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如何做一名优秀的主管？ 西南交大经管院 钟永祥 培训内容概要 主管的角色定位与角色意识链接主管的角色 主管的管理职责链接主管的管理职责 主管的成长链接主管的成长 如何做一名主管？链接如何做主管？ 现实中的主管链接现实中的主管 管理是科学、技术与艺术的统一链接管理是科学 、技术、艺术的统一 做一名优秀的主管链接如何做一名优秀的主管？ 管理的艺术链接管理的艺术 end thanks！ 西南交大经管院 钟永祥 主管的角色与角色意识 主管的角色定位与角色意识主管的角色定位与角色 意识 情感胜任力情感胜任力 马太效应马太效应 返回目录 西南交大经管院 钟永祥 主管的角色定位与角色意识 （一）主管在管理层次中的定位 1、主管：person in charge; head; manager，字面含义为 “主持管理的人员” 2、组织的层次 决策层 管理层 执行层 作业层 3、主管概念的跨度 主管是跨度非常大的概念，除决策层和作业层之外的 管理者均可称为主管。 西南交大经管院 钟永祥 主管的主要职责 主管的双重功能（业务工作与管理工作） 1、业务工作 2、管理工作 西南交大经管院 钟永祥 主管的角色定位 主管的双重角色（管理主体与管理客体） 主管是组织层次中承上启下的纽带，主管以部门绩 效为目标，通过组织协同他人共同完成组织或部门 任务是主管的主要职责。 1、主管与一般管理者的比较（既是领导，又是下 属） 中层经理则总要证明白已是能力而胜任，因此习惯 于表现自信的姿态，对任何危机自己的成的情境加 以回避，或掩饰自己能力上潜在的不足 2、主管与作业人员的区别 作业人员：自己完成具体业务工作 主管人员：通过他人完成组织工作 西南交大经管院 钟永祥 西南交大经管院 钟永祥 西南交大经管院 钟永祥 西南交大经管院 钟永祥 西南交大经管院 钟永祥 主管的角色意识 从业务人员（技术人员）到主管的转 变为什么如此之困难？ 角色意识 知道自己该做什么 知道自己不该做什么 知道自己该怎么做 让别人知道该如何做 西南交大经管院 钟永祥 角色与行为 角色概念源于戏剧，指规定演员行为的 脚本。心理学中的角色概念，指由人在 社会关系（人际关系）中的地位决定的 人的行为。 角色是人际关系和人际交往的基础，人 际行为由角色关系确定（角色规则）。 西南交大经管院 钟永祥 角色意识与角色冲突 角色意识取决于两个条件，一是自我的角色认 同，二是他人（对方）对角色关系的认同。 角色意识的差异可能导致人际关系的冲突，通 常有两种情况：一是交往双方对人际角色的理 解差异；二是多重角色是各种角色关系的重叠 导致角色关系和人际行为的混乱。 三种典型的角色心理： 父母角色 儿童角色 成人角色 西南交大经管院 钟永祥 主管的角色意识与角色规则 角色到位找准自己的位置（与上级的关系、 与下属的关系），采取符合角色要求的行为（业 务工作与管理工作） 主管的角色错位 常见的错位： 低定位：将主管等同为一般的业务技术人员 高定位：将主管（中层管理人员）等同为高层管理 人员（老板、企业家） 西南交大经管院 钟永祥 主管的leadership设计 外在形象 内在形象 行为与行为管理 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 管理者的情感胜任力 善良的管理者面临的困境 因“心太软”而下不了手的现象 因“做好人”而无法做好事的尴尬 宁肯委屈自己也决不亏待下属 宁肯得罪上司也不处罚下属 解脱的办法从管理职位退缩回技术业务岗位 “拜迎长官心欲碎，鞭挞黎庶令人悲” 唐代诗人高适（702765a。d）辞去封丘县尉官 职的原因 西南交大经管院 钟永祥 情感胜任力的含义 情感胜任力，是指对情感因素的控制和驾驭能力 ，即以理性的力量克服人性中软弱的情感因素， 听从理性的召唤，做该做的、正确的事情。 情感胜任力不足，是造成一些管理者无法很好地 履行岗位职责的原因。 情感胜任力不足的管理者，通常具有善良的品行 、注重人际关系、富有人情味、具有良好的群众 基础的特征一句话，是好人。 诸葛亮挥泪斩马谡 西南交大经管院 钟永祥 影响人的两种力量 理性因素 我知道该怎么做！ 非理性因素（情绪、情感、意志） 但是，我怎么能这样做！这种事我怎么做得出来！ 做人与做事的矛盾 两种角色的冲突两种力量的较量 “在一切伤害中，善良者对善良者的伤害 ，乃是最大的伤害！” 尼采 西南交大经管院 钟永祥 情商eq与管理胜任力 越聪明的人越容易取得成就？ iq与工作成就的相关性研究 用理性力量控制个人行为 情商管理者更为重要的素质 防止另一种极端倾向厚黑术 西南交大经管院 钟永祥 有德无德 有才圣人小人 无才君子庸人 司马光的德才论 西南交大经管院 钟永祥 认知失调 认知失调的含义 个人行为与个人价值观发生冲突、使人处于一 种无所适从的困境。 