销售管理讲义版ppt课件

课程大纲：课程大纲： 课课 程程 前前 言言 销售主管的工作职责销售主管的工作职责 销售主管的目标管理销售主管的目标管理 销售主管的过程管理销售主管的过程管理 销售主管的会报管理销售主管的会报管理 销售团队的共同准则销售团队的共同准则 课课 程程 总总 结结 课课 程程 前前 言言 何谓专业化？何谓专业化？ 中国人与西方人的思维方式中国人与西方人的思维方式 销售主管的工作职责销售主管的工作职责 招聘与甄选招聘与甄选 辅导与训练辅导与训练 计划、组织与控制计划、组织与控制 团队团队激励技巧激励技巧 招聘与甄选招聘与甄选 招聘甄选的现状招聘甄选的现状 招聘甄选的原则招聘甄选的原则 招聘甄选的诉求点招聘甄选的诉求点 招聘甄选的制式化提问招聘甄选的制式化提问 招聘甄选的意义招聘甄选的意义 招聘甄选的误区招聘甄选的误区 不是不是“我选他我选他”而是而是“他选我他选我” 基本无淘汰，而以劝说为主基本无淘汰，而以劝说为主 面试随意性强面试随意性强. .无流程，无规则无流程，无规则 招聘甄选的原则招聘甄选的原则 与成功业务员的特质相同越多越好与成功业务员的特质相同越多越好 做人的品质尤为重要做人的品质尤为重要 应参考可塑性与发展潜力应参考可塑性与发展潜力 根据团队特征与需要有目的甄选根据团队特征与需要有目的甄选 招聘甄选的诉求点招聘甄选的诉求点 一一. .性格面性格面 自信积极自信积极. .热情热情 亲和力强亲和力强. .乐于助人乐于助人 百折不挠百折不挠 企图心强企图心强 二二. .表达面表达面 语言流利语言流利 应变力强应变力强 三三. .经济面经济面 较需改善生活品质较需改善生活品质 四四. .年龄面：年龄面： 25-4525-45岁为佳岁为佳 女性尤佳女性尤佳 五五. .人际面：人际面： 周围的人对他信任周围的人对他信任 拓展人际关系的能力拓展人际关系的能力 六六. .观念面：认同销售观念面：认同销售 招聘甄选的诉求点招聘甄选的诉求点 你认为你现在的工作令你满意吗？你认为你现在的工作令你满意吗？ 对三年后的生活有什么打算，比如对三年后的生活有什么打算，比如 是否想换房、买车？是否想换房、买车？ 测试对经济的需求及让其产生危机感测试对经济的需求及让其产生危机感 当你遇到挫折和压力的时候，您是当你遇到挫折和压力的时候，您是 怎么来调整的怎么来调整的? ? 测试毅力测试毅力 你周围的人是如何评价您的你周围的人是如何评价您的? ? 测试人缘测试人缘 工作之余，你喜欢做些什么工作之余，你喜欢做些什么? ? 测试人际交往能力测试人际交往能力 你做过销售吗你做过销售吗, ,您对销您对销 售怎么看售怎么看? ? 测试对销售观点测试对销售观点 以往您认为自己做得最以往您认为自己做得最 成功成功( (最得意最得意) )的一件事的一件事 是什么是什么? ?为什么为什么? ? 测试价值观测试价值观 能否请您介绍一下您的能否请您介绍一下您的 家庭情况家庭情况? ?他们支持您做他们支持您做 销售吗销售吗? ? 测试社会及人际资源测试社会及人际资源 招聘甄选的意义招聘甄选的意义 避免精力不必要的浪费避免精力不必要的浪费 保证团队高效运作保证团队高效运作 创造良好团队氛围创造良好团队氛围 给新人以给新人以“ “规矩规矩” ” 辅导与训练辅导与训练 销售主管的角色销售主管的角色 有效的辅导方法与技巧有效的辅导方法与技巧 辅导工具的运用辅导工具的运用 辅导者必备的素质辅导者必备的素质 教练、师傅、指导者、辅导员、教练、师傅、指导者、辅导员、 专家、咨询者、领袖、上司、专家、咨询者、领袖、上司、 顾问、沟通对象、老师、父母、顾问、沟通对象、老师、父母、 模范、偶像、评估者、督促改进者、模范、偶像、评估者、督促改进者、 