流程再造课件_1

流程再造基础知识简介流程再造基础知识简介 一、流程相关概念 1、流程定义 n朗文当代英语词典：流程是“一系 列相关的人类活动或操作，有意识地产 生一种特定的结果”。 n哈黙（Hammer）:流程是把一个或者多 个输入转化为对顾客有用的输出的活动 。 n达文波特（T. H. Davenport）：流程 是跨越时间和地点的有序的工作活动， 有始点和终点，有明确的输入和输出， 是一系列结构化的可测量的活动的集合 。 n毕新华：流程是有确定的任务、目的或 结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规 律的活动。它们通过输入、处理、输出 ，实现结果。流程往往有两个重要特征 ：一是面向顾客（内部和外部的），有 确定的产出，二是跨越现有的职能或部 门边界。 2、业务流程定义 n梅绍祖：业务流程（business process） 是指一组共同为顾客创造价值而又相互 关联的活动。 n梅绍祖：关键流程，又叫核心流程，是 由组织的核心部门所承担的对组织的最 终输出贡献最大的一系列活动。核心流 程，也就是指在众多流程中，集成组织 的各种核心竞争力的流程。 n3、高层组织流程定义： 高层组织流程（见图1）包括： 战略流程、经营流程、保障流程。 图1 n战略流程（strategic process）： 通过这些流程组织规划和开拓它的未 来。包括战略规划、产品/服务开发， 以及新流程的开发等。 n经营流程（operational process）： 通过这些流程组织实现其日常功能， 通过这些流程组织实现其日常功能， 例如“赢得”顾客、满足顾客、顾客 支持、现金与收支管理、财务报告等 。 n保障流程(enabling processes)： 为战略流程和经营流程的顺利实施提供 保障的流程，例如人力资源管理、管理 会计、信息系统管理等。 4、流程再造（BPR）定义 n达文波特（T. H. Davenport）：“流 程再造指彻底分析流程，并予以重新设 计，以在各项指标上有突破的进展。” nM. Hammer与J. Champy 1993年共同发 表的公司再造-企业革命宣言书 指出：“BPR就是要针对竞争环境和顾 客需要的变化，对业务流程进行根本的 重新思考和彻底的再设计，再造新的业 务流程，以求在速度、质量、成本、服 务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键 指标上取得戏剧性的跃进。” （顾客、竞争、变化） nJ. 佩帕德，P. 罗兰：BPR是一种改进 （improvement）哲理。它的目标是通 过重新设计组织经营的流程，以使这些 流程的增值内容最大化，其他方面的内 容最小化，从而获得绩效改善的跃进（ step improvement）。这种做法既适用 于单独一个流程，也适用于整个组织 。 二、流程再造基础 n所有的组织都建立在三个主要的基座 （见图2）上： 流程、人员和技术。 设计流程时，必须使这三个因素适应 市场和市场上顾客的需要，并且互相 协调一致。因此，流程再造中，必须 对这三个基础性因素进行考虑。 组织提供给顾客的产品或服务都由流程实现。组织提供给顾客的产品或服务都由流程实现。 因此，必须关注流程，而不只是业务处理点。因此，必须关注流程，而不只是业务处理点。 图2 1、流程设计四大影响因素 n顾客需求 以顾客为中心，考虑质量、灵活性、交货可 靠性、速度、价格、关系管理等因素。 n需求模式 种类与数量：流动型需求、间歇型需求、偶 然型需求 需求变化管理：差别定价、折扣优惠、促销 活动、预约预定 n制约因素 政府/法律/管制、公司政策、财务约束 n效率目标 2、人员因素对BPR的影响 人员的组织和管理是BPR必须考虑的关键因素 。具体应处理好以下三个主要方面： n人员团队建设 个人完成任务变为团队完成任务 n组织人员职能 组织结构由以任务为中心变为以产出为中心 n组织赋权 充分有效分权，但保持受权人员处于受控 3、信息技术在BPR中的作用 以信息技术及各类最新科技的应用为使 能器，注重从技术应用角度，充分发挥 出新技术的应有功效，对工作进行根本 性的改造，从而创造出传统业务模式无 法拟合的整体性业务流程。