基础知识与应用企业工商质量体系研究培训课程ppt模板课件演示文档幻灯片资料

QC基础知识与应用 一、概念认知 二、过程介绍 三、成果报告 四、管理流程 五、案例演练 在你的工作中，遇到过问题吗？ 问题? 不解决你的工作顺畅吗？快乐吗？ 哪一次改善活动不是由上级决定要你做的 ? 概念认知 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工， 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问 题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经 济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和 方法开展活动的小组。 -1997年国家经贸委、中质协通知 QC小组概念 u在同一岗位上工作的人们组成小组 u按照的思维方式、使用手法，集体解 决问题的小集团活动 1个人思考大家一起思考 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性 QC小组工作的特点 职员 被动的 根据命令的统一管理 自上而下 重视结果 依赖性 追求合理性 管理者 监督者 只执行上司所指示的工作 管理者 监督者 职员 能动性 有责任的自我管理 自下而上 结果和过程都重要 自主性 追求人性 在员工中也同样采用PDCA QC小组与以往工作的区别 提高个人能力 活跃工作岗位公司的发展 全员参与，自主解决问题（自己进行判断、决定与决策） 自己 和同伴们 思考 自我启发、相互启发 和同伴们 尝试 用自己 和同伴们的眼睛 预见成效 唤醒热情和创造性 体会成就感 提高问题意识和改善意识 得到人性成长的无形效果 活跃小组活动 培养共同的认识 提高伙伴意识 改善效果 提高生产性 QC小组的作用 提高个人能力、实现自我价值 营造充满活力的工作岗位 作用于职场的体质改善、公司发展 （日） 不合格率 最了解工作上的问题的人就是你： 不好做的工作 费力的工作 危险的工作 肮脏的工作 通过QC小组活动，增长知识与技能 用成员的力量来解决工作岗 位的问题 通过通过达成目标达成目标，实现自身的成长与获得，实现自身的成长与获得成就感成就感 自己不能解决的问题，通过 与上司 办公人员 有关部门 的配合去解决，与上司和很 多部门建立信赖关系 会议以全员参加和集思广 益为原则 ，通过商讨， 培养团队意识 促进互相的沟通，使工作变得更加快乐，能产生工作促进互相的沟通，使工作变得更加快乐，能产生工作 热情热情 积极参加 小组会议 学习会 发表会 充满活力的活动 安全 环境 质量 交货期 成本 持续性活动 持续开展PDCA 将世界上最好的、廉价的产品及时地提供给顾客将世界上最好的、廉价的产品及时地提供给顾客 全员参加、信息的充分沟通 4.改善的实践 达成感 1.问题意识的 共有化 3.改善意识的 提高 2.伙伴意识的 达成 个人的成长明快的职场 发挥人的能力引出无限 的可能性 尊重人性 创造有意义的和谐的岗 位 有助于企业的体制改善 和发展 提高能力实现自我 经常思考产生智慧开阔 视野 创造牢固的工作岗位 提高职业道德 提高生活意义工作意义 1962年日本首创QC小组 1976年举行第一次国际会议（80多个国家和地区参加） 1978年从日本引入TQC的同时引进QC小组在北京内燃机总厂试 点 1980年-1985年推广 1987年8月颁布“QC小组活动管理办法” 1997年6部委颁发“关于推进企业质量管理小组活动的意见” 2000年4月出版“QC小组基础教材” 2003年6月出版“QC小组活动指南” 2004年3月出版“QC小组基础教材修订版” 2008年3月出版“QC小组基础教材二次修订版” QC小组的发展历程 原则1 自愿参加，上下结合 原则2 实事求是，灵活多样 QC小组的组建 QC小组的注册登记 1、QC小组的人数：每个小组310人为宜 2、QC小组的登记每年一次：按小组课题登记每个题目 都登记 3、QC小组活动前进行登记 4、半年停止活动的小组应予以注销 QC小组课题类型 问题解决型 弄清其原因，针对主 要原因，拟定改进措 施改善现状，达到规 定的标准或要求 创新型 探寻新的思路、创造 新的产品、提供新的 服务、研究并采用新 的方法 现场型 攻关型 管理型 服务型 现状存在的问题 与现行标准相比有差距 与上级下达的指标或要求有 差距 追求一种新的境界 使工作更加卓越 创新型课题与问题解决型课题的区别 1、立意不同 创新型是研制没有的东西，问题解决型是 原有基础上改进或提高 2、过程不同 创新型没有历史可参考，所以没有现状调 查、没有原因分析和确定主要原因 问题解决型 自 选 目 标 值 1.