六西格玛基础知识200802ppt课件

六西格玛管理基本知识 品质保证部 二八年二月 第一章 六西格玛是什么？ 第二章 为什么要实施六西格玛管理？ 第三章 六西格玛管理方法 六西格玛管理基础知识六西格玛管理基础知识 第一章 六西格玛管理是什么？ 第一节 六西格玛管理的由来 第二节 六西格玛管理的推广 第三节 6、六西格玛是什么？ 第四节 什么是六西格玛管理？ 第一节 六西格管理的由来 现 代 质 量 管 理 的 发 展 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段 ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、 日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西格玛管理等 美国泰勒为代表的“科学管理运动” 。 事后检验把关。 休哈特将数理统计的原理运用到质量 管理中来，并发明了控制图。 检验加预防阶段 费根堡姆提出了全面质量管理的观点 质量管理手段也不再局限于数理统计， 而是全面地运用各种管理技术和方法。 六西格玛管理是 六西格玛管理是2020世纪世纪8080年代摩托罗拉公司创立的一种质量年代摩托罗拉公司创立的一种质量 改进方法。改进方法。 六西格玛管理的产生是随着质量管理的不断发展而产生的。 六西格玛管理的产生是随着质量管理的不断发展而产生的。 第二节 六西格玛管理的推广 摩托罗拉公司 通用电气 联信、ABB、东芝、三星、花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店 宝钢、武钢、太钢、济钢、本钢、梅钢、华菱涟钢等 第三节 6、六西格玛是什么？ 3.1 3.1 Sigma()是什么？是什么？ 3.2 3.2 什么是西格玛水平？ 3.3 6 6 是什么？ 3.4 六西格玛是什么？ 3.1 Sigma()是什么？ 是一个希腊字母 代表“标准差” = 举 例 说 明 例1：莱钢生产的H型钢翼缘厚度（带钢的厚度或棒材的内 径）希望控制在12.00mm，假定标准允许偏差为0.05mm，表1 中数据为过去的一段时间内公司生产钢材的检验数据。求？ = = 12.01（mm） = 0.03241 .公式1 .公式2 表1 钢材检验数据 样样品编编 号 12345678910 测测量值值11.9411.9812.0012.0512.0312.0012.0311.9812.0411.98 样样品编编 号 11121314151617181920 测测量值值11.9712.0212.0412.0012.0112.0612.0112.0012.0012.00 样样品编编 号 21222324252627282930 测测量值值12.0212.0011.9511.9811.9811.9712.0312.0012.0512.08 利用表1 钢材检验数据和MINITAB软件绘制成直方图 钢材检验项目值 标准 下限 标准 上限 正态分布的标准差() 拐点 1 上限 p(d) 3 平均值 下限 曲线从较陡的状态 变得越来越平坦 拐点与平均值之间的距离是一个标准差。如果3倍的标准差都落在目标 值和规范的上下限内，我们就称这个过程具有“3个西格玛能力”。 前面的数字越大说明过程能力越好、越高。 3.2 什么是西格玛水平？(Z0、Z) Z=Z0+1.5 -6-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 标准 下限 标准 上限 3.3 6是什么？-理论上（统计意义）的6质量水平 不含1.5Sigma的漂移 质量水平Z0百分比() 不良品率（ppm ） 168.27317300 295.4545500 399.732700 499.993763 599.9999430.57 699.999999830.0018 过程输出质量特性平均值 () 往往在规格中心点周围漂移，漂 移幅度在规格中心点1.5范 围内。 如果将1.5漂移计算在内， 6质量特性的不符合规范限产 品为0.00034%，即3.4ppm。 1.5 1.5 下限上限 质量水平（Sigma 等级）百分比 不良品率（百万分之） 130.23 697700 269.13308700 393.3266810 499.37906210 599.97670233 699.9996603.4 3.4 什么是六西格玛？