认知失调及其对策 1、改变行为 2、改变观念 3、合理化解释 西南交大经管院 钟永祥 观念支配行为 行为差异来源于观念的差异 为什么改革开放从真理标准的讨论开始？ 管理事务平台做什么、怎么做 管理思想平台为什么、该怎么 因此，管理思想平台是整个管 理隐含的基础。 西南交大经管院 钟永祥 理由化生存 人生活的两重世界现实世界与内心世界 人与现实世界的关系和谐或冲突 人的内心世界的状态平衡或失调 理由（价值观、信仰）协调现实世 界与内心世界的杠杆支点 理由的作用：协调自我、说服他人 合理的理由应符合社会的法律道德规范 ，才能被他人认同和接受 理解与理解万岁 西南交大经管院 钟永祥 理由化生存为自己的 行为找到理由 使自己相信、让别人接受 找到理由的人是幸福的、平静的 没找到理由的人是痛苦的、矛盾的 西南交大经管院 钟永祥 找什么样的生存理由？ 你是什么人，你就选择什么 哲学费尔巴哈 人是万物的尺度，是存在者 存在的尺度，是不存在者不 存在的尺度普罗泰戈拉 西南交大经管院 钟永祥 解决情感胜任力问题的个人策略 理由化生存 人在江湖，身不由己 对事不对人制度面前人人平等 严格要求是对下属最大的关心和帮助 妇人之仁与丈夫之仁 “世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事， 然后有非常之功”（曹操） 通过沟通促进相互理解 情商的培养 个人选择 西南交大经管院 钟永祥 解决情感胜任力问题的组织策略 管理者选拔时注意情感胜任力因素 对管理者进行情商培养 管理团队组合 用人用长，不强人所难 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 马 太 效 应 经常听到的抱怨： 出了问题都是我的，有了成绩都是 老板的！ 不公平！ 为人作嫁，代人受过我命苦！ 西南交大经管院 钟永祥 由来已久的牢骚 诗经。国风。召南。东方未明 东方未明，颠倒衣裳 颠之倒之，自公召之 口彗彼小星，三五在东 肃肃宵征，夙夜在公 实命不同 口彗彼小星，维参与昴 肃肃宵征，抱衾与衤周 实命不犹 西南交大经管院 钟永祥 是否真的存在不公平的现象？ 并非所有的抱怨都是事实！ 人性的弱点产生虚幻的不公平感受 低估他人付出、高估他人回报/高估自己的付出 、低估自己的回报 但不公平的现象确实客观存在！ 不公平产生的原因 考核激励制度存在缺陷 人类共同的弱点造成的客观事实马太效应 西南交大经管院 钟永祥 马太效应 的含义 马太效应是社会组织中普遍存在的现象，指声誉、 成就的富集效应，即已经取得成就和地位的人更容 易取得进一步的成就和更高的地位，甚至将别人的 成就纳入自己的名下，自己的过错可以推卸给别人 （替罪羊） ；而未取得成就和地位的人很难取得 成就和地位方面的认同，甚至出现自己的成就被别 人占有，或者为他人承担替罪羊的角色。 “马太效应”源于圣经。旧约全书。马太福音 西南交大经管院 钟永祥 马太效应的客观性、合理性与普遍性 马太效应的客观性 不是他人的认知存在偏差，也不是管理者（上司） 的品行有问题，而是不以人的意志为转移的客观 存在 马太效应的合理性 注意力经济 （轩辕皇作衣裳、嫘祖养蚕、蔡伦造纸、秦始皇统 一中国、恺撒远征埃及，等等） 马太效应的普遍性 马太效应在人类社会中普遍存在，而且也是一种自 然界中普遍存在的客观现象 （先发优势） 自然界和人类社会的马太效应 西南交大经管院 钟永祥 马太效应在企业经营中的体现与运用 1、新产品的市场进入策略 工程经验往往是新产品进入市场的门槛（敢第一个吃螃蟹的人毕竟需要勇气） “鸡生蛋蛋生鸡，先有鸡还是先有蛋”的逻辑怪圈 样板工程（优惠的甚至免费的）有样板才有市场 商业模式的示范项目（bot） 2、企业核心竞争力问题 客户需要某种产品或技术时首先想到找谁？ 企业如何确立自己的核心竞争力？ 3、行业领导者地位的问题 顾客的决策心理随大流不会太错（上当也不只是我一个、大多数人的选择 都是有道理的） 行业地位（市场份额）不仅是现在的市场，更意味着未来的市场 实例（gsm手机）： 中国联通为何难以吸引高端用户？（arpu200元以上）：高端用户在中国移 动，所以新增的高端用户更多地选择移动 西南交大经管院 钟永祥 马太效应的临界线 十年媳妇熬成婆 马太效应存在临界线 临界线之下：功劳可能被算在别人头上，别人 的过错可能被算在自己名下 临界线之上：自己的过错可以推卸给别人（替 罪羊），别人的成绩可以据为己有 马太效应的临界线是个人职业生涯中的分水岭 如何突破临界线？ 