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谈 判 技巧 . 谈 判 的定义 双方（多方）为争取各自的利益围绕着 某一个主题进行协商或者争论，达到一致 的结果 准备后续跟踪 实际谈判 流程 谈 判 准备工作 华润万家利益何在？ n良好的准备才有更好的沟通 n 更好的付款方式 n 有竟争力的价格 n不断增长的效率和绩效 n不良沟通的不断减少 n服从市场的需求而非服从供应商的供应能力 名言 如果我可以用9小时去砍一棵树， 我会用前6个小时去磨斧头！ -亚伯拉罕林肯 第一阶段： 商品确定 理解所在部门的具体行业知识 理解市场及商店需求 季节性商品 新商品 可行性研究 质量、成本调研 可接受的售价 预计营业额及毛利 第二阶段： 替代品调研 替代商品/品牌 优势及不足 替代品供应商 优势及不足 供应商调研 代理人/批发商/生产商 第三阶段： 评估及目标设定 知己 知彼 明确主题 设立目标 理想目标 可接受目标 收集信息，分析信息 准备 准备工作 n了解市场和卖场的需求 n搜集相关信息 n与销售经理沟通 n查询电脑系统 n为正式会议做好准备 准备工作为何如此重要？ n信息使谈判者与供应商之间达成一致/提出问题/做出回答/提出反对 意见 n节省时间，减少压力，使沟通更有效 n避免被对方钻空子 n加强供应商的管理 n让谈判者更具说服力 n给人以专业的印象 n体现更高水平的技巧 优先考虑直接供应商 n试着直接与制造商接洽并至少拿到批发商的价 格，这样可以省下中间商的毛利。 n大批发商供货给你，但他有自己的配送成本。 因此你必须付服务费。何不试着直接与制造商 接洽并拿到大批发商的进价，这样你便可以节 省在大供应商身上所花费的成本并增加利润。 搜集相关信息 n了解顾客和商场的需要 n如果供应商不变： 考虑与该供应商过去一年的合作情况（销售额 ）、付款方式（退佣）等 n价格 n供应商过去的业绩 n季节性商品的表现 n竞争对手的价格 信息来源 n市场调查 n顾客意见 n畅销/滞销商品榜 n供应商的竞争者 n供应商资料 n 合同 n其他的谈判者 n电脑系统 n销售经理 评估及目标 目标商品： 商品： 供应商： 以往表现及合同条款 产品的市场业绩 售价： 销量： 店内可接受销售价格 估计采购价/营业额/毛 利/折扣 其它 替代品： 替代商品： 替代商品的市场业绩 售价： 销量： 预计采购价： 替代供应商的估计合同 条款 与目标商品相比，它有 什么优缺点？ 目标 理想目标： 可接受目标： 没有目标=无成效=失败 设定可衡量的双重目标 n理想目标 你所能争取到最好的 n合理目标 通常如你预期的 必要时谈判助理与主谈判员一起设定目标 设定目标 从销售经理处获得的信息 n顾客的意见 n市场数据分析 n运输问题 n缺货及库存过大商品 n付款方式问题 n营业额 n季节性项目概念 n商品质量 n包装问题 n条码问题 n该放弃的项目及供应商 n新项目的观念 为什么与销售经理的沟 通是重要的？ n告知销售经理谈判的进程并提供基本的立场 n以此在谈判组内部树立信心 n采购员可以预先将他们的想法和决定告知销 售经理 n采购员可以有机会得到销售经理的反馈和意 见 谈 判 谈判技巧 谈判技巧 n问候，介绍 n发现 n谈判 n结论/确认 谈判技巧 n有效地利用时间 n确认谈判的对方是做决定的人 n明确目标 n准时，带所需要的文件及资料 千万不要忘记带计算器及笔记本 形象要专业，要带领带 n提出预期目标 n要求确认 原则 谈判有两个主题 n准备：花费80%的时间 n谈判：花费20%的时间 供应商分为三类 全国性供应商 区域性供应商 地方性供应商 规划 n为什么必须进行规划？ n如何选择供应商？ n如何准备与供应商会面？ 为什么必须进行规划 n可节省时间 n会见决策人 n做好会面准备 如何选择供应商 n按营业额大小依次将供应商列出来（ 策略性的轻重缓急次序） n优先考虑重要供应商 范例 你希望争取到 比批发价再降一成 促销比例 退佣 将你的问题写下来 首先解决下列问题 供货 退佣 发票 竞争对手的售价 而后开始谈判 参照供应商的有关材料 准备好所有的材料 参照供应商的有关材料 市调报价 竞争对手的dm 与供应商的合约 组织表 简报 进货表 笔、记事本、计算器 自信 有礼貌 要准时 否则一开始你便居 下风 相互介绍 确认你所会见的人有决 策权 非适当的人 尽快结 束会谈 表现出足够的尊敬 陈述会谈的目的 端架陈列费 促销费 争议 告诉供应商，与华润万 家合作是互利的 强调同华润万家合作后 供应商可以得到的益 处 自信 别让对方岔开话题 牢记自己的目标 提问 收集那些能够左右供应商决策的信息 范例 供应商可能透露一些事后不易获得的信息，有些可作为谈判时的 王牌 探听常见信息 范例 关于供应商及华润万家的竞争者 市场消息（比重、成长、市场占有率、新市场） 自信是你最大的资产 收集信息 漏斗模式 开放式问题 探究式问题 封闭式问题 提问 开放式问题 n使用:什么、如何、为什么和请等词语 n不能用:是!