流程管理和再造课件

流程管理与作业分析 主讲人：张志成 紫星教育机构 课程框架 l一 、流程管理与战略 流程、流程管理与绩效 运营战略与管理 l二、流程的评价 流程运作指标评价 流程流转时间分析 流转率与产能 库存分析 课程框架 l三、流程整合 改进工厂的内部流程 改进供应链的流程 改进流程（包含流程改造的内容尚未完成） l四、作业研究 作业研究的内容与作用 作业研究的思维方法与改进原则 方法研究 时间研究 流程及流程分析 流程（）,又称程序,是一个或 一系列有规律的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定结果的出现 单个或一系列连续的操作。简单地说， 流程就是将输入转化为输出的一系列活动 。 流程分析流程分析: :是从宏观的角度对整个工作是从宏观的角度对整个工作( (作业作业) ) 过程进行研究和分析过程进行研究和分析, ,寻求最佳的各个步骤的寻求最佳的各个步骤的 内容和顺序内容和顺序, ,以提高工作效率。以提高工作效率。 流程分析 l流程分析，强调“犹太法则”也就是“80/20” 原则，应该首先关注那些“关键流程”，它 们的数目可能只占全部数量的十之有二， 却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性 作用。 流程的分类 l业务流程: 指所有服务流程和支持生产流程的流程（如 订货、计划调整等流程） 生产流程: 指交付顾客的硬件或软件产品从投料到包装的整个 过程，但不包括运输和配送。 流程的特征 l流程成本=生产成本+ 业务成本 l流转时间=投入到产出转换一个流程单元的 时间 l流程的灵活性：衡量流程生产和交付产品 的能力 l流程质量：生产和交付高质量产品的能力 流程的三个基本要素 l输入 l活动 l输出 输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满 意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好 流程的绩效评价 l外部评价 产出市场 投入品市场 资源市场 l内部评价 产品的成本 配送反应时间 品种 质量 l财务与运作 绝对绩效（收入、成本、净收益、利润） 有关资产利用的绩效（资产收益率、投资报酬率、库存周转率） 生存潜力（现金流） 为什么需要流程管理？ 思考问题: 流程出现问题的本质原因： 有没有出现部门之间踢皮球的扯皮现象 ?WHY? 根源在哪里？ 流程管理的必要性 l公司的产品或服务要 通过流程来实现 l流程的好坏直接影响 着产品或服务的质量 l生产流程成本与业务 流程成本的比例=1:5 小企业与大企业 流程成本的区别 是什么? 流程深度与交流成本的关系 人数 交流 成本 1 23 4 流程管理的三个层次 l规范流程 l优化流程 l流程再造(BPR) 如何进行流程管理 l定义核心业务流程 l衡量阶段 l分析 l实施改进 l控制 流程管理常出现的问题 l1工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击 一下； l2流程优化工作没有得到真正的重视和及时落实 ，原有流程又不能很好地指导部门的工作，如此 造成恶性循环； l3部门间发生冲突时，流程通常被搬出来，作为 保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来 考虑，如何通过优化流程以使事情做得更好； l4流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉 及公司各个领域和部门的流程优化工作来说，其 阻力很大等。 企业流程管理中所发生问题的本质： l1主体不清：虽然责任意识、流程意识具备了，但落实 不足；流程和业务有脱节；有时，流程甚至成为部门之间 推卸责任的借口。 l2流程过细：大多数流程过细，没有分级概念，不利于 监控和维护；同时，流程又不能穷举，描述过粗，不能有 效解决实际问题。 l3审批繁琐：环节多，时间长，反应速度较慢，不利于 企业竞争力提高。 