西南交大经管院 钟永祥 马太效应对管理者的启示 （1）不与上级争名 以零存整取的心态看待马太效应 别人收获的，是过去积累的资本的利息收益 自己今天付出的，是为将来的收益而进行的积蓄和投资（人 力资本的投资增值过程） 付出才有回报（而不是付出就有回报甚至付出就要回报） “夫唯不争，故天下莫能与之争！” 老子 野百合也有春天！罗大佑 临界线前后的职业生涯差异 成就决定地位 地位决定成就 西南交大经管院 钟永祥 马太效应对管理者的启示 （2）公平对待下属 “己所不欲，勿施于人” 马太效应是一种客观的存在，但如果故意侵占下属 的功劳、向下属推卸自己的责任，就演变为一种恶 意的对他人的掠夺 对弱势群体的关怀并不会危及强者的地位 对弱势群体的关注将得到更多的回报 做事与做人的问题（最大的失败是做人的失败） 太上有立德，其次有立功，再次有立言 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 主管的职责 管理者的角色与功能管理者的角色与功能 主管职责的特征主管职责的特征 返回目录 西南交大经管院 钟永祥 二、主管的管理职责 （一）管理者的基本职责 1、管理者的主要工作职责 根据mit的明茨伯格（henry mintzberg）的专 题研究，管理者在企业中实际扮演三种角色， 具有10种功能： 西南交大经管院 钟永祥 人际角色 头面人物：作为企业的象征性首脑，必须履行 法律性或社交性的例行义务，如代表企业出席 庆祝会 领导者：负责激励和指导下属，如所有包括下 属参与的管理活动 联络者：与外部能为企业提供好处的人保持联 系和接触，如参与公司的社会交往活动 西南交大经管院 钟永祥 信息传递角色 监控者：接受大量信息，作为组织内外信息的 神经中枢，如处理各种信件 传播者：将从外部或下属获得的信息传递给组 织的其他成员，如对外提供信息，参加总结会 等 发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、 行动的信息，作为组织所在行业的专家，如参 加董事会，负责向外部发布信息 西南交大经管院 钟永祥 决策角色 创业者：从组织和环境中寻找机会发动能够带来 变革的计划，如制定企业发展战略，参加、主持 对创意和改进方案进行评估的会议 混乱处理者：当组织面临重大的、意外的混乱时 ，负责采取正确的行动，如针对混乱和危机制定 战略 资源分配者：作出或批准组织中的重大决策，如 制定日程、寻求权威，从事预算，为下属制定工 作计划 谈判者：代表组织参加重要的谈判，如合同谈判 西南交大经管院 钟永祥 不同层次管理者的职能差异（一） 企业高层管理者 1、制定公司的任务和战略 2、确定公司各事业部的任务 3、按照任务给各部门分配资源 4、批准各事业部sbu的计划、预算和主要投 资 5、考核各事业部sbu的工作，保证整个公司 按照战略规划顺利运作 西南交大经管院 钟永祥 不同层次管理者的职能差异（二） 事业部sbu的主要管理者 1、向公司高层管理者提出本事业部执行公司 总体战略的事业部战略 2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准 3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营 4、按照公司方针、政策和程序进行管理 西南交大经管院 钟永祥 不同层次管理者的职能差异（三） 职能部门管理者 1、参与制定公司战略 2、制定公司范围的方针、政策和标准，通过考核 与监督，保证执行的一致性 3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问 题，向公司的高层管理者提出建议 4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导 者提出专门性的建议 5、制定职能部门的系统的战略、目标和职责 6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及 考核评价，提出建议 7、在需要的地方提供职能方面的服务 西南交大经管院 钟永祥 不同层次管理者的时间使用 层层次职职位当天一周一个月36月1年2年34年510年 高 层 经 理 总经 理 1%2%5%17%15%25%30%5% 副总经 理 2%4%10%29%20%20%13%2% 事业部 经理 4%8%15%38%20%10%5%1% 中层 管理 者 分厂 厂长 6%10%20%43%10%9%2%0 职能 经理 10%10%25%39%10%5%1%0 基 层 管 理 者 车间 主任 15%20%25%37%3%000 班组长 38%40%15%5%2%000 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 （二）主管职能的特征 1、主管的执行职能与决策职能 （1）主管的执行职能 主管的执行职能是第一位的 主管对所负责的部门工作的任务和绩效承担责任 主管对组织的责任：组织使命和目标的承诺、组织制度和程序 的执行 主管对上级的责任：接受任务、接受检查、汇报工作 主管对下属的责任：任务分配、授权指导、监督检查、考核奖 惩、培训发展 （2）主管的决策职能 决策职能在主管的职能中处于第二位 主管应参与组织的战略决策，但在决策主体中居于次要位置 主管在决策活动中主要是负责sbu的子战略决策和部门的战术 决策 处理好船长与水手的关系和角色转换是必须高度重视的问题 西南交大经管院 钟永祥 （二）主管职能的特征 2、主管的管理职能与业务（技术）职能 （1）主管的管理职能 主管的管理职能是对主管第一位的要求。 主管的主要工作，是通过计划、组织、指挥、协调、控制等手 段，组织责任范围内的人员和资源，完成部门工作任务从而实 现组织目标。 作为管理者，主管主要是“通过他人完成任务”。 （2）主管的业务（技术）职能 主管的业务（技术）职能是合格主管必不可少的工作。 对业务（技术）职能的熟悉是主管胜任工作的前提 对业务（技术）职能的熟悉是业务（技术）人才晋升为主管的 重要原因 在规模不大的部门中，承担一定的业务（技术）工作是充分利 用人力资源的有效途径 主管从事业务（技术）对下属的表率、激励作用和沟通效应 西南交大经管院 钟永祥 （二）主管职能的特征 3、主管的“管事”与“管人” （1）“管事”与“管人”是主管工作的两个基本内容 （2）“管事”与“管人”的关系 通过“管人”实现“管事” 通过“管事”落实“管人” 项目管理的要素 三个基本的指标：质量、进度、成本 四个阶段：c、d、e、f concept：项目概念阶段 develop：项目开发阶段 execute：项目执行阶段 finish：项目完成阶段 西南交大经管院 钟永祥 （二）主管职能的特征 4、主管的主管职能与协作职能 任何组织中都存在未被利用的资源（至少是未 被充分利用） 资源不足经常是困扰企业发展的限制性因素 但是，任何组织中都存在未被真正利用的资源 资源不足与资源浪费的现象同时并存 热机效率问题 西南交大经管院 钟永祥 问题：银海软件公司电力事业部的小 型机项目 企业发展必须解决的两个问题：如何增加资源总量 ？如何提高现有资源的利用效率？ （1）劳动分工是提高劳动生产率的有效途径，分 工协作是现代企业的基础 （2）协作在现代企业中的重要性日益突出 （3）协作是提高资源利用效率的有效方式 （4）仅仅做好了部门工作的主管也不是真正优秀 的主管 （5）善于协作的主管才是优秀的主管（协作他人 工作与请求他人协作 西南交大经管院 钟永祥 如何加强协作以提高资源的利用效率 ？ 协作意识的强化与协作精神的培养（团队精 神、企业文化） 协作机制的形成与协作工作的制度（部门职 能与主管职责的重新界定；考核体系的调整完 善） 经营管理中协作活动的开展（部门之间的沟 通渠道与沟通活动 务虚会 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 主管的成长 管理大三角管理大三角 权力结构及管理风格权力结构及管理风格 授权管理授权管理 管理者的能力要求管理者的能力要求 全面人力资源管理理念全面人力资源管理理念 知人善任与知己知彼知人善任与知己知彼 案例讨论案例讨论 返回目录 西南交大经管院 钟永祥 三、主管的成长从技术（业务） 人才到管理者的转型 （一）科学管理的精神 1、现代管理原则：为工作挑选合适的员工 从“因人设事”到“因事用人”的转变 2、科学管理的含义人事相宜（泰勒的工作分析 与动作研究） 3、人与工作的匹配 管理的目标：人得其事，事得其人，人尽其才，人 事相宜 任何先进的技术手段或优秀管理模式，一定要与人 很好地匹配之后，才可能发挥出应有的作用、获得 成功 西南交大经管院 钟永祥 从技术（业务）人才到管理者的职责 转换 主管的晋升原因 晕轮效应 不是所有的人都能成为称职的管理者 西南交大经管院 钟永祥 权责利能的关系 利益职权 职责 能力 管理三角形 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 问题思考：如何为工作挑选合适的员工 ？ 前提：1、组织中工作有不同的难度 2、组织中的人有不同的能力 问题：10分难度的工作安排有几分能力的人去做？ 方案a：12分能力 方案b：10分能力 方案c：8分能力 方案d：5、6分能力 西南交大经管院 钟永祥 评价用人是否得当的标准 1、有效完成工作，实现组织目标 2、组织的人力资源得到最大限度的利用 3、通过工作提高员工的能力 按以上标准对各种方案的评价 西南交大经管院 钟永祥 例外原则权变思想 1、任务的要求： 工作的重要性和风险因素 2、管理者的风格： 稳健的和进取的 3、员工的成熟度： 进取意识和保守性 西南交大经管院 钟永祥 权力管理者的影响力 1、什么是权力？ 