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市场战略与规划 一、营销面临的六大战略问题 环境变革 转型与突破 保持领先 挑战者 品牌 多元与专业 二、营销面临的七大管理问题 1、理念 2、流程 3、客户 4、渠道 5、组织 6、考核 7、执行 21 理念 世界上最优秀的公司都在致力于转变它们的商业视野和营销理念 以产品结构建立组织架构 致力于业务的蠃利性 将公司的财务状况放在首 位 通过广告建立品牌 市场营销人员制定营销策 略 致力于客户购买产品的行 为 承诺多，兑现低 从： 到： 以客户业务为依托建立组织架构 致力于客户的长期价值 不仅考虑本公司的财务状况，也留意 市场上的各种动向和信号 通过产品和服务的业绩表现树立品牌 ceo拥有市场信息和掌握市场动向， 全体员工共同参与市场营销策略 不仅致力于客户购买产品的行为，同 时也关注客户对产品的留置使用和满意 度 根据承诺兑现交货 22 流程 建立一个具有一致性的营销流程 市场定位 发挥公司业 务特长 建立商业 模式 优化利润 是否有合适的战略、技能和工具来正确地分析的确定哪些新 的和增长之中的市场； 是否已建立驱动市场增长的能力：营销策略、销售、业务发 展等等； 如何才能影响客户和市场； 是否已对客户的利益和公司的蠃利进行了最大限度的优化 营销决策分析 政策、法规 n市场进入限制 n环境 n规定/开放 宏观经济 n国内生产总值 n外汇汇率 行业动态 n 竞争范围 n 成熟状况/生命周期 n 影响经济/市场增长/利 润水平的因素 n 竞争程度 n 财务/市场运作 n 同行经营状况 n 竞争地位/价值取向 n 竞争优势的战略杠 杆/核心能力 n 行业价值链 n 供应，生产及客户动 态 n 毛利及成本结构 n 供求关系 n 产品/市场利润率 客户 ds 经济 竞争 pd dmd gen dmd fulf ent mgmt n客户情况 n消费行为 n渠道结构 公司 stock price time n理念 n策略 n业务实力 n资源能力 技术 n生产 n产品 n信息/通讯 社会 n消费 n趋势 营销决策分析 营销决策的依据 环境数据 价值判断 数据真实程度 理性决策症 非理性决策 价值目标 22 流程 假定大客户与销售公司的进货 底价均为100，假设经营部下批 价为108，大客户为104。 如果二者对下服务相同，则产 品价格成为吸引下面经销产的 关键要素。 大客户具有价格优势，经营部 原有经销商可能会转向大客户 。 销售公司可考虑： 提高大客户进价，但在现行体 制下调价空间不大，价格过高 会失去大客户； 改进流程，降低费用率。 消费者 大客户 分公司 经营部 大区 事业部 经销商 销售公司 总共82 的费用率 销售公司总部的管理 及其他费用约为 118 分公司平台服务费为 087 区域管理中心管理费 为015 经营部全部费用为 6，其中运营费 37，售后服务 13，推广费1。 费用分解 100 100 104 108 建立有效的销售流程 分销某产品 高于经济临界 点 是 改进，移动临界点 改进服务等 改进kpi 改进流程 改进管理 改进服务 管理 放弃 委托改组 no no分销成本过高 流程 服务 是 调整大客户政策 23 客户 以价值共享为原则对客户分类 战略层面 交易层面 企业层面 将企业看作是商业上的伙伴 注重购买产品的价值基于价格 模糊产品的购买者和销售者的界限 对公司是潜在业务 致力于建立长期关系 有较强意愿 有商机 有过交易 不在意多界面的销售联系方式 战略层面 交易层面 企业层面 销售行为 协助客户进行商业决策 发展商业伙伴和策略联盟 变成客户队伍的一部分 销售全部产品的服务 长期合同 重点客户领导 重视交易 各种销售队伍 重视产出 为客户创造价值cva 为员工创造价值pva 为股东创造价值eva 施乐公司的价值圆圈 股东 客户 员工 创造价值 顾客利益 顾客价值= 顾客成本 =功能价值+关系价值+流程价值 顾 客 价 值 规 则 顾 客 利 益 结 构 三种基本利益： 功能利益：产品或服务带来的客观利益 如电脑提高了办公效率 关系利益：因交易关系而产生的利益 如我们用的是名牌电脑、性能超群、信誉卓著 