稽核、提供真诚意见者、最好的朋友、稽核、提供真诚意见者、最好的朋友、 指引明灯的同事指引明灯的同事 销售主管的角色销售主管的角色 有效的辅导方法与技巧有效的辅导方法与技巧 确定辅导目标确定辅导目标 做好事前准备做好事前准备 安排辅导活动安排辅导活动 明确辅导重点明确辅导重点 有效的辅导方法与技巧有效的辅导方法与技巧 倾听倾听 反问反问 回馈回馈 建立共识建立共识 向上反映向上反映 有效的辅导的特点有效的辅导的特点 适合适合 聚焦聚焦 适时适时 辅导工具的运用辅导工具的运用 新人要 做什么? 主管如何引导? 为什么? 如何做? 可能遇到 的问题？ 怎样引导 新人？ 具有高度的容忍具有高度的容忍, ,耐心与爱心耐心与爱心 将辅导工作视为自己的职责将辅导工作视为自己的职责 具备正确、精深的专业知识与沟通说具备正确、精深的专业知识与沟通说 服的能力服的能力 具备正确的职业信念与激励的技巧具备正确的职业信念与激励的技巧 辅导者必备的素质辅导者必备的素质 计划、组织与控制计划、组织与控制 计划的定义计划的定义 明确目前所处的状况明确目前所处的状况 明确目前前进的方向明确目前前进的方向 明确目前的奋斗目标明确目前的奋斗目标 明确要如何达到目标明确要如何达到目标 计划的过程计划的过程 现状现状 分析分析 目标目标 订定订定 达成目达成目 标方法标方法 评估与评估与 回馈回馈 SWOTSWOT 计划、组织与控制计划、组织与控制 在目标管理章节详解 组织的定义组织的定义 描述组织中的每一位成员必须描述组织中的每一位成员必须 去做的工作内容，以达成营业单位去做的工作内容，以达成营业单位 的整体目标。的整体目标。 计划、组织与控制计划、组织与控制 计划、组织与控制计划、组织与控制 组织的过程组织的过程 工作内容工作内容建立工作标准建立工作标准评估记录评估记录 在目标管理章节详解 计划、组织与控制计划、组织与控制 在任何状况下都明确应该达到那在任何状况下都明确应该达到那 些目标，并查验自己是否真的达到了些目标，并查验自己是否真的达到了 这些目标。如未达到，应该如何采取这些目标。如未达到，应该如何采取 修正的办法，修正主管和团队的行为修正的办法，修正主管和团队的行为 。 控制的定义控制的定义 计划、组织与控制计划、组织与控制 标准 修正后 的行动 衡量评估 控制的过程控制的过程 在目标管理章节详解 团队团队激励技巧激励技巧 什么是激励？什么是激励？ 激励的误区与现状激励的误区与现状 激励的手段与方法激励的手段与方法 小结小结 什么是激励？什么是激励？ 激励是领导能力、鼓舞与奖励的结激励是领导能力、鼓舞与奖励的结 合体，由主管加以运用后，激发业合体，由主管加以运用后，激发业 务人员的实力与潜力，使业务人员务人员的实力与潜力，使业务人员 产生不断改进工作表现与销售成绩产生不断改进工作表现与销售成绩 的强烈欲望，是能够使人们持续的的强烈欲望，是能够使人们持续的 、有效的完成工作的行为艺术、有效的完成工作的行为艺术 通过批评进行管理通过批评进行管理 没有互相信任的氛围没有互相信任的氛围 没有给下属明确的目标没有给下属明确的目标 没有及时的信息反馈系统没有及时的信息反馈系统 对员工的成就无动于衷对员工的成就无动于衷 业绩阴晴脸业绩阴晴脸 激励的误区与现状激励的误区与现状 激励的手段与方法激励的手段与方法 给予认可给予认可 1. 1. 直接表扬直接表扬 2. 2. 间接表扬间接表扬 3. 3. 第三方认可第三方认可 4. 4. 正式表彰正式表彰 聚焦聚焦 激励的手段与方法激励的手段与方法 提供奖励提供奖励 1. 1. 物质奖励物质奖励 2. 2. 精神奖励精神奖励 3. 3. 工作地位工作地位 4. 4. 