选择课题 2.现状调查 3.设定目标 4.分析原因 5.确定主要原因 6.制定对策 7.对策实施 8.效果确认 9.制定巩固措施 10 .总结和下一步打算 指 令 目 标 值 1.选择课题 2.设定目标 3. 目标可行性分析 4.分析原因 5.确定主要原因 6.制定对策 7.对策实施 8.效果确认 9.制定巩固措施 10 .总结和下一步打算 创新 型 1.选择课题 2.设定目标 3. 提出各种方案并确定最佳方案 4.制定对策 5.对策实施 6.效果确认 7.标准化 8.总结和下一步打算 1、遵循P、D、C、A循环 2、以事实为依据，用数据说话 3、应用统计方法 P-PLAN 计划 D-DO 执行 C-CHECK 检查 A-ACTION 处理 l课题选定 l找出要解决 的主要问题 l确定目标 l原因分析 l要因确定 l制定对策 l按照对策实施 l检查所取得的 效果 l制定巩固措施 l提出遗留问题及 下一步打算 PDCA循环的特点 以事实为依据、用数据说话 为什么选择这个课题? 问题严重到什么程度？ 差距有多大？ 问题的症结在何处？ 制定什么样的目标？ 为什么确定这几条是主要原因？ 针对每条主要原因改进到什么程度？ 是否完成了对策？ 效果究竟如何？ 效益有多大？等等 应用统计工具和方法 要取得证据，就要收集数据，就要应用统计方法 对收集的数据要分析处理，就要应用统计方法 通过样本要推断总体质量，要应用统计方法 以最少的实验次数找到最佳的参数搭配要用到统计方法 以最短的时间（工期）完成繁重的任务，要应用统计方法 一些语言资料、信息情报要进行汇总、整理、分析，还要用到 统计方法 过 程 介 绍 课题来源 课题选定 班组完成上级下达的任务 、考核指标的难点 加强班组管理方面 长期困扰班组的问题 现场文明性方面 用户反馈、抱怨的意见中 课题确定 表决法 评议、评价法 课题=问题 现 状 目前的“理想状态” 更高的“理想状态” 发生型问题 既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距 差距 差距 正常 设定型问题 重新设定更高的“理想状态”（基准 值目标），有意识地创造出来的 差距 调查与“理想状态”相对的现状 现地现物观察收集、整理事实用数据表示出来 将“理想状态”与“现状”进行比较，使差异明确化 不良品多 1、观察：哪些不良、哪里发生的不良、什么时候发生的、由谁来负 责的、怎样发生的 2、收集、整理事实：收集检查表中的相关数据、不良品记录、交接 班记录及其它相关记录等 3、统计数据、数据分析：将以上的数据进行分析、总结 选题注意点 课题宜小不宜大 尽可能选择能以特征值表达的课题 选择能用特征值表达的课题，其特性值要有可比性 课题的确定 用评议、评价的方法来选定 从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题： 是否符合上级方针 重要性 迫切性 难易度 可实施性 经济性 预期效果 时间性 与小组全员的关系 迫切性 重要性 预预期效果 可实实施性 经济经济 性 综综合评评价 课题选课题选 定 1、缩缩短成型周期6676732 2、减少开机消耗4454320 3、减少底托失园5565425 评价项目 可选课题 XXXX-XXXXX-XXXXX 如何对待 对象 具体问题 课题名称 要求：简洁、明确、直接针对所要解决的问题，不可抽象 例： 1、提高 前围外板 装配一次合格率 2、降低 DFL系列底盘车 漏气点数 3、缩短 QY16D机棚 装配时间 4、研制 重型载重车 防暴安全系统 5、降低 缸盖气门锁夹 压装不良率 6、降低 电泳 流淌发生率 7、降低 DFL系列底盘车 漏气点数 课题名称设定之错误现象： 第一种：课题名称是“口号+抽象” 顾客在我心中，质量在我手中 第二种：课题名称是“手段+目的” 通过技术的改造，提高侧喷机设备开动率 要求：简单、扼要的把上级要求（或标准）、本部门实际状态 等用数据表达出来 选题理由的陈述 公司目标：钻头消耗量1.2支/辆份 班组问题：2008年上半年钻头消耗为3.8支/辆份 选定课题：降低钻头消耗量 随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的依赖性越 来越高，160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经济 发展和方便人民生活的重要性日益增大。