-实际上（通常所说）的六西 格玛（或6SIGMA,Six Sigma）质量水平 -6- 5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 12 例2：三西格玛水平与六西格玛水平的比较 （无偏移情况Z0） 上限 目标 下限 0.001ppm 不良率 0.001ppm 不良率 123456 6 Sigma过程 1 32 0.135% 不良率 0.135% 不良率 3 Sigma过程 例3：三西格玛水平过程有偏移与无偏移的比较 132 0.135% 不良率 132 0.135% 不良率 上 限 下 限 0.135% 不良率 3 Sigma过程 1.5 漂移 6.68% 不良率 目标 1.5 4.5 Z=Z0+1.5 例4：六西格玛水平过程有偏移和无偏移的比较 上 限下 限 0.001ppm 不良率 0.001ppm 不良率 123456 6 Sigma过程 3.4 ppm 不良率 123456 1.5 漂移 目标 7.5 4.5 均值 USL 上偏差 LSL 下偏差 ：均值 分布的离散程度越大 则也越大，反之， 亦然； 分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多； 1 2 3 ：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；3 4.56 例5：不同西格玛水平之间的比较 2到3个Sigma项目 = 5 倍改善 3到4个Sigma项目 = 10 倍改善 4到5个Sigma项目 = 27 倍改善 5到6个Sigma项目 = 70 倍改善 计算例1的轧钢工序西格玛水平 钢材检验项目值 标准 下限 11.95 mm 标准 上限 12.05 mm 合格率93.33% =1.543 Z=Z0+1.5 =3.043 三西格玛水平！ 质量水平（Z）百分比() 不良品率（ppm） 130.23 697700 269.13308700 393.3266810 499.37906210 599.97670233 699.9996603.4 质量水平Z0百分比() 不良品率（ppm） 168.27317300 295.4545500 399.732700 499.993763 599.9999430.57 699.999999830.0018 无偏移西格玛水平z0 有偏移西格玛水平z 第四节 什么是六西格玛管理？六西格玛管理？ 关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。 关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。 下面是一些管理专家关于六西格玛的定义： 下面是一些管理专家关于六西格玛的定义： 管理专家 管理专家罗纳德罗纳德 斯尼斯尼先生将六西格玛管理定义为：先生将六西格玛管理定义为：“寻求寻求 同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” ” 管理专家 管理专家汤姆汤姆 帕兹德克帕兹德克 ：“六西格玛管理是一种全新的管六西格玛管理是一种全新的管 理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” ” 我们可以把六西格玛管理定义为： 我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营获得和保持企业在经营 上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是 使企业获得快速增长的经营方式。使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是六西格玛管理是“寻求同时寻求同时 增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得是使企业获得 快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用， 而是全新的管理模式。而是全新的管理模式。 六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理理念，是客户驱 六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理理念，是客户驱 动下的持续改进，将管理项目重点放在顾客最关心、对组织影动下的持续改进，将管理项目重点放在顾客最关心、对组织影 响最大的方面。其基本科学内涵是提高顾客满意度和降低组织响最大的方面。其基本科学内涵是提高顾客满意度和降低组织 的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，站在顾客（包的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，站在顾客（包 括内部客户）的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经括内部客户）的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经 营的所有领域追求营的所有领域追求“ “无缺陷无缺陷” ”的质量，消除无附加值活动，以大的质量，消除无附加值活动，以大 大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。