社会活动社会活动 激励的手段与方法激励的手段与方法 正面预期正面预期（皮格马利翁效应）（皮格马利翁效应） 1. 1. 看重每位成员及其对团队的重看重每位成员及其对团队的重 要性要性 2. 2. 坚定目标能实现，团队会成功坚定目标能实现，团队会成功 3. 3. 坚信每位成员有能力、会努力坚信每位成员有能力、会努力 4. 4. 预演成功后的自豪感预演成功后的自豪感 激励的手段与方法激励的手段与方法 合理授权合理授权（提高主动性）（提高主动性） 1. 1. 要求比其能力稍高一点要求比其能力稍高一点 2. 2. 给予高于其职位的权力给予高于其职位的权力 3. 3. 视其成长状况，逐步给予更视其成长状况，逐步给予更 高权力高权力 小小 结结 ： 1. 1. 每一位业务人员的目标、欲望和需求都各每一位业务人员的目标、欲望和需求都各 不相同，你要让他们有所表现良好的工作绩效不相同，你要让他们有所表现良好的工作绩效 ，那你所采用的激励方式须与，那你所采用的激励方式须与他们本身所期他们本身所期 望是重要的望是重要的，而非你自己认为是重要的。，而非你自己认为是重要的。 2. 2. 激励是激励是贯串于经营管理全过程甚至是贯串于经营管理全过程甚至是 与团队成员交往全过程与团队成员交往全过程的行为，而不是某人的行为，而不是某人 某事某时某地的单独行为。某事某时某地的单独行为。 销售主管销售主管 的目标管理的目标管理 销售主管的目标管理销售主管的目标管理 目标设定的要素目标设定的要素 目标设定的步骤目标设定的步骤 目标追踪与评估目标追踪与评估 目标管理的工具及运用目标管理的工具及运用 目标设定的要素目标设定的要素（SMARTSMART原则）原则） S Specificpecific明确、具体明确、具体 M Measurableeasurable可可衡量、衡量、可测量可测量 A Action-orientedction-oriented以以行动导向的行动导向的 R Realisticealistic具有具有激励性激励性、可实现的、可实现的 T Time-relatedime-related有时间限度的有时间限度的 目标设定的要素目标设定的要素 逃避痛苦逃避痛苦 追求快乐追求快乐 人类行为的两大动因：人类行为的两大动因： 目标设定的步骤目标设定的步骤（DOMEDOME ） Diagnosis诊断： 营业单位目前的状况如何？ Objectives目标：单位主管想要将营业单位 的生产性达成什么状态？ Method 方法：单位主管将运用何种方法来完成 目标？ Evaluation评估：随时对目标的执行，安排定期、 非定期的过程追踪，衡量各项进 度是否如期完成？ 分配式 加总式 参与式 目标设定的方式目标设定的方式 工作目标： 公司要求的指标 个人目标： 个人生涯规划的目标 聚焦聚焦 目标追踪与评估目标追踪与评估 顺利达成目标者，要大力表扬与鼓励，顺利达成目标者，要大力表扬与鼓励， 使原定目标成为鼓励其继续前进的动力使原定目标成为鼓励其继续前进的动力 ； 从目标的顺利达成中为其总结正确的经从目标的顺利达成中为其总结正确的经 验；验； 未达成目标者，为其寻找原因，并且重未达成目标者，为其寻找原因，并且重 新考虑目标的可行性，以便设定更为合新考虑目标的可行性，以便设定更为合 理的目标理的目标 目标管理的工具及运用目标管理的工具及运用 SWOTSWOT分析表分析表 DOMEDOME流程图流程图 曼陀罗分析表曼陀罗分析表 工作行事历工作行事历 SWOTSWOT分析表分析表 现状分析：现状分析：SWOTSWOT方法方法 内部诊断内部诊断外部评估外部评估 可控制变数可控制变数不可控制变数不可控制变数 S S W W T T O O 本单位具有 本单位具有 哪些优势？ 