但由于160台收集信 息的渠道窄，信息资源贫乏，满足不了用户的需求，致使咨询 电话圆满答复率下降，影响160台形象和经济效益，如何拓宽 新的服务领域，满足用户需求已经迫在眉睫。因此： 选定课题：提高咨询电话答复率 提高E系列窗式空调 器一次装机合格率 公司下达的一次 装机合格率指标 E系列窗式空调器 投产后一次装机 平均合格率 98% 94.6% 龙门吊故障率高，影响工程建设 龙门吊故障率高，影响工作效率，对安 全施工埋下隐患，增加人员和材料的浪 费 不符合优质服务的要求 降 低 龙 门 吊 滑 线 电 缆 的 故 障 率 折线图、柱状图、饼图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等 车间质量目标：凸轮轴机加不合格率 1% 本部门问题：2008年1-4月份凸轮轴机加不合格率统计 小组选题：降低凸轮轴机加不合格率 常用统计工具 本部门要求 本部门问题点 小组选题 甲零件加工不合格品损失减半 降低甲零件D工序的不合格品损失 D 工序 A 工序 C 工序 K 工序 G 工序 其 他 （元） 不 合 格 品 损 失 100% D工序 占甲零 件不合 格品 损失的58% 上年度甲零件不合格品损失N=10000元 58% 各项预算减少15% 上年度 办公费用 支出情况 本部门症结所在 复印纸 消耗35% 办公费 用22% 差旅费 30% 其它13% 办公费用减少15% 降低复印纸的消耗 处长方针 公司方针 项目 可选择 课题 符合 上级 方针 难 易 度 预期 效果 与小组 全员关 系 选 定 降低办公 用品费用 降低复印 纸的消耗 降低差旅 费用 表示重要；表示一般 产品规格要求 客户要求 本部门 存在问题 小组课题 连 杆 小 头 孔 直 径 50+0.013 加 工 工 序 过 程 能 力 指 数 Cpk1.33 把 2000 年3 月 份 每 天 抽 查 8 件，22 天共 176 件 的 检 验 记 录 做 出 直 方 图 直径尺寸 计算出 Cpk=0.768，不能满足客户要求 提高连杆小头孔加工的过程能力指数 TL=50 T=0.013 TU=50.013 n=176 x=50.005 S=0.00217频 数 上级方针 本部门问题点 选 题 消灭生产过程中的失控现象 消除基体精镗缸孔过程的异常 本月基体精镗缸孔出现不稳定 从X-R控制图中看出在集中位置及分散程度方面都出现了异常 UCL CL LCL UCL CL X R 掌握问题的严重程度 （1）一定要用数据说话（客观性、可比性、时间性） （2）分析整理调查的数据，找到问题的症结（分层、具体） （3）现地现物调查，取得第一手资料 （4）收集的数据要与课题有关 现状调查注意点 现状调查 把握问题现状 找出问题症结，为设定目标 提供依据 决定优先顺序 审视流程 再分解 分解 what? where? when ? who? 分解问题，依据事实决定要解决的问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点 问题点 大而模糊的问题 问题问题问题 问题问题问题问题问题问题问题 现状调查的切入点：what? where? when ? who? What-按照症状来区分：如缺陷种类、特性、状态 Where按照地点来区分：如位置、工地； 按照作业区分：如生产线、工位、设备 When按照时间来区分：如白、夜班、年、月、日 Who按照作业者来区分：如年龄段、工龄、学历 将不良零件问题具体化将不良零件问题具体化 1 2 3 4 A B C D 厂部方针 场部指标 班组问题 选定课题 节能降耗 分场要求减耗为75g/mol 1997年全年碱耗平均值为79.03g/mol 降低阴床碱耗 选题理由 指标75g/mol 70 75 80 85 90 3456789101112 月份 碱耗（g/mol） 83.59 88.18 86.99 79.52 72.52 73.81 71.84 78.27 80.25 75.31 1997年从3月-12月碱耗 7、8、9月份雨水多，碱耗小 合适的切入点和不合适的切入点 A店B店C店D店 销售好的车 销售不好的车 箱车轿车 面包 车 SUV 没有显在问题时换个角度来看 例：辞职率 % 18岁27岁 28岁37岁 38岁47岁 潜在的问题明显化 % % % 工作努力的 中坚层最多 换个角度看问题 是非常重要的！ 决定优先顺序 l重要度：对理想状态的达成有多大的贡献（范围、程度 ）？ l紧急度：不立即处理，是否会导致严重的后果？ l扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？ 决定“要优先解决的问题” 塑料制品厂生产某塑料品，不合格品率较高达到7.8% 。由于不合格件有的是一个缺陷造成，有的不合格件有多 个缺陷，而且缺陷的类别也有多种，应从何处入手解决呢 ？小组对三月份共产生的128件不合格品，进行缺陷统计， 得出缺陷的总数为180个，你认为问题的症结是什么？ 序号缺陷类别发生频数（件）百分率（%）累计百分率（% ） 1顶部充不满1086060 2气孔4022.282.2 3成型不良147.890 4表面疵点73.993.9 5色斑42.296.1 6变形31.797.8 7其他42.2100 合计180100 累 计 百 分 比 （%） 件 现地现物观察过程，明确问题点 l 明确过程 l 确认发生问题环节 l 确定问题点 明确 “问题点” 王伟是某大型手机连锁的地区代表，该连锁店经营不同品 牌、不同型号的手迹。最近两个月，销售业绩出现明显下滑。 问题出在哪里？你帮小王想想看： 对于销售业绩下滑这个问题，有什么切入点？ 需要考虑顾客从想买手机到最后实际付钱 购买手机的过程 你在手机专卖店买手机的过程是什么？ 观察过程 来到手机 专卖店 看看是否有 自己喜欢 的手机 选出自己 最中意的 一款手机 拿到 付款台 支付货款购买 你能看出来“销售额”下滑的问题出在哪里吗？ 观察过程 手机坏了 手机样式 老了 没有手机 想换手机 想 买 手 机 确认 什么价位 什么样式 什么功能 选 择 商 家 看广告 上网查 朋友介绍 对比 确定 商家 来到 商家 看柜台 摆放的 各种 手机 模型 锁定几款 比较中意 的手机 向营业员 了解所选 手机的性 能和功能 请营业员 拿出真机 比较 了解优惠 活动的 内容 思考 权衡性价比 选定款式 了解 售后服务 的内容 决 定 支 付 客人在哪个环节出现问题？ 1、为设定目标提供依据 2、为解决问题明确突破口 3、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据 现状调查的目的 现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析 如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重 到什么程度 补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什 么程度 “选择课题”和“现状调查”容易混淆 现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症 结；只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“ 现状调查” 针对所选课题，对十台大型油浸变压器安装及试运中出现的 渗漏油情况进行了调查，统计如下： 消除大型油浸变压器局部渗漏油 序 号 问题次数 累计 次数 比率 累计比 率 1法兰连接处渗油 40408080 2阀门渗油 5451092 3加强筋焊接处渗油 146290 4其它部位渗油 4508100 100 % 80% 60% 40% 20% 0 92% 90% 80% 50 40 30 20 10 0 阀门处渗油 焊接处渗油 其它部位渗油法兰处渗油 提高小口径管道安装质量 因素 比例 人员素质 低、培训 少 质量 控制 不 严 施工 工艺 差 焊接 技术 差 设计 原因 管材质 量差 累计 300MW机 组比例 30%20%30%6%4%10%100% 1现状调查 影响小口径管道安装质量的因素很多，既有人的主观因素， 也有物的客观因素。我们对近几年安装的同类型机组，进行了调 查分析，发现主要有以下因素： 存在问题: 现状调查的内容不正确。不是小口径管道安装存在的质量 问题,而是影响质量问题的原因。 正确的做法，应该是针对以往工程中小口径管道安装中存 在哪些质量问题进行调查，然后做排列图，找出主要的质量问 题加以解决。 设定目标 设定目标注意点： （1）目标必须要与课题相对应 （2）目标必须明确，用目标“值”表 示 （3）要说明设定的依据 （4）目标要有挑战性，通过小组努力 能实现 设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效 果提供依据。 在设定目标时、根据 到何时到什么程度 做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握 目标、并用成果的形式表现出来。 