虽然六西大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。虽然六西 格玛具有很强的技术成分，外在表现是大规模的群众做项目的格玛具有很强的技术成分，外在表现是大规模的群众做项目的“ “ 运动运动” ”，但是从本质上讲，它是一种管理企业的新方式，是组织，但是从本质上讲，它是一种管理企业的新方式，是组织 追求精细管理的一种战略。追求精细管理的一种战略。 第四节 什么是六西格玛管理？六西格玛管理？ 第四节 什么是六西格玛管理？六西格玛管理？ 输入X 输出Y 转炉精炼炉钢包吹氩高炉混铁炉 连铸坯加热炉 轧机 钢 材 成 品 连铸机 钢包吹氩 统 计 分 析 方 法 持续改进 统 计 过 程 控 制 过 程 管 理试验设计 创造性思维 过程设计/再设计方 差 分 析 顾客之声 依据数据决策. 六西格玛管理就是运用一定的方式方法，管理输入到 输出的过程，使过程能力达到六西格玛质量水平的目标。 1、6=6 2、6=六西格玛 3、6=6 SIGMA 4、6= Six Sigma 5、6SIGMA=Six Sigma=六西格玛 6、六西格玛质量水平=六西格玛管理 第一章 练习题 第二章 实施六西格玛管理带给我们什么？ 第一节 顾客满意 第二节 质量成本 第三节 质量活动 第四节 改善时间 第五节 产品质量 第六节 企业战略 六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度 第一节第一节 顾客满意 A B C 安全抵达 引擎不抛锚 干净的房间 及时 良好的悬吊系统 传真,晨报 免费升等 导航系統 谢绝打扰服务 航空 汽车 旅馆 必须有 不 错 取 悦 经常飞行里程 可选套裝配件 免费饼干 航空 汽车 旅馆 直飞 收音机 桌子 过去的“取悦”变成了“不错”过去的“不错“变成”必须有” 你能想出其他例子吗? 手机、电视、电脑、房子等 第一节 顾客满意 1960 1970 1980 1990 2010 2000 2020 时 间 顾客要求 客户需求 下 限 客户需求 上 限 缺陷 Process 企业 流程的能力 VOC客户 更高的要求 Process 能力 企业标准 下限 企业标准 上限 顾客要求随着时间的推移是不断变化的。 让顾客满意的唯一途径是持续提高产品质量。 第一节 顾客满意 顾客眼睛 内部观点 1987年 Six Sigma 内部眼睛 顾客眼睛 顾客观点 1997年 Six Sigma 内部眼睛 顾客眼睛 价值观点 2002年 Six Sigma 内部眼睛 6 Sigma发展 品质 (Defect 减少) 计量化质量管理技术计量化质量管理技术 （品质提高）品质提高） 品质 + 费用 突破性改善解决方案突破性改善解决方案 （顾客满意）顾客满意） 品质 + 费用 + 价值? 企业化战略管理企业化战略管理 （创造价值）创造价值） 第一节 顾客满意 产品服务 原料信息供应商 客户生产或服务流程 客户之声业绩指标Y Y = f (Xi, Xp) + 流程中的影响因素- Xp 供应方的影响因素- Xi 从客户需求出发, 设立相应关键业绩指标, 结合专业知识和六西 格玛管理方法论, 寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化 和标准化, 是获得业绩改进和客户满意的必经之道。 实施六西格玛管理能够提高顾客满意度 例2：业绩改进过程 第一节 顾客满意 丧失的机会 隐藏的工厂 劣质成本(COPQ)是SIGMA能力的函数 检查 担保 报废 返工 拒收 设备过多 成本过高 市场缩减 延迟交付 客户忠诚度损失 库存太多 周期时间过长 过多的工程变更 劣质的附加成本 （无形的) 传统的质量成本 （有形的) (测量困难或无法测量) 第二节第二节 质量成本质量成本 六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本，那么能够降低多少？ 2 2、质量成本、质量成本 质量改善成本降低 传统的质量成本观念 质量改善成本增加 成本 质量 失败 评估和预测 3 旧观念 成本 新的质量成本观念 4 5 6 失败 质量 新观念 评估和预测 第二节 质量成本 外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本 预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析 鉴定成本 来料检测 产品检测 检测设备维护 内部失效 报废 返工 重测 失效分析 产品不合格 6-Sigma 能够 将质量成本 降低到5% 以 下 第三节 质量活动 传统质 量活动 六西格玛管理活 动 六西格玛重要理念 内部策动顾客策动 1、以顾客为关注焦点 2、依据数据决策 3、关注“过程管理” 4、主动管理、预防为 