哪些弱点？ 本单位存在 本单位面临 哪些机会？ 哪些威胁？ S TO W SWOTSWOT分析表分析表 内内 部部 外外 部部 DOMEDOME流程图流程图 Diagnosis诊断： 营业单位目前的状况如何？ Objectives目标：单位主管想要将营业单位 的生产性达成什么状态？ Method 方法：单位主管将运用何种方法来完成 目标？ Evaluation评估：随时对目标的执行，安排定期、 非定期的过程追踪，衡量各项进 度是否如期完成？ 曼陀罗分析表曼陀罗分析表 工作行事历工作行事历（行动方案）（行动方案） WhatWhat 什么问题什么问题 WhyWhy 为什么为什么 HowHow 怎么做怎么做 WhoWho 谁来做谁来做 WhenWhen 什么时候完成什么时候完成 Where Where 什么地点什么地点 逻辑思考模式逻辑思考模式（5W1H5W1H原则）原则） 工作行事历工作行事历（行动方案）（行动方案）范本范本 马拉松比赛的故事马拉松比赛的故事 横渡英吉利海峡的故事横渡英吉利海峡的故事 销售主管销售主管 的过程管理的过程管理 销售主管的过程管理销售主管的过程管理 活动管理的概述活动管理的概述 活动管理的日常运作活动管理的日常运作 销售主管的时间管理销售主管的时间管理 活动管理的概述活动管理的概述 活动管理活动管理是业务人员持续的、定量的是业务人员持续的、定量的 、有效的销售习惯，以及销售主管、有效的销售习惯，以及销售主管对对 自己及下属的日常工作进行自己及下属的日常工作进行专业的专业的计计 划、分析、执行和控制，从而达到使划、分析、执行和控制，从而达到使 队伍形成良好工作行为，并最终达到队伍形成良好工作行为，并最终达到 专业经营的一套管理过程和管理方法专业经营的一套管理过程和管理方法 。 活动管理的目的活动管理的目的 活动管理的目的活动管理的目的就是透过活动管就是透过活动管 理使业务员改变理使业务员改变行为模式行为模式，主管和经，主管和经 营者改变营者改变经营方式经营方式，进而使销售团队，进而使销售团队 形成形成统一价值观统一价值观。 活动管理的日常运作活动管理的日常运作 活动管理运作系活动管理运作系 统统 工具 业务员工具 主管工具 经理工具 会议 早会、夕会 周检讨会 月度经营会 使各级业务使各级业务 人员养成良好人员养成良好 工作习惯工作习惯 各级主管逐各级主管逐 步掌握分析问步掌握分析问 题、解决问题题、解决问题 的能力的能力 在会报管理章节详解 业务员工具业务员工具 客户资料表客户资料表 新增（准）客户资料表（方法）新增（准）客户资料表（方法） 行动日志行动日志 周检讨表周检讨表 月总结表月总结表 客户资料表客户资料表 新增（准）客户资料表新增（准）客户资料表 开拓准客户方法开拓准客户方法（直复式营销思路（直复式营销思路 ） 找出与自己产品相关的所有行业找出与自己产品相关的所有行业 厘清自己能为该行业和其客户提供的价值厘清自己能为该行业和其客户提供的价值 通过提供该行业价值而获得足够多的有潜通过提供该行业价值而获得足够多的有潜 在消费需求的客户在消费需求的客户 通过对潜在客户的不断服务（提供价值或通过对潜在客户的不断服务（提供价值或 促销）获得成交促销）获得成交 无限放大前端无限放大前端 有效做实后端有效做实后端 行动日志行动日志 周检讨表周检讨表 月总结表月总结表 主管工具主管工具（日报表）（日报表） 主管工具主管工具（周检讨表）（周检讨表） 经理工具经理工具（月总结表）（月总结表） 小小 结结 最简单的最有效最简单的最有效 最基本的最重要最基本的最重要 最关键的是重视最关键的是重视 最困难的是坚持最困难的是坚持 聚焦聚焦 操作面 执行面 销售主管的时间管理销售主管的时间管理 时间管理现状分析时间管理现状分析 时间管理的目标时间管理的目标 经常成本与资本投资经常成本与资本投资 时间管理的步骤与要领时间管理的步骤与要领 忙茫盲 亡 时间管理现状分析时间管理现状分析 案例：我就象一个被撕开的人 我整天跑来跑去，忙得四脚朝天，开会、电话、文件、 应酬每天都把自己逼到极限才回家，上床时已经筋疲 力尽，第二天爬起来又周而复始。