但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？ 请记住： 任何工作包含事务性的工作在内，都一定可以 设定定量的目标 目标值设定的依据目标值设定的依据 1、上级考核指标（或标准要求） 2、顾客需求，必须予以满足 3、同行业水平对比 4、历史上曾经达到过的水平 5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算 出能达到的水平来设定 某装配QC小组，为提高产品装配一次合格率，设定目 标为：装配一次合格率从原来的78%提高到90%。 1.我们搞这个课题得到领导的全力支持，需用资金可以得到 保证 2.本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验 丰富；技术人员专业水平高，有三个高工。因此，有能力 实现这个目标 3.小组成员均通过48小时以上的QC理论的教育培训，熟悉QC 的各种方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因 此有解决问题的经验 4.企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境 新人礼仪培训目标： 让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪，并能够 在工作岗位上迅速应用 思考点： 1. 是否写明了期限 2. 是否明确了程度定量 3. 是否具体写明内容、如何做 4. 是否体现了成果而不是手段 1、量化：针对新人培训的内容进行确认测试，设定目标分值 如：电话接受利益 邮件、信函的书写方法 着装等 2、设定更高的目标 提高定量目标 修订评价尺度 3、期限时间节点 分析原因 针对需要解决的具体问题来分析要因所在，把有可 能产生问题的所有原因都想到（从人、机、料、法、环各个 方面去考虑）。 对策 为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节 不断追问为什么 是否会产生连续的成果？ 要着手的问题点 为什么?(假设原因) 当事实明确因果关 系不存在时，就放 弃继续询问”为什 么” 要因 要因 要因 要因 根本原因 1. 具体的、不可抽象 2. 可进行确认 3. 可直接采取对策 如何进行原因分析？ （1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原 因都想到 （2）分析原因时小组成员互相启发，使用的思维方 式是： 联想性思维 系统性思维 （3）恰当的选用下述的统计方法去整理 方法名称适用场合 原因之间的 关系 展开层次 因果图 针对单一问题 进行原因分析 原因之间没 有交叉影响 一般不超过 四层 系统图 针对单一问题 进行原因分析 原因之间没 有交叉影响 没有限制 关联图 针对单一问题 或两个以上问 题进行原因分 析 原因之间有 交叉影响 没有限制 A13后仓漏水 后仓胶条漏水 尾灯处漏水 后保险杠漏水 淋雨设备参数不合格 胶条来件不合格 胶条装配不到位 后仓牙边不合格 员工未按要求操作 轮罩牙边高顶起胶条 钣金牙边不平齐 尾灯线束护套装配不到位 尾灯固定卡座密封不良固定卡扣小 吸能块与钣金不贴合 后保线束走向不符合工艺要求 淋雨设备流量过大 淋雨设备压力过大 吸能块表面无密封垫 焊点虚焊 焊接操作方法 不明确 未明确操作 方法 导电连接 线断 导电连接线 截面积不够 导电连接 线强度弱 操作水平 参差不齐 员工操作 不熟练 培训少 零序互感器 连接线断 可控硅 管脚断 校验台输出 电压不稳定 线路板排版 方式不合理 可控硅管 脚过长 校验台无 稳压电源 互感器连接线不 符合尺寸标准 按钮不动作 电流不动作 线路板刻槽浅 对事情对事情“考虑构成要素考虑构成要素”有代表性的切入点：有代表性的切入点： 资源问题 人、物品、资金、信息 产品问题(QCD) Quality质量、Cost成本、Delivery 交货期 生产现场(M) Man：人、Machine：设备、 Material：材料、Method：方法 人的能力 思想技术体能 销售问题（4P） 商品、价格、销售渠道、促销政策 避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”； 不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因” 原因分析的切入点 现地现物确认事实，反复问“为什么” 逻辑性 为什么、为什么 