集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力.ppt

* * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 进行业务流程优化 提高企业市场竞争力 1 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 目录 企业面临的市场挑战 企业面临的管理问题 企业信息化和bpr的关系 bpr的实施步骤 bpr的实施案例 2 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 深圳xx集团集团公司 深圳xx集团有限公司是一家集科研，开发，销售于一体的专业 化、规范化、社会化的民营股份制高科技企业，总公司下多个专业 的分公司。 2004年，xx集团以企业年营业收入、实际纳税额、技术进步、 名牌和商标等优秀的业绩入选 “深圳市50强民营企业”。 公司现拥有日产电池16万pcs、充电器10万pcs的能力，并已由最初的电池和充电器的生产厂家 发展为拥有电池、充电器、注塑、喷涂、模具、镜片及按键生产能力的多元化的oem和odm厂商。 公司秉承“以人为本，以科技为中心，以客户至上”的经营理念，追求并吸收国内外先进的技术及 管理模式，持续改进，永不满足，发展中不断赢得国内外知名企业的信任，并先后与菲利普、联想 、海尔、tcl、康佳、三星、西门子、普天等国内外知名厂商建立了长期合作关系。 电池系列 手机电池 mp3电池 dvd电池 摄像机电池 数码相机电池 笔记本电脑电池 充电器系列 手机电池充电器 mp3电池充电器 dvd充电器 摄像机电池充电器 数码相机电池充电 器 笔记本电脑电池充 电器 镜片系列 玻璃片 pmma(pc) 塑胶外壳系列 通讯产品 数码产品 电脑周边产品 开关系列 防静电系列 普通dome系列 3 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 xx集团处在多种消费电子产品的产业链中 xx集团的主要产品都是为手机、mp3、dvd、摄像机、数码相机和笔记本电脑等消费电子类产 品配套的，xx集团处在多种消费电子产品的产业链中。 消费类电子产品的快速发展为xx集团提供了广阔的市场空间，为企业的发展提供了良好的发展机 遇 激烈的市场竞争也使企业面临严峻的挑战 人们生活水平的提高，对消费类电子产品的 需求日益增长，特别是以年轻为主体的消费 群体迅速成长 数字技术和网络技术为代表的信息技术的飞 速发展推动电子信息产品升级换代，导致新 的市场需求不断出 市场机制在不断强化，几乎所有的民用电子 信息产品已经由市场来定价，电子信息产品 已经成为我国市场化程度最高的一个工业产 品门类 价格已经成为主导市场走势的主要机制 市场机制配置资源导致激烈的市场竞争 市场的开放度在不断扩大，市场壁垒已经越 来越低。跨国企业全面进入国内市场， “ 国内市场国际化”已经成为一种普遍现象 价格竞争逐渐转变为全方位的竞争 新技术、新工艺、新材料不断涌现，新产品 不断推出，产品周期越来越短 产品紧跟追逐时尚的潮流，个性化产品越来 越多 各种热点产品不断出现 消费电子 市场 市场规模不断扩大 市场竞争呈现复杂局面产品更新换代速度加快 市场机制增强 4 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 消费电子产品市场的变化对企业的市场经营管理的挑战 消费电子市场的发展和变化，对于处于产业链中的xx集团的生产经营管理提出了新的挑战。 消费电 子产品 市场的 特点 新产品层出不穷，产品生 命周期越来越短 个性化产品越来越多 为多种消费电子产品厂商 配套 企业在主机产品供应链中 处于从属的地位 企业还受原料供应商的制 约 市场机制配置资源导致激 烈的市场竞争 价格竞争逐渐转变为全方 位的竞争 企业必须建立市场快速反应的机制 企业必须建立以市场快速反应为特征的 产品研发体系 企业必须注重客户关系的管理，不仅关 注客户当前的需求，还要跟踪主机企业 技术发展的需求，保持与主机厂技术的 同步发展 建立企业自己的供应链体系，与供应商 建立长期合作伙伴关系 优化企业的内部管理流程，降低生产经 营成本，提高产品的生产竞争力 注重产品的技术、质量、服务，注重创 新和企业的品牌 5 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 信息技术的广泛应用正在使工业经济的游戏规则发生改变 20世纪末兴起的信息化浪潮正在改变着整个世界。互联网的广泛应用，打破了时间和空间 的限制，改变了世界经济的结构及其运行模式，有力地促进了全球经济一体化的形成和全球经 济的快速增长。信息技术向制造业的注入，使企业的市场和发展空间从一个局部的区域迅速扩 展到全球，给企业提供了巨大的市场机遇；另一方面，这一切也使企业的生存环境充满了不稳 定因素，使企业遭遇到前所未有的压力。 