我每天做一大堆事，但 内心却常有一种奇怪的感觉“做了这么多事情又怎么样？ 到底哪些事真的有用？”我不得不承认：我确实不知道。 我就象一个被撕得七零八落的人 时间管理的目标时间管理的目标 学习时间管理技能使您能：学习时间管理技能使您能： 每天多出一小时 确保较高质量的工作 减轻工作压力 经常成本：经常成本：维持目前营业单位绩维持目前营业单位绩 效表现所投入的时间和金钱效表现所投入的时间和金钱 资本投资：资本投资：为了成长和发展并为了成长和发展并 建立高绩效团队所需投入的时间建立高绩效团队所需投入的时间 和金钱和金钱 经常成本与资本投资经常成本与资本投资 随时检视 和完善 进行 工作 排定工 作时间 决定优 先顺序 设定目标 没有目标便没有目标便 无法管理无法管理 目标必须明目标必须明 确具体确具体 写下目标写下目标 先按重要性再先按重要性再 按急迫性决定按急迫性决定 顺序顺序 时间时间/ /利益之利益之 比较比较 80/2080/20法则法则 一天内一天内2-32-3件件 要项要项 为每天的为每天的2-32-3 件要项留出完件要项留出完 整时间整时间 重要的事放在重要的事放在 你最有效率的你最有效率的 时间时间 中间别忘了休中间别忘了休 息息5-105-10分钟分钟 学会分配工作学会分配工作 今天的工作今今天的工作今 天完成天完成 每天结束时如每天结束时如 尚有未完工作不尚有未完工作不 要心焦要心焦 千万不要跳过千万不要跳过 “不乐意做的事不乐意做的事 ” 避免分散注意避免分散注意 力，排除干扰力，排除干扰 随时检视自己随时检视自己 的时间管理状况的时间管理状况 如不满意，可如不满意，可 检讨自己的时间检讨自己的时间 管理方法管理方法 发现问题后，发现问题后， 及时进行调整及时进行调整 “我愿在下星我愿在下星 期为这事花一期为这事花一 小时吗？小时吗？” “完成这工作完成这工作 对达成目标有对达成目标有 贡献吗？贡献吗？” “如何避免工如何避免工 作被打断？作被打断？” “现在如何运现在如何运 用我的时间最用我的时间最 好？好？” “怎样使我的管怎样使我的管 理更完善？理更完善？” 时间管理的步骤时间管理的步骤 排定优先顺序排定优先顺序 依工作的轻重缓急来安排优先顺序。先做依工作的轻重缓急来安排优先顺序。先做紧迫而重紧迫而重 要要的事，再做的事，再做不紧迫而重要不紧迫而重要的事，其次才是的事，其次才是紧迫而不重紧迫而不重 要要的事，的事，不紧迫而不重要不紧迫而不重要的事摆在最后。的事摆在最后。 12 34 紧迫的事 不紧迫的事 重要 的事 不重要 的事 现在排定时间为未来投入 很快解决 说“不 ” 先按重要性先按重要性 再按紧迫性再按紧迫性 决定顺序决定顺序 制定每日工作计划制定每日工作计划 详细地计划今天下午或是明天早上的工作详细地计划今天下午或是明天早上的工作 为每天的为每天的2-32-3件件 重要事项留出完整的重要事项留出完整的 时间时间 聚焦聚焦 今日事今日毕今日事今日毕 应付拖延的招数：应付拖延的招数： 订定完成期限订定完成期限 建立回馈制度建立回馈制度 安排人监督你安排人监督你 趁早解决趁早解决 把工作划分为几个小部分把工作划分为几个小部分 现在就去做现在就去做 拖延决定或行事缓慢是非常危险的习惯拖延决定或行事缓慢是非常危险的习惯 