因为所以 分析原因时应注意的问题 1、针对症结问题分析原因 2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能 解决就可以 3、不要进行“轮回”分析 如：设备原因-主轴摆动-轴承老化-没钱更换-企业效益不好-领导不得 力 材料原因-硬度不够-供方不控制-拖欠材料费-企业效益不好-领导 不得力 4、从自己工作的责任范围内寻找原因 5、摈弃先入为主的观念，多方思考 喷漆质 量色泽 不均 环境 操作看 不清 光线太暗 灯少 灯泡瓦数少 精磨直径 超差 人 未执行操作标 准 未按要求 自检 未及时修正 砂轮 精磨直 径超差 人 质量意 识淡薄 素质 低 机 设备精 度低 夹具设 计不合 理 来料 不合格 工艺 不合理 制度 不健全 法料 确定主要原因 确定主要原因时应注意的问题： （1）要把分析的“末端原因”逐条确认 （2）排除QC小组不可抗拒的原因 （3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量 （4）不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” （5）提炼出尽可能少的“根本原因” 通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力 解决的末端原因确定为主要原因。 主要原因的确定程序 超出标准 符合标准 末端因素明确确认内容明确确认方法 明确判定标准 依据客观事实 取得数据 与标准比较 判 定 1.现场测量、测试 2.现场验证 3.现场调查确认 4.必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认 当末端原因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利 用全体组员的力量来完成，可制定要因确认计划 序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期 确认主要原因常用的方法 要因确认计划表 序 号 末端原因确认内容确认方法标准负责人 完成 日期 1 打胶过程温 度测量不准 确 1#12#全部12台 打胶机上的温度 计是否正确显示 温度 用玻璃温度计直接插 入胶浆测温与打胶机 温度计显示的温度对 比 不超过5杨 2000年7月 15日前 2冷却水压低 测定冷却水水压 值 按不同时间段多次测 量 0.1MPA 戴 勇 2000年7月 5日前 3 冷却水管有 堵塞物 水管有无堵塞物拆下水管逐个检查无堵塞物 戴 勇 7月5日前 4 出水口温度 高 出水口水温 按不同时间段多次测 定 开启冷却水40 分钟后出水温 度45 戴 邹 2000年7月 5日前 5 打胶机叶片 角度不当 不同叶片角度是 否影响胶浆温度 到现场试验，把叶片 分别调成A1、A2、A3 、A4四种角度，分别 进行搅拌试验后，实 测胶浆温度有无差异 温度超过4 则认为有差异 邹 2000年7月 15日前 序 号 末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期 6 辅料3投入 时间不当 不同时间投入是 否影响胶浆质量 到现场把辅料3 的投入时间 1、按工艺规定 2、比工艺规定 提前1小时投入 进行对比试验 1、观察胶浆 搅拌均匀情 况有无差异 2、观察废片 率有无差异 杨 2000年7月 13日前 7 辅料3颗粒 过大 辅料3颗粒大小投料现场抽查10 批进行观察测量 直径3mm戴 2000年7月 18日前 8 打胶搅拌时 间不够 加长打胶搅拌时 间是否能改善胶 浆质量，废片率 明显减少 将造成废片率高 的胶浆再返工搅 拌一次，即增加 了一倍的搅拌时 间，进行对比 废片率有无 明显差异 戴 王 2000年6月 底之前 9 辅料1含水 量高 辅料1的含水量 1.检查当日辅料 1的质量检查报 告 2.抽测准备辅料 的含水量 含水量A% 刘2000年7月 14日前 序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期 10塑胶有团块疙瘩有无团块疙 瘩 现场抽取10批样本 进行检查 无团块疙 瘩 蔡2000年7月7 日前 11胶浆存放室温度 高 存放室温度不同时段实测存放 室温度 20-25 蔡2000年7月 14日前 12操作人员培训不 够 全体操作人 员的培训情 况 1.查阅培训档案 2.