流程利益：在购买或使用过程中产生的衍生利益 如购买和使用电脑的过程中感到方便，能学到许多东西 任何利益的创造都需要企业付出相应的成本 顾 客 成 本 结 构 心理成本 精神成本 体力耗费 时间成本 资金成本 空间成本 机会成本 期望成本 学习/认知成本 如何创造顾客价值 提升顾客的功能价值 提升顾客的关系价值 提升顾客的流程价值 成本和利益对应 竞争使顾客价值长期趋于平衡 价值营销的关键在于创造不平衡 客户群a客户群b客户群c 1、根据业务特点进一步细分客户群 2、系统把握细分客户群的需求 功能需求 购买需求 服务需求 功能需求 购买需求 服务需求 功能需求 购买需求 服务需求 3、针对性的明确针对某类客户群的价值定位 价值定位价值定位价值定位 一级市 二级市 三级市 四级市 专业连锁（ 国美） 综合连锁（ 沃尔玛） 家电企业 销售公司 按照规模、经济原 则不断扩大覆盖面 家电销售受前二者 冲击越来越大 在三、四级区域有优势在 一、二级受冲击较大 24 渠道 举例 注：一级市：大省级市直辖市，二级市：一般省级市大地级市，三级市：一般地地级市大县级市，四级市：一般 县级市县以下镇。 重要议题举例： 如何在不同地区 调整策略以应对业 态的变化？ 如何处理区域统 一销售与不同业态 销售之间的矛盾？ 覆盖范围 单体零售：百货 超市专业店 流通业态 25 组织 自建独资式tcl 合资合伙式 tcl：独资、放权 长虹：独资、集权 饲料企业：合资、参股、控股 子公司模式：内部员工持股 内部产权式 研产销一体化的企业组织 一体化协同 生产 研发 营销 争夺争夺 市场市场 核心业务统一于争夺市场 研发制造营销 核心业务 - 统一于争夺市场 争夺争夺 市场市场 “支持业务”统一于“核心 业务 采购 核心业务核心业务 支持业务支持业务 企业内部基础设施 运输内配仓储 “其他业务”统一于“支持 业务” 战略 支持业务支持业务 其他支持业务其他支持业务 纪检政工财务 信息安全人事管理 落实责任 研发制造营销 横向协同横向协同 高层决策机构 ceo 统一于统一于 争夺市场争夺市场 统一于统一于 ceoceo s集团组织调整后事业部制图 总裁 硬件产品本部销售资源本部市场营销战略本部 行业产品事业部 商用家用产品部 委托加工产品部 行业产品经理 商用家用产品经理 委托加工产品经理 营销服务 品牌服务 客户服务 业务计划 全国渠道 及伙伴部 全国大 客户部 地区销售 分公司 服务中心 及系统支持 直接控制 信息沟通 协调方向 h集团组织结构变革 全球供应 链资源 全球用 户资源 物流本部 产品本部 全球商流 定单加速流 产品事业部 执行定单 商流海外 创造定单获取定单 创新定单实施的开发支持 流程：研发、人力、客户管理 保证已有定单实施的基础支持 流程：预算、设备管理、质量管理 资金流 物流 定单信息流 海尔文化 顾客（经销商和消费者）顾客（经销商和消费者） t t 公司三通道两平台：销售营销平台公司三通道两平台：销售营销平台 总部总部 服务管理平台 (call-center系统) 客户资源管理平台 （crm系统） 物 流 信 息 流 资 金 流 26 考核 kpi：销售额/回款/费用率/库存/顾客满意度 重结果，轻过程 kpi研究小组 bsc：销售的平衡计分卡 战略 客户 “要实现设想，我 们应当向客户展 示什？” 目标、评估 指标、计划 内部经营过程 “要实现设想，我 们将如何保持改 变和提高的能力” 目标、评估 指标、计划 学习与成长 “要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力” 目标、评估 指标、计划 财务 “要在财务方面取得成功 ，我们应当向股东展示 什么？” 