销售主管销售主管 的会报管理的会报管理 销售主管的会报管理销售主管的会报管理 会报管理的概述会报管理的概述 日、周、月的报表分析日、周、月的报表分析 日、周、月的会议经营日、周、月的会议经营 解决问题的工具解决问题的工具 头脑风暴会头脑风暴会 会报管理的概述会报管理的概述 会报管理会报管理 是指集合一群特定对象是指集合一群特定对象 以集中会议的形式，对各项业务指以集中会议的形式，对各项业务指 标或某专项做汇总报告和分析，以标或某专项做汇总报告和分析，以 期达到改善指标和团队良性经营的期达到改善指标和团队良性经营的 目的。目的。 感觉与事实感觉与事实 感觉感觉即即对对事物事物主观主观的意念的意念, ,其其 中包含中包含个个人的人的价值价值判判断断, ,因此因此感觉感觉 的的产生产生往往因人而往往因人而异异。 事实事实即有即有具体具体、明确明确的訊息的訊息 陈述陈述, ,与实际与实际所所发发生的事件相符。生的事件相符。 演演 练练 昨日九点过后,G珠 宝店里有一位商人正在 收拾店面,一位客人出現 并要求鉴赏货品,店主打 开玻璃橱窗,橱窗内的东 西被人抓起,忽然有个男 人迅速跑出店外,突然间 警铃大响保安人员迅速 赶至现场。 问题判断问题判断 以下以下问题问题你你认为认为是是事实事实者者请请打打 为感觉为感觉者者请请打打 1.1.店主正在收拾店面店主正在收拾店面时时, ,有一有一个个男人男人出现出现。 2.2.那那个个男人是男人是强盗强盗。 3.3.此事件此事件发发生生于于昨晚九昨晚九点过后点过后。 4.4.打开橱打开橱窗的男人是店主。窗的男人是店主。 5.5.强盗强盗抓取抓取橱橱窗窗内内物品后迅速跑出店外。物品后迅速跑出店外。 6.6.有人打有人打开橱开橱窗。窗。 7.7.要求要求鉴赏货鉴赏货品的人在抓取品的人在抓取橱橱窗窗内内的物品后迅速逃走。的物品后迅速逃走。 8.8.橱橱窗窗内内有金有金饰饰, ,且有且有许许多多贵贵重的重的宝宝石。石。 9.9.强盗威胁店强盗威胁店主主并进行抢劫并进行抢劫。 10.10.这个这个故事故事仅牵涉仅牵涉店主、客人、保安人店主、客人、保安人员员等三等三个个角色。角色。 因因 此：此： 会报管理会议报表会报管理会议报表 日、周、月的报表分析日、周、月的报表分析 日报表要求反映每日业务员的客户新增情况、拜访情日报表要求反映每日业务员的客户新增情况、拜访情 况、当日销售业绩的况、当日销售业绩的点点上的统计报表上的统计报表 周报表要求反映总、分团队每周客户新增、个人业绩周报表要求反映总、分团队每周客户新增、个人业绩 、开单率等的、开单率等的线线上的统计报表上的统计报表 月报表要求反映总分团队每月业绩总量、开单率、人月报表要求反映总分团队每月业绩总量、开单率、人 均产能、人均件数、达成率、排名等均产能、人均件数、达成率、排名等面面上的统计报表上的统计报表 季度（半年）报表要求反映总分团队业绩总量、贡献季度（半年）报表要求反映总分团队业绩总量、贡献 率、人均产能、人均件数、同比与环比、排名、达成率、人均产能、人均件数、同比与环比、排名、达成 率、市场占有率等率、市场占有率等体体上的统计报表上的统计报表 数字最能反映真实情况，数字会说话！数字最能反映真实情况，数字会说话！ 