现场技能测试考 核 合格率 100% 陈 刘 2000年7月4 日前 1、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作 为主要原因 2、采用0、1打分法或加权评分法来确定 3、采用分析论证来确定：对末端因素通过理论分析或经验分 析来判定 末端原因分析论证判定 设备主轴间隙大 改设备已投产运转了11年轴承间隙必然磨损 严重 是要因 人工上料误差大 繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任 心，造成配料的误差大 是要因 常见的不正确确定主要原因的方法 “答非所问”莫名其妙的确认 末端原因确认情况是否要因 面漆质量差 和材料部门把好进料关，可解决 面漆质量差的问题 否 皮管漏风 小组成员只需花十分钟，就将皮 管接好 否 操作不熟练 只需稍加训练现场人员就能熟练 操作 否 操作者有不执 行工艺现象 虽然有此种现象，但只要加大经 济考核力度就能解决 否 制定对策 针对每个主要原因都制定对策（提出对策-研究对策- 制定对策）和实施计划。 思考尽可能多的对策:考虑对策整理对策 确认没有遗漏和重复将对策具体化 筛选出附加值较高的对策方案：把握对策的相 关者筛选对策决定实施对策 寻求共识 改进对策的提出与确定 抛开固有观念和自我范围，广泛考虑抛开固有观念和自我范围，广泛考虑 真 因 对策 A 对策 D 对策 B 对策 C 对策 E对策 F 思 考 对 策 整 理 对 策 对策 A 对策 D 对策 F 对策 B 对策 C 对策 E 对 策 具 体 化 解决真因 对策 A 对策 B 对策 C 措施 a 措施 b 措施 c 是否有遗漏或重复？还有其它吗？ HOW HOW HOW 筛选附加值高的对策 效 果成 本交货期风 险 1. 是否可以消 除真因 2. 是否可以达 成设定目标 对策实施和运 行时，投入 成本是否合 适 对策实施速度 、交货期是 否合适 1. 执行风险：执 行是否有障碍 2. 运营风险：能 否顺利的运营 ；效果能否得 到维持 不要忘了从社会伦理角度出发进行确认 序 号 结果表示 评估内容 （5分） （3分） （1分） 1有效性预计很有效会有一定效果 把握不大，要 试着看 2可实施性 本小组或部门 能自行实施 会借助其他部门 协作 难度大，需外 单位合作 3经济性费用低 需要一定费用， 但尚可承担筹措 费用很高，要 特别申请 4可靠性彻底改造较彻底改造 临时措施，以 后还会再发生 序 号 要因 对策 方案 评 估 5 31 综合 得分 选定 方案 有效性可实施性经济性可靠性 1要因1 112 216 310 2要因2 114 28 3要因3 1 2 例：某服装店QC小 组，选择了提高 营业额的课题。 分析并找出影响营 业额低的主要原因 之一，是“服装款 式陈旧”，适销率 仅为45%。 要因 方案 序号 对策方案内容 服装款 式陈旧 1与时装公司联合走代销方式 2用出租柜台方式，做“新款式”招商 3调整供货渠道，选择供方 4 改变经营结构，变成“妇女时装精品 店” 1. 运用头脑风暴法，提出了4种对策方案 要因对策方案 评 估 综合 得分 选择 方案 有效性可实施性经济性可靠性 服装 款式 陈旧 1、联营走代销方式10 2、“新款式”招商14可选 3、调整供货渠道，选择供方16可选 4、成为“妇女时装精品店”18 2、评估、选择与确定采用的对策方案 3、最佳方案选择 小组对这两个方案进行再一次的分析研究： 1.新款式招商：小组不能自行决定，必须店领导决策批准。且实施时应先个别 柜台试行，看其效果，才能全面展开，见效时间较长，只能作为建议向领导提 出 2.调整供货渠道，选择供方：通过小组努力，可以实施的对策 寻求共识 对 策 听取 加入 利益最大化 制定明确、具体的对策实施计划 1、策划实现对策方案的措施：注意对策的有效性、实施性， 防止对策的临时性和应急性 2、设定对策的目标 3、制订“对策计划表”：对策表要按照“5W1H”原则来制订 要因对策目标措施负责人完成日期实施地点 计量室 内温差 大 恒温 200C 至 220C 1）装柜式空 调机一台 2）装双层玻 璃窗 王文 施梦 5月6日 6月1日 计量室 计量室 调整供货渠道，选择供方 在策划实现对策方案的措施时，小组应用了“二维分析法”以上个月 的服装销售情况以利润和销售量为考虑基点，去选择应淘汰的商品及应 开发的商品。 