目标、评估 指标、计划 27 执行 以驱动业务增长 为宗旨 向客户销售企业 理念 通过市场营销创 造价值 让客户感觉到我 们的行动 最优秀的队伍与 最高的效率 销售队伍向客户传递价值而不 是简单地销售产品 将客户的利益与公司的业务和 方案结合起来 致力于如何让客户赚钱，将资 源最大限度地靠近客户 将可重复性和可靠的执行结合 起来 吸引和留住销售人才、培训和 有竞争力的模式 利 润 区 产 品 产 品 策划设计环 境融 资服 务 出售产品本身 出售解决方案 客 户 需 求 产品组合 产 品 组合 a、从产品到基于价值的解决方案 促销策略 定价策略渠道策略 产品策略 b、实现价值：4p 顾客需要 顾客成本 顾客沟通 核心利益 b、实现价值：4c c、建立一支出色的销售队伍，有系统地进行培训 公司领导层 销售机构的领导层 开发业务能力 建立基础准则 公司领导层：营销战略与 理念 销售机构领导层：销售经 理课程、如何创造客户价值 客户经理和销售经理：销 售经理课程、创造客户价值 业务员：谈判技巧、销售 技巧、产品知识培训 d、有效掌控终端 第一，有效出货，使商品顺利地通过零批环节进入消费领 域，实现最终消费。 第二，降低存货，是指各环节的存货。减少存货就是减少 资金占用、减少存货（批号陈旧）变现风险，以及存货储 运调拨上的费用开支。 第三，减少运营费用，就是使存货转变为出货所需要的费 用开支。 有效出货在管理上涉及到下列方面。 整理分销网络渠道； 确定市场责任区域； 分解目标业绩指标； 制定工作任务计划； 检查工作完成情况。 长塘里幼儿园长塘里幼儿园 红旗小区红旗小区 湖南歌舞团湖南歌舞团 中南地质局中南地质局 人民中路人民中路 城南中路城南中路 梓梓 园园 路路 韶韶 山山 北北 路路 雨花区雨花区 c1(1)c1(1)区区 终端零售分布图终端零售分布图 表1 零售店普查一览表 区域：雨花区c1(1) 填表 年 月 日 序号路名店名电话店主详细 地址 类型有无 本品 类型：类型： 大型商场大型商场 连锁超市连锁超市 批发批发 零批兼营零批兼营 零售零售 移动摊点移动摊点 表表11 11 二批商档案登记表二批商档案登记表 注：注： 1 1、规模栏填写大、中、小。、规模栏填写大、中、小。 2 2、供货渠道栏请选择填（、供货渠道栏请选择填（a a批发市场或经销商商处自提，批发市场或经销商商处自提， b b 街道二批自提街道二批自提 ， c c经销商送货，经销商送货， d d二批送货，二批送货，e e直销员送货）直销员送货） 3 3、出货方向栏请选择填（、出货方向栏请选择填（a a小二批，小二批，b b批零店，批零店，c c商场，商场，d d超市，超市， e e小零点、冰点，小零点、冰点， f f特供）特供） 深度分销的基本模式深度分销的基本模式 ww公司公司 区域分销商区域分销商 零售商零售商 b b 零售商零售商 c c 零售商零售商 a a 补货补货 付款付款付款付款 付款付款 补货补货 派出业务员派出业务员 1 1，指导，指导 2 2，帮助，帮助 3 3，约束，约束 4 4，激励，激励 派出理货员派出理货员 1 1，促销，促销 2 2，理货，理货 3 3，推广，推广 4 4，信息，信息 目标任务目标任务分销商分销商零售商零售商争夺市场争夺市场深度分销深度分销 业务员业务员 理货员理货员 总经理 计划部门 （1人） 执行经理 （1人） 财务部门 （4人） 营销部门 （1人） 区域主管 （7人） 城市主管 （6人） 业务员 （4人） 直销员 （40人） 1，计划 2，组织 3，领导 4，控制 对区域市场进行覆盖 1，计划部门-统计分析进销存数据， 协调各环节物流。 2，财务部门-监控目标管理过程， 控制现金流量与费用。 3，营销部门-加强渠道促销，提高 分销力与品牌价值。 4，执行经理-加强队伍管理，提高 访问客户数量与质量。 各市场责任区域目标销售任务分解表各市场责任区域目标销售任务分解表 市场责场责 任区域 竞竞争状态态市场场容 量(%) 市场场 潜力 销销售修 目标销标销 售 正指数 （万元） （%） w占有率 (%) r占有率 (%) a县县/区302515成长长 期 25 b县县/区282425衰退期 15 c县县/区202325成熟期 25 d县县/区202115投入期 15 e县县/区181520成长长 期 20 三、如何制定营销规划 规划要点 规划方案 第一步：明确部门 宗旨、职责和目标 第二步：分析供需关 系及竞争环境和自身 优劣势 第三步：根据规划纲 要和部门目标，制定 主要策略并分析实施 风险 第四步：落实主要 策略的推进计划和 里程碑 第五步：确定组织 与编制保障、资源 需求和财务预算 宗旨 职责 目标 