主 5、无边界的合作 6、追求完美，容忍失 败 关注输出关注过程 纠正缺陷防止缺陷 关注生产现场 关注整个业务流 程 改进质量改进底线 向后看向前看 专心产品 专心关键质量指 标 注重理论和人员注重方法和数据 能使企业由粗放管理过渡到精细管理，提高管理水平 转炉精炼炉钢包吹氩高炉混铁炉连铸机 连铸坯加热炉 轧机 钢 材 成 品 连铸机 1 1、以顾客为关注焦点、以顾客为关注焦点 2 2、依据数据决策、依据数据决策 3 3、关注、关注“过程管理过程管理” ” 4 4、主动管理、预防为主、主动管理、预防为主 5 5、无边界的合作、无边界的合作 6 6、追求完美，容忍失败、追求完美，容忍失败 例3：钢材废品的分析例4：救火 第四节 改善时间 Def ect Rat e 第一年 第二年 第三年 6- Sigma 时间 一般的改善活动 不良率 六西格玛改善 时间缩短1/2 六西格玛管理突破性趋势 找出关键因素，解决过程变异，实现品质突破 时间 不合格品率 历史水平 (0) 自然变异在 0 以下 (30) 特殊变异 优化的水平 (1) 自然变异在 1以内 (31) 第五节 产品质量 下限上限 目标值 几乎完美 接近完美 大多数状况 第五节 产品质量 使产品质量趋于完美，实现零缺陷 通过通过追求追求六西格玛六西格玛的的终极目标，实现企业战略终极目标，实现企业战略 攻顶攻顶 6为制造能力而设计 攀岩攀岩 流程描述和优化 登山登山 七种基本工具 远足远足 逻辑的、直觉的问题解决 3 障碍, 简单的问题解决 4 障碍, 流程改善 5 障碍, 流程条件 6 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 第六节第六节 企业战略企业战略 第六节第六节 企业战略企业战略 攻顶攻顶 攀岩攀岩 登山登山 远足远足 3 4 5 6 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6个西格玛3.4ppm 意味着卓越的管理，强大的 竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230ppm 优秀的管理、很强的竞争力 和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210ppm 意味着较好的管理和运营能 力，满意的客户 3个西格玛66,800ppm 意味着平平常常的管理，缺 乏竞争力 实现企业做大做强，追求卓越的战略实现企业做大做强，追求卓越的战略 6 6-Sigma 通过建立有竞争力 的改善系统资源为企业带来 突破性改善，并提供6 Sigma 系统解决方案 第二章 练 习 题 提高顾客满意度； 能够将质量成本降低到5% 以下； 将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上； 由粗放管理转变为精细管理，由经验管理转变为科学管理 ，提高管理水平；改变企业文化； 将“1/2改善”的时间缩短； 提高产品质量，提高产品竞争力； 将提供有效的持续改进技术，成为企业重要的竞争力之一 ，实现企业战略，获得巨大的经济回报。 第一节 六西格玛管理方法概述 第二节 六西格玛战略简介 第三节 六西格玛DMAIC改进方法 第三章第三章 六西格玛管理方法六西格玛管理方法 第一节 六西格玛管理方法概述 落地的果子 常识与直觉 质量管理, 合理化建议 PMS 伸手可得的果子 简单易懂的工具 精益工具, 质量工具 LEAN 大量的果子 流程优化系统方法 DMAIC 最好的果子 六西格玛设计 DFSS DFSS DMAIC LEAN DFSS DMAIC LEAN PMS DMAIC 六西格玛设计(DFSS)方法 为企业的创新活动 - 新 流程, 新服务项目, 新产 品提供手段。 六西格玛改进(DMAIC)对 已有的流程业绩改善提供 工具。 精益运营(LEAN)消除浪费 , 规范日常工作, 为各项 改进和创新活动打好基础 。 流程管理(PMS)从战略的 高度协调各项工作, 创建 改进/创新的平台, 并指 明发展的方向。 第二节 六西格玛战略简介 关键业 绩指标 制定 VOC分 析 确定流 程框架 II.明确运营 和支持流程 标杆分 析/差距 分析 目标分解 /建立责 任制 III.明确差距 建立责任制 IV.手段与资 源相匹配 流程改进 DMAIC 设计 DFSS 简化/流畅 化 LEAN 一次性改 进PMP 定期流程 评估 市场/战 略评估 V.持续监控 与改进 远景 规划 制定 战略 明确成 功要素 I.