小组利用二维分析法所得到的结论是： 11号厂家的服装必须淘汰，否则必然积压服装，引起亏损 1、2、5、8号厂家，款式已开始陈旧，但较好的性能价格比，使顾客尚能 接受，因此销量好 6、7号厂家，服装款式已走向陈旧，性价比只有较少的顾客尚能接受 9、10号厂家，销量大，利润高 3、4号厂家，利润高，顾客尚能接受，应使其为新的增长点 小组对“调整供货渠道选择供方”这一对策，策划的具体措施是： 坚决淘汰11号厂家的服装 稳定维持1、2、5、8号厂家服装的采购，并与其研讨开发新款式服装 对6、7号厂家，减少采购数量，压低采购价格，并责其立即开发适合性服 装将9、10号厂家列为关键供应商，增大采购量，及其它调动供方积极性 的措施 3、4号厂家的服装，在橱窗及售点扩大展示，加大宣传力度 供方厂 供方厂 供方厂 1、“对策”和“措施”混在一起 制定对策中常见问题 措施： 1、换灯泡，由40瓦更换成100瓦的 2、在前排、中排、后排分别增加两个灯泡 针对一小学教室照明不足，影响孩子学习效果 对策：增加照明 措施是对策的具体化 2、“目标”栏中没有定量的目标值 l人的要因归纳在一起统一制定对策 l机的要因归纳在一起统一制定对策 l料的要因归纳在一起统一制定对策 l法的要因归纳在一起统一制定对策 使要因与对策脱节，造成解决问题的思路及逻辑性上混乱 3、在对策表中使用抽象的词句 在对策表中不应使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、 “随时”等抽象词句 4、不是针对每一条要因逐条制定对策，而是把确定的要因又 进行了归纳 对策实施 对策实施时应注意的问题： （1）边实施、边检查效果 （2）当实施过程无法继续进行时，必须对“对策”或“措施”进行 调整 （3）每条对策实施否，除确认结果外，还需对以下方面进行核查。 l （1）是否影响安全 l （2）是否影响相关处质量 l （3）是否影响管理 l （4）是否影响费用的增高 实施时一定要按对策表逐一实施 永不言败，直到最后！ 齐心协力，迅速贯彻！ 切实检查 及时报告联络商 谈 齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！ ！ 检查效果 与对策前的现状对比，明确改善的程度与有效性 与小组制定的目标进行比较，看其目标是否达成 检查是否有别的副作用或不完善的地方，立即改善 计算经济效益，明确小组所作的贡献、鼓舞士气 直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费 计算经济效益的期限一般只计算巩固期内所产生的效益 有无社会效益 课题效果要得到相应职能部门的认可 将成功的过程，作为机制巩固下来，即使作业人员改变 ，也能够保证达到同样的成果 再到现场确认，被修订过的新标准是否已被正确执行 巩固期内，效果是否能维持在良好的水准 将好的机制积极地横向展开，与组织整体的水平提高相 挂钩 制定巩固措施 巩固成功的机制，保证巩固成功的机制，保证标准标准的水平持续提高的水平持续提高 新的理想状态 改善 改善 改善 横向展开 横向展开 实施 再次循环 成功 失败 对所属的岗位 标准化 对公司 标准化 标准化 1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题 的再发生 2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳 入技术或管理标准 3、不要使用“进一步”、“加强”、 “努力”等不确定的语言来制定巩固 措施 总结和下一步打算 （1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题 （2）总结成功和失败的原因 （3）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团 结） （4）站在客户、公司和自己的角度上反思 1、总结 2、下一步打算 继续上台阶、选择新的课题 结果、过程的评价，学习成功和失败的经验结果、过程的评价，学习成功和失败的经验 目标达成情况 顾客 的 角度 公司 的 角度 自己 的 角度 反 思 反 思 反 思 过程结果 满意 度 个人 成长 公司发展 成 果 报 告 严格按活动程序进行总结 通篇内容要以图、表、数据为主，配以少量的文字来说明 把小组所下的功夫、克服的困难、聪明才智通过材料的内容表达出 来 不要用太专业的名词术语 在成果报告内容前面增加小组介绍、产品介绍、工艺流程的介绍， 其目的是说明你解决的是哪儿的问题-引出你的课题 报告制作要领 l立足于自身的提高 l立足于发表交流 总结的原则 QC小组成果的编写与组织 一、选择课题 1、可共选择的课题 _ 2、课题的评估与选定 重要性迫切性 难难易 度 与小组组全员员 关系 选选定 课题课题 课题课题 课题课题 3