权力的本质，是一种影响力，即管理者 对一个组织为制定目标和实现目标所进 行的活动施加影响的作用 权力是管理者发挥作用的基础 权力作用的基本形式 对物的影响决定资源的分配 对人的影响支配他人的行为 西南交大经管院 钟永祥 权力的结构 （1）职位权力（法定权力） 因个人担任某一领导职位而获得的影响力，是 由职位派生而来的，从本质上讲与个人因素无 关。 职位权力包括：决策权、指挥权、强制权、奖 惩权、指示性权力、礼仪性权力等 （2）个人权力（专长权和模范权） 因个人的因素而具有的影响力，只与个人因素 有关，与职位没有必然联系 个人权力包括知识专长权和人格模范权 西南交大经管院 钟永祥 个人权力与职位权力的关系 管理者的职位权力和个人权力实际上同 时在发挥作用，并且互相补充。 在大多数情况下，无论是下属还是管理 者自身都很少将这两种权力进行有意识 的区分（上级与下级发生冲突时例外） 职位权力经常要以个人权力作为基础 管理者个人权力在一定程度上来源长期 行使职位权力的结果 西南交大经管院 钟永祥 4、职位权力与个人权力的匹配 职位权力要求相应的个人权力的匹配 个人权力与职位权力配合才能发挥应有 的作用 职位权力增加后（职位晋升）需要个人 权力有相应的增长（个人素质、能力、 品行的提高和完善） 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 授权与受权 授权的基本概念 授权的程序 1、任务分配 2、授权 3、检查指导 4、考核激励 西南交大经管院 钟永祥 学会授权 授权是一种基本的管理方法，也是一门重要的 艺术 授权与责任问题 授权的类型（制度性授权与临时性授权） 授权的对象 授权的幅度与约束条件 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 管理者的能力要求 按照美国管理界的通常说法，管理者需要具备 “一种视角、三种技能”： 总经理视角 概念技能、人际技能、技术技能 西南交大经管院 钟永祥 一种视角总经理视角 总经理视角：全局的、整体的、战略的、长远 的 部门经理（主管）视角 不同视角的认知差异与利益分歧 培养总经理视角是主管人员的必修课 西南交大经管院 钟永祥 三种技能 技术技能 人际技能 概念技能 西南交大经管院 钟永祥 不同层次管理人员的技能要求 管理层次/ 技能重要性 技术技能人际技能概念技能 高层管理者17.9%42.7%39.4% 中层管理者34.8%42.4%22.8% 基层管理者50.3%37.7%12.0% 资料源于幸福周刊对美国50家最大的银行、企 业300位经理的调查 西南交大经管院 钟永祥 对不同层面管理者的能力要求的差异性 决策层（高层） 概念技能/人际技能/技术技能（相对较低） 管理层（中层） 人际技能要求最高，技术技能和概念技能并重 执行层（基层） 技术技能要求最高，人际技能其次，概念技能相 对较低 西南交大经管院 钟永祥 拿破仑的问题 领袖人物最重要的品质是什么？ ？ ？ ？ ！ 在关键时刻，别人都不敢站出来 的时候站出来！ 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 树立全面人力资源管理的观念 1、人力资源管理只是人力资源部的职责吗？ 管理者是“通过他人完成任务”的人，管人是所有管理 者共同的工作 企业中的人力资源管理，决不仅仅是人力资源部的工 作，而是所有管理者共同的工作 2、人力资源管理类型质的管理和量的管 理 人力资源量的管理：即对人力资源外在要素的管理 人力资源部的主要职能 人力资源质的管理：即对人力资源内在要素的管理 各级管理者的主要职能 西南交大经管院 钟永祥 全面人力资源管理的含义 全面的人力资源管理（thrm）类似于全面质 量管理（tqm，tqc） （1）全员性 （2）全过程性 （3）综合性 （4）科学性（标准化、程序化、信息化、个 性化） 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 管理者成败的关键知人善任与知 己知彼 管理科学 管理心理学 成功管理者案例 管理经验的积累与提升 掌握管理心理，运筹帷幄决胜千里 诸葛亮派关羽把守华容道是决策失误吗？ 西南交大经管院 钟永祥 1、希望得到什么结果？是否真的需要杀掉曹 操？ （杀掉曹操天下局势将如何演变？） 2、是否需要派兵把守华容道？ （卧龙不至于连三流军师能想到的事情都失 算吧！） 3、该派谁去把守？ （张飞？赵云？） 4、直接派关羽有何弊端？ （诸葛亮用人不当，要承担领导责任） 西南交大经管院 钟永祥 5、如何让关羽去华容道？ （请将不如激将） 6、假戏真做 （假装不得已才派关羽，而且让关羽立下军 令状；诸葛亮自己也立军令状以示公平） 7、结果 （一切尽在掌握中） 8、善后 （从军法从事到戴罪立功） 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 案例讨论：常青树风范访惠普 （中国）副总裁李汉生 1、李汉生从销售人员到管理者的成长经历对 你有何启发？ 2、从销售人员到管理者的转型过程中容易出 现什么问题？你认为应该如何解决？ 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 如何做一名主管？ 管理工作的基本思路管理工作的基本思路 两个基本问题两个基本问题 规范与激励规范与激励 制度管理制度管理 企业文化企业文化 做人与做事的统一做人与做事的统一 返回目录 西南交大经管院 钟永祥 如何做一名主管？ 主管的管理工作 管理中普遍存在的两个问题 1、“人口太多，人才太少” 2、“听话的不能干，能干的不 听话” 西南交大经管院 钟永祥 解决问题的两种基本手段 1、规范 do right things & do things right 做正确的事，正确地做事 2、激励 do things hard & do hard things 尽力地做事，做尽力的事 西南交大经管院 钟永祥 进行规范和激励的两种基本形式 1、制度 现代管理以制度为基本框架 刚性管理 2、文化 企业文化和文化管理是管理的高级形态和企 业可持续发展的根本动力 柔性管理 西南交大经管院 钟永祥 管理的目标 1、做事 制度做事 2、做人 文化做人 做人与做事的关系 人是做事的，事是人做的 什么样的人做什么样的事，什么样的事需要什么样的人做 小企业做事（制度） 大企业做人（文化） 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 （一）管理者面对的两个基本问题 1、人口太多，人才太少的问题 如何解决人才太少的问题 请得来、用得好、养得起、留得住 如何解决人口太多的问题 选聘机制 考核机制 淘汰机制 培养机制 西南交大经管院 钟永祥 人口与人才的区别 人既是生产者，又是消费者 人口：创造的社会财富少于消耗的社会财富 人才：创造的社会财富大于消耗的社会财富 个人贡献率：rc=(p-c)/c rc（rate of contribution）为个人贡献率 p（production）为个人创造的社会财富 c（consuming）为个人消耗的社会财富 可以考虑用个人贡献率指标作为人才层次的划 分依据 西南交大经管院 钟永祥 听话的不能干、能干的不听话 人的双维度四分法 又听话又能干 不听话不能干 听话不能干 能干不听话 西南交大经管院 钟永祥 选择偏好 “听话不能干”、“能干不听话”选择哪一种？ 如何使用“能干不听话”的人才 如何通过管理促进员工成长？ 让“听话不能干”逐渐变得能干 让“能干不听话”逐渐变得听话 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 解决问题的两种基本手段 1、规范 （1）规范的含义 规范，是使人的行为符合标准。包括三方面的 内容：1、制定行为标准，2、用标准指导人们 工作，3、对工作的合目的性与合规范性进行 检查。 西南交大经管院 钟永祥 规范的作用 do right things & do things right 做正确的事，正确地做事 战略与战术的配合问题 规范的形式 公司的制度、惯例 按规范要求开展工作是主管的基本职责 西南交大经管院 钟永祥 解决问题的两种基本手段 激励的含义 激励是对人的心理施加影响，使其动机处于激 发状态，从而调动人的积极性、主动性、创造 性，进而提高工作绩效的一系列活动。 激励的效果 未激励：2030% 充分激励：8090% 西南交大经管院 钟永祥 激励的作用 do things hard & do hard things 尽力地做事，做尽力的事 鼓励创新的内部机制 西南交大经管院 钟永祥 激励的形式 物质报酬（工资、福利、保险、奖金、期权、 股权） 人际关系（归属感、信任感、人文关怀） 成长发展（培训机会、能力增长、发展空间、 成就需要、自我实现） 西南交大经管院 钟永祥 激励下属努力工作是主管的基本职责 激励下属努力工作，完成部门任务、实现组织 目标 激励下属努力工作，促成内部良好的组织氛围 和人际环境 激励下属努力工作，帮助员工发展成长 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 规范与激励的基本形式 1、制度 现代管理以制度为基础 从人治到法治是社会发展过程中的一场 革命，是企业管理中的一次飞跃 西南交大经管院 钟永祥 不同发展阶段企业管理的基本特征 创业阶段：人治，以激励为主要管理手段 成长阶段：法治，以规范作为主要管理手段 成熟阶段：德治，以文化作为主要管理手段 西南交大经管院 钟永祥 制度管理 制度管理对于主管层面管理者的特殊意义 执行制度、按制度的规范要求开展工作是 主管的主要职责 制度的价值只有在其真正被执行之后才可 能逐渐显现出来 制度管理的成本问题 规范运作的一个副产品就是管理成本的上 升，但不应简单地以成本上升作为拒绝规 范、不执行制度的借口 投入产出的评估 西南交大经管院 钟永祥 制度应如何执行？ 