明确战 略方向 流程管理 PMS 新的改进 和设计项目 实施起点 六西格玛战略 1、六西格玛DMAIC改进突破蓝图 2、DMAIC的步骤 3、DMAIC的步骤运用的工具 4、六西格玛管理推进中的角色 5、实际案例 6、改善层次 第三节第三节 六西格玛六西格玛DMAICDMAIC改进方法改进方法 1、六西格玛改进突破蓝图 最佳化輸出 控制 Xs 监控 Ys 建立长期品质 控制 精炼方案 确认输入、输出 分析衡量系统 决定流程能力 衡 量 确认变异: 探勘性分析 确认变异: 统计分析 确认变异: 变异数分析 试验设计 分析 筛选关键輸入 (DOE) 寻找交互作用 ( DOE) 定义 Y=f (X) 改善 六西格玛概论 方案管理 电脑应用 基础统计 定义 f (Xi, Xp) + Y Y 客户之声 业绩 指标 Y Y = f (Xi, Xp) + 供应方 的影响 因素- Xi 流程中 的影响 因素- Xp 战略目标 2 2、DMAICDMAIC的步骤（宏观）的步骤（宏观） Y = f(x)Y = f(x) MeasureMeasure 每个每个可能可能 X X 50+50+ 10 20 10 20 可能的可能的 XsXs 不重要的不重要的许多许多 XsXs AnalyzeAnalyze ImproveImprove ControlControl 8 - 10 8 - 10 重要重要 Xs Xs 4 - 8 4 - 8 关键关键 XsXs 2 5 2 5 重要重要标杆标杆 XsXs 必须聚焦在 Xs DefineDefine 85%85%的流程变异控制在的流程变异控制在2-52-5个变数个变数 2 2、DMAICDMAIC的步骤（细化的步骤（细化1 1） 下一页 确定项目关键 每一阶段主要产出 形成项目规划 选择质量特性 定义绩效标准 定义过程流程 定义阶段 测量阶段 关键质量特性CTQs 问题陈述/项目范围 团队建设/项目进程 过程流程图 项目Y 项目绩效标准 缺陷定义 数据收集计划 量具G-R&R 项目Y的数据 测量系统分析 2、DMAIC的步骤（细化2） 每一阶段产出 建立过程能力 定义改进目标 寻找波动来源 分析阶段 改进阶段 项目Y的过程能力 确定Y的目标 确定关键的Xs 控制阶段 筛选关键少数 发现变量关系 建立运营规范 验证测量系统 确定过程能力 实施过程控制 关键变量列表 计划解决方案 解决方案模拟 数据收集计划 量具G-R&R 确定Y&X的过程能力 持续解决方案 控制文件 2、DMAIC的步骤（续细化2） 2、DMAIC的步骤（续细化2） 超过50个可能的变量 突破性绩效改善 10 - 20 8 - 10 2 - 5 4 - 8 3、DMAIC的步骤运用的工具 控制 从DOE 过渡到 SPC 控制图表 Positrol plan 消除控制图表 防差错失设计 分析 建立运作图表 非自然变动性因素消除 过程能力分析 失败模式及效果分析(FMEA) 数据层次化 假设检测 6-sigma 将提供有效的持续改善技术，成 为企业重要的竞争力之一，其结果也将 直接贡献于财务回报上 定义定义 DMAIC模型介绍 6 Sigma模拟练习 客户评估 Process mapping Sigma 绩效衡量 响应变量确认 量测 发展量测系统 量测系统评估 GR&R方法 基础评估调查过程 实验计划法协助测量能力改善 改进改进 多变数分析 回归分析 全因子法 部分因子法 3水平实验 使用关于DOE的统计软件 4、六西格玛管理推进中的角色 公司领导 倡导者 黑 带 绿 带 白 带 角色与任务 制定战略目标 明确6SIGMA的定位 调配资源, 制定政策 高层领导 战略目标分解,项目选择 提供资源, 执行政策 来自中层和管理技术人员 负责推进项目的进行 六西格玛管理专家 培训/辅导黑带 辅导/协助倡导者 基层业务骨干/项目成员 项目的专业知识, 协助推进 所有员工 协助推进, 道义/临时支持 黑带大师 Six Sigma 流程图 1 1、定义、定义 倡导者经营者 职员 实现实现 财务 认可、欣赏认可、欣赏 2. 2. 测量测量 3. 3. 分析分析 4. 4. 改进改进 5. 5. 控制控制 团队BB 与工作结合与工作结合 过程责任 人、团队 5、六西格玛管理案例 案例1：烤制面包案例 阶段 D （定义 ） 研究方法 研究Y，锁定主攻 流程和CTQ 改善层次 1、消除流程指标的异常 点，使流程受控。 改善方向 1、消除现场诱发异常的因 素X，补齐缺失的作业 标准。 6、六西格玛流程改善的七个层次（1） 6、六西格玛流程改善的七个层次（2） 阶段 MA （测量/ 分析） 研究方法 M：研究X，找全所 有输入X，定性筛 选出主要的X； A：定量验证并筛 选出关键X。 改善层次 2、减少指标的变异，使 流程稳定。 改善方向 1、对现场人员有效执行 作业标准情况进行监 控和整改，保证实现 标准化作业。 USLUSLLSLLSL T T USLUSLLSLLSL T T 流程优化流程优化( (减少变异减少变异 ） Pp Pp CpKCpK 流程改善（中心化）流程改善（中心化） PpKPpK Pp Pp 阶段 I （改善 ） 研究方法 找到Y=f（X）的 内在规律，确定X 最佳控制范围。 改善层次 3、使流程指标的中心值 产生质的飞跃。 改善方向 1、制定并优选最佳实施方案 （技术性、经济性、可行 性）； 2、建立和完善有效的