人 来说是对与很多人来说是平凡的一年，是生命中、工 作中的一个小小的插曲！然 而对我来说，XX 是重要的一年，是我人生的转折点， 更是我人生中的一个新 起点。因为我加入了广东旭普，加入了这个满布激情， 洋溢着友情，充满机会， 能让我实现梦想的大家庭。 以下我将总结加入公司以来的工作情况及问题建议， 最后展望新年的工作计 划。 一、工作总结与业绩报告 1、项目概况 本人一进入公司，就调入公司驻番禺国土局的二调入 库项目组工作，职位 是项目助理，二调入库项目全称番禺区第二次土地 调查数据建库及管理系统建 设项目 ，我项目组主要是负责土地调查数据建库部分， 包括以下内容： 2、我的主要工作及成果 2、1 主要的工作 1） 、协助项目经理、完成其安排的各项目工作；主要 包括：每周一与业主、 监理召开的三方总结会议，编写项目周总结汇报资料、 归纳项目质量情况、汇总 项目软件问题、提前并且编写二调项目入库相关制作 流程、参加二调项目相应的 技术规格培训、总结技术规格问题、编写相应的通知 下发作业团队、与监理、作 2） 、组织、安排并且协助项目成员开展各项目工作： 主要包括：地类接边成 果检查、地形数据多轮检查（常规检查、现场入库、 二级检查） 、三维场景导入 与设置、权属数据入库检查等项目内容； 业团队、业主、软件商不定时进行沟通； 2、3 自我评价 人总是要不断的总结，总结正反两面，自我肯定及批 评，才会发现问题、解 决问题，不断争取进步，下面主要是从项目开展以来 自身的优劣两方面去分析总 结， 优势：1) 相对熟悉二调数据业务和流程，主要是建库 数据流程； 2）项目沟通能力较强，善于和业主及监理、外业团队 就遇到的问题 进行沟通，妥善解决； 3）善于总结归纳，对建库工作与数据检查中各种情况 善于总结，归 纳结论，以指导实际工作； 4）主动积极协助项目经理安排、规划项目推进计划， 善良组织，全 面考虑； 劣势：由于是中途才接触二调项目，且一直在番禺国 土局办公，对项目的总 体认识还不深刻，对公司与项目之间的协调，沟通， 理解还不深入； 二、工作中发现的问题及建议 二调入库项目，是一个数据庞大，内容复杂，涉及面 广，协调的公司单位多 的一个信息项目，在这几个月的项目实施中遇到很多 问题，都需要认真去思考与 及时解决的，以下是我总结的几点问题及建议， 1）主要沟通与广泛协助 我们入库项目要处理的外部关系相对较多，如与业主 番国土局的关系，与 16 家作业团队的关系、与监理单位的关系、与软件提 供商（南方 CASS）的关 系，与后期项目系统单位（城信所与北大）的关系， 经常遇到这样的情况：业主 督促入库但作业单位不提交数据检查；我们督促作业 单位时，作业单位不理解或 是埋怨市局标准改变；软件提供商维护 CASS 软件，作 业单位无法开展工作的 问题等等，问题都是环环相扣，故我项目组更加主动 出击，多方沟通，不要被动 的接受，这样才能把工作做好； 2）成立国土事业部，加强沟通与团队协助意识 各项目组不单要处理好本身项目与业主的沟通，还要 涉及了解公司各个项目 之间的情况，如番禺各项目之间的联系，包括土规项 目的入库与二调入库可相关 协助，档案扫描项目与档案清理项目可相互协助，一 切以公司业务为核心，但目 前各项目尚处理各自为政的状态，但公司已经意识到 此问题，目前番禺这边的项 目已经成立国土事业部，相信在陈小明经理的带领下， 各项目组之间能够更好的 3）加强业务知识的培训 二调入库项目的技术规范，业务流程相对复杂与专业， 需要加强对整个项目的业务流程的熟悉，不单要知道我们 项目数据入库的内容，还要相对清楚知道项目前期其它生 产团队的制作、生产状况以及后期数据平台应用等方面的 内容，故项目组最好还是要定期自我学习，然后轮流进行 业务能力的培训； 三、对公司及部门的建议 进入公司半年多的时间，和大家一起见证着公司的成 长，也感受到了公司的变革和创新，但在一些机制上还有 待完善和健全： 1）建立有效的竞争和内部监督机制 有竞争才有动力，才有进步，才会有高效率； 现在我 们的这方面很不健全，有能力的职员上不来，项目负责人 危机感不强，长期这样工作就会像一潭死水，没有活力。 