不折不扣地执行制度是对还是错？ 案例讨论：制度的困惑（参见本文附录） 问题： 1、 你认为医院方面有无过错？病人家属的诉 讼请求有无道理？ 2、谈谈你从这个案例得到的启示。 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 规范与激励的基本形式 文化的含义 企业文化，一般称为组织文化，是指企业在长 期的生存和发展过程中逐步形成的为内部多数 成员所共同信奉遵循的基本信念、价值标准和 行为规范。 文化管理是一种更高级别的管理形式 文化管理已逐渐形成一种潮流 先进企业积极着手进行企业文化建设，并已取 得了一定的成效 西南交大经管院 钟永祥 企业文化的内容与结构 1、内层（精神层） 是企业文化的核心和主体，包括企业目标、企业哲学 、企业精神、企业道德、企业风气等。 2、中层（制度层） 是适用于组织内部的外加的行为规范，通过指引、约 束成员的行为，维持组织活动的正常秩序。包括其他 企业共有的一般制度与本企业特有的特殊制度（仪式 、典礼、风俗等）。 3、外层（器物层） 是企业文化在物质层面的体现，是企业文化的物质载 体，如企业建筑风格、产品样式及包装、企业旗帜、 工作服装、企业标识、纪念物品，等等。 西南交大经管院 钟永祥 精神层精神层 制度层制度层 器物层 组织文化的结构 西南交大经管院 钟永祥 企业文化的作用 企业文化 企业 个人 导向作用/规范作用/凝聚作用/激励作用 满足心理需要 /强化团队精 神 /提升综合素质 社会 社会文化的载体和组成部分 /丰 富社会文化的内涵 /提高全民综 合素质 企业文化的作用范围 西南交大经管院 钟永祥 企业文化对员工的作用 满足心理需要：归宿感/认同感 强化团队精神：荣誉感/协作精神 提升综合素质：低层次需要向高层次需要的跃 升 西南交大经管院 钟永祥 企业文化对组织的作用 1、导向作用将成员行为引向组织目标 2、规范作用对成员行为的软性约束 3、凝聚作用获得成员的认同和忠诚 4、激励作用组织目标被认同并与个人目 标的一致后的必然结果 西南交大经管院 钟永祥 企业文化对社会的作用 企业文化是社会文化的载体和组成部分 企业文化丰富、深化社会文化的内涵 提高全民综合素质 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 规范与激励的动态平衡 中庸之道的价值 极端倾向的危害 中庸之道的价值取得某种平衡，综合价值 最大化 真理往往处在两个对立的极端之间 善于妥协是高超的管理艺术 西南交大经管院 钟永祥 极端的规范与极端的激励 “一抓就死，一放就乱” 以极端对抗极端是常见的博弈对策 西南交大经管院 钟永祥 两个重要的比例 黄金分割比0.618 1 x 1-x x：（1-x）=1：x 西南交大经管院 钟永祥 二 八 法 则 78% 22% 西南交大经管院 钟永祥 把握合适的“度”，在两种极端之间寻 求动态平衡 企业的不同发展阶段 不同的员工 不同的管理者及管理团队的互补 西南交大经管院 钟永祥 平衡管理思想对于主管的意义 执行职能与决策职能的平衡 管理职能与业务职能的平衡 本职工作与协作任务的平衡 规范与激励的平衡 授权与集权的平衡 弹钢琴与牵牛鼻子 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 做人与做事的统一 人与事的关系 人是做事的，事是人做的 什么样的人做什么样的事，什么样的事需要什 么样的人做 人事相宜 企业中的做人与做事 松下幸之助：松下生产两种东西：松下产品和 松下人 小企业做事，大企业做人 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 现实中的主管 管理风格与管理者的境界管理风格与管理者的境界 管理就是服务管理就是服务 有效的管理者与成功的管理者两种不同的管理者 返回目录 西南交大经管院 钟永祥 现实中的主管 他们是如何做的？ 他们做得如何？ 