速度、成本、质量、信息、和服务 成为企业竞争能力的基本要素 竞争已经不再是企业之间，而是供 应链之间的竞争 市场的规则不再是“大鱼吃小鱼”， 而是“快鱼吃慢鱼” 市场取胜的法则不再是“规模经济” ，而是“速度胜规模” 怎样以最快的速度提供使客户满意的产品和服务？ 怎样以最低的成本获取企业最大的利润和价值？ 6 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 企业竞争的关键要点已经发生了根本性的变化 在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，所有企业无一例外地追求着基本相似 的营运目标，即如何实现最大限度地降低生产成本以期实现企业利润最大化，成本成为企业管理关注的第一要素 。但这时的成本追求往往以牺牲一定的质量和速度为代价。 随着竞争的发展，人们逐渐认识到质量和成本并不是一对矛盾，不良的产品质量虽然可能降低一定的制造 成本，但带来的服务成本增加、企业信誉的丧失等风险反而加大了产品的总体成本，使企业处于市场竞争的不利 地位。全面质量管理成为当时企业管理的重点，质量被放在企业竞争要素的第一位。 在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的“买方市场”使顾客的选 择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性 化，企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣”。这样必然形成多品种、小批量的定单，使得企业无法继续享受规 模经济的效益。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还 意味着顾客不仅仅可以从本国产品，还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品而长 时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短（从若干年缩短到几个月甚至到几天），企业如果不能及时 对市场需求变化作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。如何满足客 户需求，解决“个性(customization)提高”和“交货期缩短(responsiveness/lead time reduction)”之间的矛盾，已成为 困扰企业发展的主要问题。 成本 质量 速度 质量 成本 速度 速度 质量 成本 7 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 经济全球化有力地推动企业竞争模式发生深刻的变革 企业与企业之间的单体竞争 生产能力的竞争 货币资本投资的竞争 国内的、局部和不完整的竞争 大规模生产方式的竞争 供应链之间的群体竞争 生产能力乘以流通能力的竞争 人力资本的竞争 国际化、全方位的竞争 大规模定制生产方式的竞争 8 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 目录 企业面临的市场挑战 企业面临的管理问题 企业信息化和bpr的关系 bpr的实施步骤 bpr的实施案例 9 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 国内企业管理的总体水平还相当落后 企业中由于管理方法和手段造成的问题司空见怪： 任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流不通畅 加班又突击，质量不稳定；短缺不配套，交货不按期 生产周期长，生产效率低；库存数量大，资金紧又缺 成本失控制，盈亏道不明；信息不共享，数据不统一 管理不规范，责任难分清；市场摸不准，决策少依据 环境变得快，应付疲又急 . 国内企业 平均水平 发达国家 平均水平 国际先进 水平 资金周转率比较 次/年 1.2 18 30 信息失真，据财政部会计信息质量抽查证实 ，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度 的失真 资金散乱，使用效率低下，资金沉淀严重， 应收帐款占流动资金的比重的4050%，且至 少有1/5已成为呆坏帐 产成品资金占流动资金的比重的20%左右，其 中约有40%为不合理占用，1/8左右成为坏帐 国际上公认的库存商品与国内生产总值的经 验比例，发达国家不超过1%，发展中国家不 超过5%，而我国却高达37%。 我国的大多数企业目前还是采用传统的手工 管理方式。由于管理手段落后和管理混乱，造 成很大的漏洞 资料来源： 10 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 国内企业管理流程中普遍存在的问题 作为管理咨询顾问，我们近年来，走访了不少的不同行业的制造企业，有国有企业，也有民营企业，其中不乏行业 的领军企业，应该说都是管理状况比较好的企业。