我们的工作比较特殊性，对于外驻项目组，公司无法及时 作出反应，故借此次成立国土事业部的机遇，建立内部监 督机制非常必要，要让每个人都有一种责任感，才能有效 的控制数据质量和提高工作效率。 具体的竞争机制我觉得可以通过培训及轮换岗位，然 后通过考核进行评定，至于监督机制则需要加强与各项目 组的报表管理、会议跟踪及设置监督专员等形式开展； 2）提高后勤保障力度 俗话说：“行军打战，粮草先行” 。我们外驻团队，很 多事情，与设备的购买，临时的下测区开销，都需要公司 给以第一时间的后勤保障，公司的后勤保障是我们最有力 的支持。特别是资金和设备的保障是稳定与提高作业效率 的一种强有力方法。 具体如部分设备的购买，可给以项目经理一定的权利， 可采用先买后申报的原则，这样才不会因此而拖慢了项目 的进度，特别是引来业主的不满； 3）加强上级与下级的交流和沟通 上级把好的业绩和评价直接反馈给下级是一种鼓励， 上级把工作的不足和改进的要求直接反馈给下级是一种帮 助，所以不管是好的方面还是不足的方面的交流都有助于 工作能力的提高。 4）员工缺乏归属感，人员流失多，需要加强文娱活动 等企业文化的完善； 具体的如今年的元旦等节目，公司均 无聚餐等活动，平常运动及游戏活动更少，更不用说晨会 了，希望公司相关部门新的一年能够加强对员工企业文化 生活 5）建立有效的项目激励机制 这主要是针对项目经理来提，目前感觉公司各项目进 度均不同程度滞后，本人也尚未了解公司对于各项目进度 滞后或是提前的罚与奖的明确规定。但大家都知道，做事 要有动力才有冲劲，建议公司探索一种介于项目经理责任 制与外包经营管理之间的一种工作模式，既能提高公司项 目的效率，又能增加各项目经理的动力； 上面几点是本人的一时所思所想，无论好坏，目的都 是希望公司能够更好的发展。 四、XX 年的工作计划与展望 古人云，凡事预则立，不预则废。常言说得好，一年 之计在于春，一日之计在于晨，故对于新的一年，我主要 需要加强以下几方面的工作； 1）加强专业知识和工作技能、经验的积累学习，继续 做好本职工作； 2）不断提升管理能力，我们的工作除了注重工作上的 技能积累以及工作质量、作业规范等的管理； 3）加强一些礼仪知识，提升自己的商务、沟通、交流 能力； 对于礼仪方面，我详细说多点吧，经过几个月的工作 对此可以说对这方面有了深刻的认识。特别我们项目外驻 管理 人员的多重身份性，对合作公司、突发事件处理时， 我们是代表“广东旭普” ，我们的精神风貌、工作立场、态 度等，都直接影响业主对我们公司的印象； 新的一年，新的挑战，本人将更为努力，奋斗在作业 的第一线以实际行动来冲击公司制定的宏伟目标。 最后，祝公司在新的一年项目多多，每个项目都提前 收款，祝大家在新的一年里工作进步，万事如意！ 总结人：XXX XX1212 篇七：项目经理工作总结模板 项目经理工作总结（标题二号黑体） XXXXX 项目（副标题黑体小三） 一、总述（宋体小四加粗） 二、技术绩效 最后的工作范围于初期的工作范围的比较结果？是否 有变更？变更对项目成本和进度有影响吗？工作范围全面 实现了吗完成的质量如何？ 三、计划绩效 实际项目的进度计划于原始的进度计划的比较结果如 何？如延期，是什么原因？ 四、项目计划与控制 项目计划详细吗？计划是否及时更新从而包含了变更 的部分？实际项目开发是否控制得当,及时调整情况。 五、交流情况 团队对项目执行现状和潜在的问题及时了解并掌握了 吗？项目环境是否有利于公开、坦诚、及时的