sw ot 原因策略步骤 主要策略推进计划 主要活动（建议）： 提出宗旨和职责草案， 并结合公司要求初定部 门目标 寻求主管vp指导，确定 部门宗旨、职责和年度 目标 访谈相关人员， 了解客户需求 预测一年内市场 和资源变化 结合目标，进行 swot分析以了解 内部差距 召开部门现状分 析及总结会，明 确差距 召开问题解决会议 ，确定主要策略 针对主要策略，制 定具体举措和实现 步骤 重新审视主要策略 ，分析策略实施存 在的风险 将主要策略的实现 步骤落实到推进计 划表上，明确相应 的里程碑和负责人 根据目标和策略， 设计部门组织架构 和核心业务流程 明确搭班子/带队伍 的主要措施 在优化配置已有资 源的基础上，提出 对公司的资源需求 制定部门财务预算 第一步：初定宗旨、职责 宗旨 “部门为什么存 在” 职责 “部门通过哪些方 面的活动实现自 身存在的价值” 用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在 对于公司的核心价值 部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以 对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动 力 内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞 争地域范围等） 概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为do something 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲 突的部门)的职责界限 目标 财务目标 市场目标 关键能力目标 销售收入 毛利毛利率： 贡献利润贡献利润率： 销量 市场份额 市场排名 关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） 提出关键能力的年度目标 客户满意度目标 直接客户满意度 合作伙伴满意度 内部合作满意度 第一步：明确部门 宗旨、职责和目标 第二步：swot分析 第三步：根据规划纲 要和部门目标，制定 主要策略并分析实施 风险 第四步：落实主要 策略的推进计划和 里程碑 第五步：确定组织 与编制保障、资源 需求和财务预算 宗旨 职责 目标 如有必 要可重 复进行 sw ot 原因策略步骤 主要策略推进计划 主要活动（建议）： 提出宗旨和职责草案， 并结合公司要求初定部 门目标 寻求主管vp指导，确定 部门宗旨、职责和年度 目标 访谈相关人员， 了解客户需求 预测一年内市场 和资源变化 结合目标，进行 swot分析以了解 内部差距 召开部门现状分 析及总结会，明 确差距 召开问题解决会议 ，确定主要策略 针对主要策略，制 定具体举措和实现 步骤 重新审视主要策略 ，分析策略实施存 在的风险 将主要策略的实现 步骤落实到推进计 划表上，明确相应 的里程碑和负责人 根据目标和策略， 设计部门组织架构 和核心业务流程 明确搭班子/带队伍 的主要措施 在优化配置已有资 源的基础上，提出 对公司的资源需求 制定部门财务预算 由于产业环境(供求、技术、 政策等)变化造成的机会 由于竞争对手因素引起竞争 格局变化带来的机会 机会是客观存在的，对于所 有的业者都存在 strength opportunity weakness threat 内部 分析 不利影响 和主要竞争对手相比较已经 具备的竞争优势 （见内部优劣势分析） 和主要竞争对手相比存在的 竞争劣势 （见内部优劣势分析） 由于产业环境(供求、技术、 政策等)变化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争格 局变化带来的机会 威胁同样是客观的，对于所有 的业者都存在 外部 分析 有利影响 第二步：swot分析 重点关注三个方面 客户需求 外部竞争 内部优劣势 产品功能 购买方式 服务要求 市场规模和增长率 竞争对手优劣势 市场集中度 主要从价值链角度分析 研发 营销 服务 客户需求分析 客户群客户群客户群 