l4推动不足：推动力量单一，主要来自于流程管理部门 ；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺 少系统培训等。 分析流程问题的工具 l托马斯.J.彼得斯的7S 要素模型 解决流程问题的三个步骤 l第一步，根据企业战略及业务增值需要，找出新流程中的 一个关键流程。 l 第二步，在上述一个关键流程推行成功的基础上，再选 择一个信息化需求最大的流程，利用信息技术进行固化。 同样，上述的配套措施也要跟上，保证有效推行第二个新 流程。 l 第三步，由内审部总结经验与教训，制定全面的新流程 推行计划（包括各种配套措施），并在企业高层会上进行 汇报，以使高层领导达成共识；然后由总经理挂帅，按计 划逐步推行。最好请一家专业咨询公司进行指导，以防范 各种风险。 四个配套措施 l1、战略指导： l2、组织调整： l3、绩效考评与激励： l4、信息化配套： 流程运作指标评价 （1）流程流转率（生产速度） 流程流转率和稳定性 （2）流程流转时间 加工与等待 （3）库存 流程运作指标评价 l财务指标 NPV大于零属于改进 流程流转时间分析 l流程图 l关键路线法 l减少流程流转的方法 减少关键流程的工作量 从关键路径上移走工作 l移动工作到非关键路线上 l移动工作到外部循环 减少等待时间 MBPF公司的制造流程图 开始 结束 1 11 11 1 11 输 入 输 出 流转率和产能分析 l资源和资源集合 l流转率衡量指标 理论产量 吞吐量和产能利用率 l产品组合对一向流程的理论产能和收益率的影响 l影响流程产能的其他因素 l提高理论产能的途径 l管理流转率的方法 库存分析 l库存的成本和收益 l最优周期库存和规模经济 l提起周期对订货决策的影响 l管理库存的方法 理论库存于周期库存 季节性库存与安全库存 投机库存 作业研究 一、作业研究的内容与作用 二、作业研究的思维方法与改进原则 三、方法研究 四、时间研究 一、作业研究的内容与作用 作业研究的内容如图4-1所示： 作业研究是一门系统的研究和改进作业程序和作业方法 的管理技术，是在既定的工作条件下，运用系统分析的 方法研究如何合理地利用资源排除作业中不合理、不经 济的因素，寻求一种更佳、更经济的工作方法，以提高 系统的工作效率。 作业研究 方法研究 改进工作方法 确定工作标准 时间研究 确定完成工作 的标准时间 提高劳动效率 基础 依据 作 业 研 究 方 法 研 究 时 间 研 究 操作研究 动作研究 流程研究 产品流程分析 加工路线分析 平面布置分析 操作者作业分析 人-机分析 工作地布置分析 目视动作分析 影像动作分析 细微动作分析 秒表法 工作抽样法 预定动作时间标准法 标准资料法 直接法 合成法 其 他 要 求 时 间 标 准 工 作 标 准 训 练 工 人 提 高 效 率 作 业 标 准 图4-1 作业研究内容 二、 作业研究的思维方法与改进原则 1、基本思想 眼睛向内，靠挖掘潜力提高生产率； 永不自满，任何工作总会找到一种最佳 方法； 从全局出发，寻求整体最优； 对习以为常的事都要问个为什么？ （6W2H法）如表4-1 2、改进采用的五个原则，如表4-2 6W2H 法 着眼点 Why 目的 明了现行情况，确定是否需要 提出新的建议 第一次问 题 第二次问题 第三次问题 What 做什么为何需要做 能不能不做明确工作性质和内容 Where何处做为何需此处做 有无更合适之地 点 明确工作条件和设备 When 何时做为何需此时做 有无更合适之时 间 明确工作时间和安排 Who 何人做为何需此人做 有他更合适的人 选 明确对任职人员的要求 How如何做为何需如此做 有无其他更合适 的方法 明确工作程序和要求 With whom 和谁联系为何与他人联系与谁联系明确于其他工作的关系 How much 成本是多少能否降低成本有无更好的方法明确成本的要求 改进五原则 原则 内容效果 取消 取消所有不必要 的工作 根本改观 合并合并必需的工作 减少辅助时间、工作环节 、提高负荷 简化简化必要的工作提高作业效率 重排重排作业顺序 使作业秩序更加流畅、有 序 平行平行交叉作业缩短作业时间 三、方法研究 （一）方法研究的定义和特点 （二）方法研究的实施步骤 （三）操作研究 （四）动作研究 （五）动作经济原则 （一）方法研究的定义和特点 1、定义 是指在一定的生产技术组织条件下，运用科学的方法对现行作业作 系统地记录和分析，寻求最经济、最合理、最有效的工作程序和操 作方法，以达到生产效率最高且成本最低的一种管理技术。 