日、周、月的会议经营日、周、月的会议经营 会 议 月度经营会 周检讨会 早夕会 统计新增拜访名单、拜访量及业绩量 回顾拜访过程及心得、存在问题 团队共同解决问题、主管总结性点评 汇总业绩及活动情况 分析差距原因 制定下周工作计划 汇总业绩及活动情况 逐一分析差距原因并拟定具体改善措施 检讨上月拟定的改善措施是否达成实际 效果及后续工作 针对下月目标制定行动方案 团体的、互动的，具有强大压力的感觉团体的、互动的，具有强大压力的感觉 具有活力的控制每日拜访的方法具有活力的控制每日拜访的方法 清楚并明确自己的个人每日目标，便于清楚并明确自己的个人每日目标，便于 追踪和辅导追踪和辅导 在陈述过程中，业务员可以重新建立工在陈述过程中，业务员可以重新建立工 作信念作信念 不断重复自己的目标，提高成交率不断重复自己的目标，提高成交率 早夕会的目的：早夕会的目的： 时间安排：时间安排：周一至周五每天（周一至周五每天（8:30-9:008:30-9:00或或17:00-18:00 17:00-18:00 ） 主持人：主持人：销售主管（或精英业务员）销售主管（或精英业务员） 参与者：参与者：团队所有成员（严格的考勤制度）团队所有成员（严格的考勤制度） 内容：内容： 1.1.把前一天的活动计划和当天活动结果的作短暂的展示把前一天的活动计划和当天活动结果的作短暂的展示 2.2.在白板上把情况作综述在白板上把情况作综述 3.3.把特殊的案子做分享或问题把特殊的案子做分享或问题 4.4.集思广益拿解决方案、主管做点评集思广益拿解决方案、主管做点评 业务员不会按照你的期望去做 会照你的要求去做 执执 行行 ： 养成订立目标，拟定具体计划，定期分养成订立目标，拟定具体计划，定期分 析检讨的工作习惯析检讨的工作习惯 培养分析问题、解决问题的能力培养分析问题、解决问题的能力 提升业务员自我管理的能力提升业务员自我管理的能力 便于各级主管控制管理重点，掌握业绩便于各级主管控制管理重点，掌握业绩 进度进度 最终完成阶段性业绩要求最终完成阶段性业绩要求 周检讨会的目的周检讨会的目的 时间安排：时间安排：周一或周五（周一或周五（16:30-17:3016:30-17:30） 主持人：主持人：销售主管（或经理）销售主管（或经理） 参与者：参与者：团队所有成员（严格的考勤制度）团队所有成员（严格的考勤制度） 内容：内容： 1.1.业务员把一周拜访和业绩情况做总结性概述（数字）业务员把一周拜访和业绩情况做总结性概述（数字） 2.2.陈述自己目标与实际的差距及原因（陈述自己目标与实际的差距及原因（“拨洋葱拨洋葱”） 3.3.优秀人员分享案例优秀人员分享案例 4.4.主管做一周总结与点评主管做一周总结与点评 5.5.下周目标申报及措施下周目标申报及措施 养成每周做盘点和每周做计划的习惯 月度计划才不致落空 执执 行行 ： 月经营会的目的月经营会的目的 加强管理、督导的力度加强管理、督导的力度 月度的经营总结（月度的经营总结（KPIKPI指标分析）指标分析） 月经营目标、措施的执行程度月经营目标、措施的执行程度 强化团队精神与凝聚力强化团队精神与凝聚力 验收主管执行能力、经营管理能力验收主管执行能力、经营管理能力 内容：内容： 政令传达 阶段经营报告 分析本月实际与计划差距原因 针对差距制订具体对策 专题报告或成功分享 制定下月工作目标及工作计划 目标申报 领导训勉 执执 行行 ： 时间安排：时间安排：月初或月月初或月 末（末（14:30-16:3014:30-16:30） 主持人：主持人：销售副总或销售副总或 销售总监销售总监 参与者：参与者：总裁、副总总裁、副总 、销售经理、区域经、销售经理、区域经 理、销售主管、相关理、销售主管、相关 职能部门经理职能部门经理 会议的会议的“陷阱陷阱” “ “现象现象” ”与与“ “本质本质” ” “ “拨洋葱拨洋葱” ” 找到找到本质本质是管理者是管理者 真正的核心技能真正的核心技能 也是解决问题唯一途径也是解决问题唯一途径 会而有议会而有议 目标目标 议而有决议而有决 效率效率 决而有行决而有行 执行执行 行必有果行必有果 追踪追踪 小小 结：结： 头脑风暴会头脑风暴会 什么是头脑风暴？什么是头脑风暴？ 