价值定位价值定位价值定位 功能需求 购买需求 服务需求 功能需求 购买需求 服务需求 功能需求 购买需求 服务需求 1、根据业务特点进一步细分客户群 2、系统把握细分客户群的需求 3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位 举例：针对中小企业的价值定位 中小企业 以“一站式”服务的方式为中小企业提供 简单且有效的解决方案 高性价比的产品 一站式的解决方案 方便、便宜的服务（不太愿意为服务 付费） 市场规模 外部竞争分析 主要厂商优势劣势优势来源 竞争对手分析 竞争趋势综述 1.市场规模和发展趋势 2.竞争格局变化 3. 4. 内部优劣势分析（示例） 注： 首先需明确价值链 针对价值链每一环节和竞争对手比较，分析本业务有无优劣势 s1 s2 w1 w2 s3 s4 w3 w4 s5 s6 w5 w6 s7 s8 w7 w8 研发实现市场营销 客户支持 优势 劣势 必要时仍需关注 新进入者 替代品 现有竞争者用户供应者 政治环境经济环境 社会环境 技术环境 最终得出面临主要挑战 挑战对策 挑战来自于“劣势”和“威胁 ”，是劣势和威胁对当前业务 的影响 挑战不要超过5条，但一定要抓 住对业务最具影响力的弱点 建议将挑战按照重要性进行优 先级排序 年度规划中所有的战略举措都 将基于对挑战的认识 第一步：明确部门 宗旨、职责和目标 第二步：swot分析 第三步：根据规划纲 要和部门目标，制定 主要策略并分析实施 风险 第四步：落实主要 策略的推进计划和 里程碑 第五步：确定组织 与编制保障、资源 需求和财务预算 宗旨 职责 目标 如有必 要可重 复进行 sw ot 原因策略步骤 主要策略推进计划 主要活动（建议）： 提出宗旨和职责草案， 并结合公司要求初定部 门目标 寻求主管vp指导，确定 部门宗旨、职责和年度 目标 访谈相关人员， 了解客户需求 预测一年内市场 和资源变化 结合目标，进行 swot分析以了解 内部差距 召开部门现状分 析及总结会，明 确差距 召开问题解决会议 ，确定主要策略 针对主要策略，制 定具体举措和实现 步骤 重新审视主要策略 ，分析策略实施存 在的风险 将主要策略的实现 步骤落实到推进计 划表上，明确相应 的里程碑和负责人 根据目标和策略， 设计部门组织架构 和核心业务流程 明确搭班子/带队伍 的主要措施 在优化配置已有资 源的基础上，提出 对公司的资源需求 制定部门财务预算 第三步：制定主要策略 1 1. 针对中国市场 (根据s1,w1,o2,t3) 1 2. (根据 ) 策略内容 策略依据 第三步：并逐一说明 原因 举措（如何实现）具体步骤 解释为什么要采 取这一策略，即 对上页的策略依 据（如根据s1、 w1、o2等）作详 细分析 原因应该是 swot分析中的 结论，可以是其 中某一点，也可 以是几点的综合 解释通过什么样 的方式或手段来 实现这一战略举 措 列出实现这一战 略举措的里程碑 及实现的时间 最后分析实施的主要风险 近期 远期 10 风险发生的概率 风险的紧迫程度 风险一 风险四 风险三 风险二 说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性； 风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常 小。 中期 10 7 4 1 风险的影 响程度 提出应对风险的主要措施 风险来源 主要风险降低风险的举措 指明风险产生的主 体，如用户接受程 度、渠道支持度、 竞争者、公司的市 场实施能力、成本 结构等 不需要罗列所有的 风险，列出来的风 险一定是最主要的 。 提出明确的、可操作的应对 措施。 第一步：明确部门 宗旨、职责和目标 第二步：swot分析 第三步：根据规划纲 要和部门目标，制定 主要策略并分析实施 风险 第四步：落实主要 策略的推进计划和 里程碑 第五步：确定组织 与编制保障、资源 需求和财务预算 宗旨 职责 目标 如有必 要可重 复进行 sw ot 原因策略步骤 主要策略推进计划 主要活动（建议）： 提出宗旨和职责草案， 并结合公司要求初定部 门目标 寻求主管vp指导，确定 部门宗旨、职责和年