2、特点 （1）指导思想是求新 （2）具有系统性 （3）着眼点在于挖掘企业的内部潜力 （4）致力于工作方法的标准化 （5）有效的管理工具 （二）方法研究的实施步骤 1、选择研究项目（发掘问题） 工业工程师有一句永远尊循的名言：“凡事有一更好的方法”，要抱有一 种怀疑和改进的态度去发掘问题。选择问题要考虑的因素： （1）全局性（经济因素） 对总体影响大的问题：卡脖子工序；成本 过高工作；重复工作；质量低及不稳定工作；路线长、搬运多的工作；事故 严重的工作等。 （2）有效性（时间因素） 立竿见影 （3）可能性（技术因素） （4）人的因素 2、现状分析 （1）观察现行方法，记录全部事实 方法研究能否取得成功，就看 记录是否详尽和正确。 （二）方法研究的实施步骤 生产过程分析符号 基本符号和应用符号 加工 表示直接改变零件的 物理和化学性质或处于分解装配中。 A3 5第五道加工工序 A零件的第3道加工工序 以加工为主，同时检验 直径3/8吋 搬运 表示材料从一处移到 另一处。 或 检验 进行数量或质量的检 验。 表示数量检验 表示质量检验 表示数量和质量同时检验，以质量检验为主 （二）方法研究的实施步骤 储存 生产过程中必要的储存 原材料的储存 零件、（半）成品的储存 记录用图表 过程分析用的：生产过程分工序分析图表 工艺流程分析图表 平面流程分析图表 操作分析用的：人机联合分析图表 （二）方法研究的实施步骤 （2）分析研究寻求新方法 严格分析研究 原因 对象 地点 时间 人员 方法 联系人 成本 然后考虑 取消 合并 重组 简化 平行 达到最佳 的 工作方法 3、拟定改进方案，绘制工作方法改进图表，报经批准。 4、贯彻实施新的工作方法 （二）方法研究的实施步骤 塞规检验零件的操作实例 甲： 通不通 乙：(1) 通 乙：(2) 不通 通不通 （二）方法研究的实施步骤 乙：(3) 乙： (4) 通不通 （二）流程研究 1、产品流程分析 2、加工路线分析 3、平面布置分析 1、产品流程分析 是对产品整体进行分析，运用加工和检验两种符号来对 产品生产过程进行的总体分析,采用过程程序图。图8- 1是开关转子的过程程序图。图中符号的左边为工时定 额，右边为工序名称，符号内的数字为编号。 目的：了解产品从原材料投入开始到成品形成为止的 整个生产过程都有哪些生产环节、多少主要工序组成 ，经过一个什么样的加工工序。 过程程序图是一种装配型的图表。纵向代表生产过程 的进程，横向代表零件生产过程的活动。绘制时先将 主要生产过程绘于最右方，然后依次向左按加工装配 顺序绘制。 图4-7 开关转子的过程程序图 停档模压塑料体轴 直径5mm 30钢直径10mm 45钢模压 1 车端面 、肩面 并切断 0.025 1 检验尺寸与 表面粗糙度 不规定时间 9 将模压体装 入轴的小端 0.020 14 将停档装 入模压体 0.045 70.080 车两边、 镋、铰孔 80.022 钻横孔、 去毛刺 4 不规定 时间 最终检查 尺寸及表 面粗糙度 10 车柄部、倒 角、切断 0.025 11去尖头0.005 5 检查尺寸与 表面粗糙度 不规定时间 12去除油污0.0015 13镀镉0.006 6最终检查不规定时间 流程程序图示例 水箱搬运过程程序图 2、加工路线分析 它以零件为对象，按工艺流程进行分析，采 用流程程序图进行，它可事先印好表格，在 观察中只要将相关事项按工艺顺序连接起来 即可，图8-8、8-9分别显示了某厂外协零件 的检验、点数路线图及其改良图。 3、平面布置分析 采用流程图进行，它是对流程程序图的补充 ，把流程程序图中涉及的场所按比例绘制成 平面图，并标出各个位置。 