西南交大经管院 钟永祥 不同的领导风格 1、两种基本的权威观 （1）正式权限论 强调权力来源于上级的授予，注重职位权力的 作用（奖励权、处罚权、指示性权力等） （2）权威接受论 强调权力来源于下属的认同，注重个人权力的 作用（知识专长权、人格模范权等） 西南交大经管院 钟永祥 管理者的三重境界 最高境界让人佩服 （模范权与专长权：品行与人格魅力、能 力与业绩） 第二境界将人说服 （专长权、沟通技能） 最低层次把人压服 （职位权力：奖惩权、指示性权力等） 西南交大经管院 钟永祥 2、不同的领导行为 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 一线员工 （作业层、操作层） 高层管理者 （决策层） 中层管理者 （管理层） 金字塔结构的组织 管理就是指挥和控 制 基层管理者 （执行层） 西南交大经管院 钟永祥 基层员工 （作业层、操作层） 中层管理者 （管理层） 高层管理者 （决策层） 顾 客 基层管理者 （执行层） 倒金字塔 管理就是服务 西南交大经管院 钟永祥 两种不同的管理者 1、有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者：工作有绩效，被认为是称职的 、合格的，但上司对其评价低于下属对他的评 价，表现为晋升缓慢，甚至得不到提升。 成功的管理者：工作有绩效，被认为是优秀的 ，上司对其评价高于下属对他的评价，表现为 晋升很快。 西南交大经管院 钟永祥 2、不同的活动方式，不同的结果 西南交大经管院 钟永祥 10人以内 知己至交知己至交 好友好友 熟人 人际交往的层次结构 250人以内 4050人 西南交大经管院 钟永祥 学会让领导了解自己！ 问题思考：如何经营自己的职位？ 1、你希望做有效的管理者还是成 功的管理者？ 2、现在的你是有效的管理者还是 成功的管理者？是什么原因造成的 ？为什么？ 3、今后准备如何经营自己的职位 ？ 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 管理是科学、技术、艺术的统一 管理是科学、技术、艺术的统一管理是科学、技术、 艺术三位一体的统一 人的复杂性人的复杂性是管理复杂性的根本原因 两种系统与两种管理思想两种系统与两种管理思想 返回目录 西南交大经管院 钟永祥 管理是科学、技术、艺术 三位一体的统一 科学性由管理的内在规律所决定，具 有普遍性 技术性由管理的内在规律所决定，具 有程序性 艺术性由管理的复杂性和不确定性决 定，具有差异性 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 人的复杂性是管理复杂性的根本原因 蛙跳反射 刺激反应模式 sr s:stimulus r:respond 同一刺激在任何个体引起的反射都是同一的 西南交大经管院 钟永祥 对主体复杂性的心理学研究 从sr模式到sor模式 o:object 1、不同主体在同一刺激的的不同反射行为 2、同一主体在不同条件下对同一刺激的不同 反射行为 主体的复杂性 刺激主体反射 西南交大经管院 钟永祥 “人和人的差别，比人 和猴子的差别还大。” 爱因斯坦 人的复杂性是管理复杂性的根源 西南交大经管院 钟永祥 物理学上没有永动机 管理中没有万能钥匙 返回子目录 西南交大经管院 钟永祥 两种不同的系统与两种不同的管理思想 科学学派：存在普遍适用最佳管理模式 艺术学派：管理应因时、因事、因人而异，以实 现组织目标为宗旨，没有普遍适用的管理模式 简单系统与复杂系统 定义上的差别：输出是否完全受输入控制、子 系统或要素有没有决策功能是区别简单系统与 复杂系统的本质特征。 西南交大经管院 钟永祥 简单系统的特性 组织系统 环 境 输 入 输出 转换 结构/要素 物质能量信息物质能量信息 西南交大经管院 钟永祥 简单系统的特征 输入与输出一一对应，给定一个特定的输入，必 然得到一个特定的输出；反之，要想得到一个预 期的输出，只需要给予一个特定的输入即可。 科学学派实际上隐含一个假定：企业是一个简单 系统。 在这种系统中，管理的任务即使设计或发现输入 输出之间的对应关系（或者说建立良好的系 统的转换机制，并保持其稳定性、可靠性），然 后根据管理的目标改变系统的输入条件即可实现 目标。 寻找最佳管理模式 ，一劳永逸地解决全部问题 西南交大经管院 钟永祥 复杂系统的特性 环 境 输 入 输出 转换 结构/要素 物质能量信息物质能量信息 组织系统 西南交大经管院 钟永祥 复杂系统的特征 输入与输出之间存在对应关系，但不是一一对应 的关系，给定一个特定的输入，有可能产生若干 种可能的输出；反之，要得到一个预期的输出， 可以有若干个输入都能得到这种结果。 艺术学派隐含的假定是：企业是一个复杂系统。 在这种系统中，管理的任务就是在输入输出 的复杂对应关系基础上，根