技术固然不 一定与不断增强的竞争紧密相连，但却 是使BPR变得如此流行的另一个原因。 迈 克尔哈默指出：没有信息技术/系统的 支撑，BPR也很难有大的建树。 n1、BPR原则 n以顾客为中心的目标原则（价值） n全面关注流程的系统优化原则（价值流 ） n自上而下，将企业员工培养成面向顾客 需要的专案专员的原则 三、流程再造原则与方法 2、BPR方法 n系统化改造法（Systematic Redesign） 辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程 基础上创建提供所需产出的新流程。这是改 良式的优化，以组织的业务流程为改造对象 和中心，以关心客户的需求和满意度为目标 ，对现有的业务流程进行循序渐进，利用先 进的制造技术、信息技术以及现代化的管理 手段，最大限度地实现技术上的功能集成和 管理上的职能集成，以打破传统的职能型组 织结构，建立全新的流程型组织结构，从而 实现企业经营在成本、质量、服务和速度等 方面的进步。 n全新设计法（Clean Sheet Approach） 从根本上重新考虑产品或服务的提供方 式，零起点设计新流程。 这是革命式的再造，对事物追根溯源， 对既定的现存事物不是进行肤浅的改变 或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习 及忽视一切规定的结构与过程，创造发 明全新的完成工作的方法。目的是使企 业业绩有显著的增长、极大的飞跃。它 强调根本的再思考和彻底的再设计。 n系统化改造与全新设计组合法 n一般来说，系统化改造方法最常用于短 期绩效改进，而全新设计方法则被公司 用于开拓中长期的新途径。虽然初期也 会有显著的改善，但系统化更强调随着 时间的推移不断的大量渐进变革。全新 设计则是激进大变的同意语，目标流程 往往同过去联系不大。因此，这种方式 通常能够带来绩效的飞跃式进步，但取 得这种进步的风险很大。 3、系统化再造流程的基本规律 为顾客“增加价值” 的ESIA规律： n清除 (Eliminate)找出并清除或彻底铲 除非增值的活动 n简化 (Simply)在清除的基础上，对必要活 动进行化简 n整合 (Integrate)对经过简化的任务进行整 合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需 要 n自动化 (Automation)充分运用IT的强大 功能，实现流程加速与顾客服务准确性提 升的自动化。 四、BPR的总体过程 图3 BPR总体过程（见图3）： n营造环境 n流程的分析、诊断和重新设计 n组织基础结构的重新设计 n试点与切换 n实现战略/远景目标 五、BPR实施的策略 1、BPR应该和战略计划结合起来，不能忽视企业 文化，应保持企业上下的频繁沟通与信息反馈 2、顾客满意度是一切BPR活动的中心，应把BPR 的重点放在那些导致企业不能有效响应顾客需 要或对服务品质有消极影响的流程片段上 3、信息技术应该是整个再造团队的有机组成部 分 4、BPR应由信念坚定、经验丰富、任期稳定的最 高层管理者来推动 5、BPR是组织全体员工共同的事业，不能纯粹依 赖外部专家 六、BPR实质与意义 企业实施BPR是企业一场深刻的企业变 革过程。它涉及组织系统的调整，工作 方式与程序的转变，人员素质的提高。 然而，成功地实现BPR，将使企业发生 质的变化，跨入优秀企业的行列。 七、BPR应用举例 XX物业位居中国物业管理第一军团，近 年来呈现快速扩张之势。 为满足业务快速扩张的需要，并进一步 巩固提高在物业管理方面的领先优势， 该公司实施了流程优化。 通过项目前期调研，和咨询机构确定了 30项关键流程优化合同。 经过一个月的奋战（9.19-10.19），流 程全部完成初稿，并和客户讨论了一批 。 n因为该企业有着优秀的文化，五和人文文 化，并且有着超前科学的战略规划，所以 ，咨询机构在对其流程进行再造时，采用 的是系统化改造的方法。对其已有的流程 进行优化，对缺失的流程进行