原则：原则： 是一种开发团队智慧的技术是一种开发团队智慧的技术 是一种所有团队成员想法都能被兼顾到的技术是一种所有团队成员想法都能被兼顾到的技术 如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我们如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我们 就越容易找到我们所需的答案就越容易找到我们所需的答案 头脑风暴的用途头脑风暴的用途 为团队工作找出问题和机会为团队工作找出问题和机会 确定收集哪些材料确定收集哪些材料 当做出因果图时帮助找出可能的原因当做出因果图时帮助找出可能的原因 找出潜在的问题或机会的答案找出潜在的问题或机会的答案 找出实现答案的可能障碍找出实现答案的可能障碍 头脑风暴的规则头脑风暴的规则 强调主意的数量而不是质量强调主意的数量而不是质量 鼓励荒谬的和牵强的主意鼓励荒谬的和牵强的主意 避免对所出主意的批评、评价和判断避免对所出主意的批评、评价和判断 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以 发挥发挥 如果有成员违反规则，主持人应重申规则！如果有成员违反规则，主持人应重申规则！ 头脑风暴的步骤头脑风暴的步骤 第一步：第一步：确定头脑风暴会的目的或目标；将问题确定头脑风暴会的目的或目标；将问题 或题目写在白板上或题目写在白板上 第二步：第二步：与团队共同回顾头脑风暴会的基本规则与团队共同回顾头脑风暴会的基本规则 （结构化的还是非结构化的）（结构化的还是非结构化的） 第三步：第三步：个人任意（或轮流）地说出想法个人任意（或轮流）地说出想法 第四步：第四步：所出的主意和想法一一记录在白板上所出的主意和想法一一记录在白板上 第五步：第五步：当团队的主意已出尽后，主持人可以用当团队的主意已出尽后，主持人可以用 提问的方式来产生更多的主意提问的方式来产生更多的主意 第六步：第六步：当完成以上步骤后，主持人可以给予充当完成以上步骤后，主持人可以给予充 分的时间用以说明主意分的时间用以说明主意 案案 例（一）例（一） 问题：我们团队怎样才能取得问题：我们团队怎样才能取得100%100%的顾客满意度的顾客满意度 ？ 案案 例（二）例（二） 问题：如何制式化说明我们的产品？问题：如何制式化说明我们的产品？ 专业的制式化产品说明的公式专业的制式化产品说明的公式: : 特征特征 优势优势 利益利益 证据证据 FABE 2009-03-01 - 2009-03-16 险种: 全部 销售团队销售团队 的共同准则的共同准则 销售团队的共同准则销售团队的共同准则 建立团队共同行为准则建立团队共同行为准则 销售团队的红线管理销售团队的红线管理 建立团队共同行为准则建立团队共同行为准则 公司利益高于一切，团队荣誉至高无上公司利益高于一切，团队荣誉至高无上 三清四正（公私清三清四正（公私清 男女清男女清 财物清、心正财物清、心正 身正身正 言正言正 行正）行正） 三好（存好心三好（存好心 做好事做好事 说好话）说好话） 遵守遵守“职业伦理职业伦理” 只为成功找方法，不为失败找理由只为成功找方法，不为失败找理由 数字面前论英雄数字面前论英雄 销售团队的红线管理销售团队的红线管理 严重损害客户、公司、团队的利益严重损害客户、公司、团队的利益 破坏公司、团队文化的根基，并影响恶劣破坏公司、团队文化的根基，并影响恶劣 公然散布消极言论公然散布消极言论 传播个人是非，破坏团队团结传播个人是非，破坏团队团结 阳奉阴违、言行不一阳奉阴违、言行不一 非融入性的非融入性的“个人英雄主义个人英雄主义” 课课 程程 总总 结结 销售管理系统是一