1 2 1 1 5 4 3 2 2 6 1 7 3 3 4 2 5 4 6 8 7 5 接受 办公室 送货车 斜面 开箱 墙 台子 秤 接收台 隔板废品桶 架 子 点数台 检验台 零件架 零件架 图8-8 外来零件的检验与点数线路图 1 2 1 1 4 3 2 2 1 3 4 接受 办公室 送货车 斜面 墙 台子 隔板废品桶 架 子 零件架 台子 秤 接收及检验 建议点数台 图8-9 外来零件的检验、点数线路图(改良方法) 100m2 底盘分厂 至水箱工 位1500m 总装传送带 水箱工位 道 路 车身分厂 总装分厂 原装路线 改进后路线 水箱搬运路线图 水箱中间库 （三）操作研究 操作研究主要是对操作工人在工作地的活 动进行研究，即仔细研究工人和机器的每 一个操作，使工人的操作以及工人和机器 的配合达到最经济、最有效 。 1、操作者作业分析如图4-10所示 2、人机联合分析 工作名称：装配缆夹 开始：装配件放置工作台上 ，操作者空手坐于工作台前 结束：装配一只，放入成品箱内 平面布置图 螺钉螺母夹座 成品箱 123 操作者 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 3 1 2 3 4 5 6 73 右手左手 至夹座箱 取一夹座 持一夹座回原位 对准并套入U型螺钉 至螺母箱 取一螺母 持一螺母回原位 至螺母箱 取一螺母 持住完成件 至成品箱 放入成品箱 至U型螺钉箱 取一U型螺钉 持一U型螺钉回原位 持住U型螺钉 放手交给右手 至U型螺钉箱 对准并装入U型螺钉 持一螺母回原位 对准并装入U型螺钉 7 右 38 3 左 615 统计 U型螺钉 夹座 螺母 双手操作程双手操作程 序图序图 2、人机联合分析 （1）定义 是以观测和分析作业 者和机器在同一时间内的 工作情况，寻求合理的方 法，使人的操作和机器的 运转协调配合，以充分发 挥人和机器的效率。 （2）分析工具： 人机联合分析表 时间（分 ） 人 机 准 备 零 件空 闲闲 装上零件被装上零件 空 闲闲加 工 卸下零件被卸下零件 修正和 存放零件 空 闲闲 利用率60%60% 2、人机联合分析 时间（分） 人 机 装上零件被装上零件 准备备 下一零件 加 工 空 闲闲 卸下零件被卸下零件 修正和 存放零件 空 闲闲 利用率75%75% 时间（分） 人 机 装上零件被装上零件 准备备 下一零件 加 工 修正和 存放零件 卸下零件被卸下零件 利用率100%100% （四）动作研究 1、目视动作分析。 2、影视动作分析。 3、细微动作分析。 （五）动作经济原则 、双手的动作应是同时的和对称的。 、工具和物料应尽量放在操作者面前或近处,便于双手拿取。 、所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点。 、尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点 。 、只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置。 6、尽可能采用“下坠式”传送方式。 7、在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用。 8、物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作 简便而有节奏。 9、减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作 ，采用流畅和连续的动作。 10、工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作， 还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适。 四、时间研究 时间研究就是对经过方法研究而确定 的标准作业方法，确定作业的时间标 准，方法有： （一）直接法。 （二）合成法。 （三）标准时间。 （一）直接法。 1、秒表法 （1） 测时。 （2）工作日写实。 2、工作抽样法 （二）合成法。 1、预定动作时间标准法（PTS法）。在PTS法中使用最方 便、易掌握、的是模特排时法（MOD法），如图4-12所示。 2、标准资料法。 MODMOD法动法动 作分类表作分类表 M1手指动作 M2手腕动作 M3小臂动作 M4大臂动作 M5大臂尽量伸直（肩部）动作 M1的反射动作记为M1/2 M2的反射动作记为M1 M3的反射动作记为M