或!否!来回答 n鼓励对方提供更多的信息 n发掘对方的想法和观点 n激发对方去思考你所提出的建议 开放式问题 n发生了什么事 n你认为我们该如何解决这个问题 n这事经常发生，而且持续了很长时间，你认为 这是什么原因造成的？ n请说明一下 探究式问题 n更加具体化，使用：多少、多久、谁、哪里、什么 时候，等词语 n做出选择，比如说：你是喜欢上海还是喜欢北京？ 看似开放式问题，但缩小了所能收集信息的范围 封闭式问题 n限制你所能收集信息的范围 n明确对方的立场 n将谈话引导到某个特定的方面 n加强肯定的陈述 n澄清问题 积极地倾听 n缓和一场争执或一个紧张的局面 n有助于控制自己的情绪，建立起良好的关系 n鼓励对方提供信息 n加强对方对自己的信任感 n给对方一个澄清或解释的机会 n帮助对方澄清观点 n强调要点 积极倾听范例 n听起来您的意思好像是说 n听起来您认为最重要的是 n您的意思是说 n这么说，您最感兴趣的是 n您认为贵公司的业务员需要 n我的理解是 始终控制整个谈判过程 n先不要将自己的目标告诉对方 n供应商会谈及除你的目标之外所有的事 n有时供应商会提供得比你理想目标更多的信息 n若可以接受供应商的提议 接受并以此为基础 探知原因 努力争取更多 若无法接受供应商的提议 n保持沉默 n询问供应商的原由 n试着反驳这些理由 n向其表明他所提供的条件无法实现双方的共同目标 n而后说出你理想的目标 双赢 双赢需要：信任、亲善、合作解决问题 双赢态度 提倡协作以解决双方的问题 为今后的谈判创造一个积极的先例 保证各方对最后的结果都满意 障碍 自我利益最大化 赢 输 输 赢 不输 不赢 对方的谈判策略和应付方法 n哭穷+指责抱怨你 们的工作 n保持沉默 n吹毛求疵 n控制反应时间 n最后通牒 n红脸/白脸 n加大差距 n我的职权有限 n态度强硬 n当对手作出让步时 哭穷诉苦+指责抱怨你们的工作 为什么 想要得到有利条件以补偿其不便之处 试图想使我们感到内疚 应付方法 他们对我们的指责是否合理 是否你澄清得还不够?寻找机会以便澄清 以同情的态度倾听，但要牢牢坚持自己的利 益 保持沉默 为什么？ 使您不安 促使您不断地说话 获得有用信息 应付方法 保持沉默 你的沉默是否意味着我们还有什么问题没 有解决？ 吹毛求疵 为什么？ 想让你同意做出些重大的让步，在某些方面 达成共识总比一点也没有好 应付方法 建议集中在关键问题上，细节问题可以以后 再谈 控制反应时间 信号 我们需要你们现在决定 “在作出保证前，我得先和我的老板谈” “对不起，我们必须拿到你们要的材料” “在发表意见之前，我们需要研究一下你们的提议” 应付方法 事先周密计划 坚守你们的目标 最后通牒 信号 要么接受，要么算了 “我已尽全力了” “价钱不能再高了” 为什么？ 试探你们的反应 为了使谈判进行下去，你们会做什么让步？ 应付方法 不要做任何反应，你的对手此刻正密切注视着你 寻找一个机会，转移到另一个新问题 如果对方是认真的，则考虑放弃 红脸白脸 为什么？ 扰乱你的心绪 使你同意红脸人的观点 应付方法 根据你的目标衡量一下红脸人的要求 努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人 各让一半 这是否对你方有利？ 询问对方的报价 我的职权有限 为什么？ 使你完全地投入，而对方可以随时以此来表决 应付方法 建议你去和有实权的人面谈 表明双方责任不平等的谈判是毫无意议的 继续谈判，假设如果你们达成原则上的协议，每个人 都会接受 态度强硬 为什么 他们想寻求赢 输 应付方法 分析一下所面临的威胁： 能起作用吗？ 对方威胁我们，他们自己将付出什么代价 不要正面地应付挑战 虚张声势：走开 当对手做出让步时 值得时时问自己： 对我们是否有什么真正的价值？ 这是否是他们所用的一种手段，以避免做出对我方真 正有利的让步？ 应付反对意见 n谈判前，写下己方产品及竞争产品的优点、缺点 n预计可能被买方挑剔的产品缺点或服务不周之处 n用“脑力激荡”法想出反对意见，练习处理方法 n回答前应先了解反对意见所指问题的症结 n利用反问回答对方，诱导他回答你“是” n不要同意客户的反对意见，这样会长他的气势 n迅速对易应付的反对意见作出反应 n难应付的反对意见，以可能的语气回答，然后再指出一些对顾客更有利 的优点 处理异议 四个规则 避免争论 回答要简明扼要 不要把别人的异议当成是同自己过不去 避免攻击对方 谈 判 后续跟踪 后续跟踪 控制供应