从这些企业中，我们发现了不少的问题，亲身感知了国内企业管理的 实际状况和国际先进企业的差距。我国的企业普遍存在业务流程不完备，管理职能不健全，管理责任不清晰，管理基础 薄弱。这些状况严重降低了企业的执行能力。 从管理基础方面看 科层制的管理体系把业务流程人为地分割成条块 ，造成职能交叉、职责不清，职能重叠和管理空 白同时存在 条块分割的体制造成管理层次多、业务环节增多 ，信息传递不通畅 管理层次多造成许多不增值环节，不仅增加了管 理成本，而且造成人浮于事，推委扯皮的现象发 生 业务流程不顺畅，操作不规范，因人而异，随意 性大 规章制度不健全，管理无法可依或者有法不依， 带有浓厚的“人治”色彩 管理基础薄弱，数据不完整，帐目不全 ”数出多门，相互矛盾“，无法给企业高层的决策 提高可靠的依据 从生产经营方面看 管理粗放。不少企业仍然以高在制、高库存的方 式维持生产运作 成本管理管理薄弱。不少企业没有建立完善的成 本体系，成本对象粗，核算方法粗放 采购计划性差，缺料和库存积压同时存在，不能 保障生产需要 生产计划不能适应生产变化，准时交货率低 质量管理水平低，尤其在一些承包制企业，质量 处于放任自流状态 企业对市场的反应迟缓，不能为客户提供优质的 服务 应收帐款居高不下，货款不能及时回收，不少已 经形成呆死帐 不少企业多年来没有资金预算 11 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 国内企业管理流程中普遍存在的问题（续） 从人员流程方面看 不少企业没有建立人才培养的机制，缺乏干部后 备力量的培养 不少企业没有合理的用人机制，造成业务骨干的 流失 薪酬体制没有真正和绩效挂钩，吃大锅饭的现象 依然存在 干部选拔制度不透明，还存在任人为亲的现象 从运营流程方面看 大多数企业的企业领导者不亲自参与运营计划的 制定，都认为是下属的事 运营计划大多没有经过认真的讨论，都是围绕企 业领导者希望看到的结果而编制的 几乎没有企业领导者通过运营计划的制定和跟进 的过程中对员工进行指导 不少企业的运营计划缺乏全局观念，缺乏部门之 间的协调和合作 从战略流程方面看 一些企业缺乏明确的战略目标 不少企业战略的制定缺乏科学依据，没有考虑企 业的实际情况，仅靠少数人拍脑袋 大多数企业的战略计划没有有效的评估，或者评 估流于形式 多数企业战略计划没有有效落实，制定后束之高 阁，没有成为全体员工能力的方向 . 从评估机制方面看 国内企业最缺乏的正是评估机制这一部分。整个 执行过程包括人员、战略和运营流程没有有效的 评估，或者评估流于形式，更谈不上相互相连的 社会运营机制 企业内积极开放的对话非常缺乏，员工对领导者 敬而远之，没有坦诚的沟通 企业都很少有执行文化的概念，企业对员工的凝 聚力不强 . 12 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 企业迫切需要解决的管理问题 满足客户对产品的个性化需求，提供客户满意的产品和服务 对客户和市场的需求变化作出快速的反应 扩大产品的市场份额，创造并保持产品的竞争优势 市场和客户 建立供应链上的信息共享网络，共同对客户和市场的需求作出快速反应 保障产品所需的物料不多不少、不早不晚的准确到位，保证生产需求的同时减少库存占用 减少各种流在供需链上的停滞，减少浪费，有效降低整个供应链的物流成本，为供应链上所有的 合作伙伴创造价值 对供应商进行有效的管理，营造供应商之间的竞争机制 供应链 使企业的业务流程比竞争对手更快、更多、更经济，使客户的需求得到最快的响应 优化业务流程，提高企业生产经营的经济效益和管理效率 对供需链的薄弱环节进行优化，保证流程的整体效率 业务流程 建立科学的计划管理体系，平衡物料供应、需求与供应同步 建立科学的成本管理体系，有效降低生产经营成本 计划和成本 建立与企业战略目标相匹配的绩效评估和考核体系 通过有效的绩效评估和考核，充分调动全体员工的工作积极性 绩效评估 13 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 目录 企业面临的市场挑战 企业面临的管理问题 企业信息化和bpr的关系 bpr的实施步骤 bpr的实施案例 14 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 bpr和erp的相互关系 it黑洞 变革的反弹 工业经济时代 知识经济时代 erpbpr 管理创新是信息化建设的根本 提高管理水平、增强竞争能力是企业实施erp，进行信息化建 设的根本目的，如果仅将现有的管理方式翻版为自动化，将很难 达到这一目的 流程改善和信息化建设相结合 众多企业的实践表明，不进行流程优化的erp往往将企业引入 it投资的黑洞，不仅浪费大量人力、物力不能实现提升管理的效 果，而且挫败了企业员工进行信息化的热情。同样业务流程优化 后不利用erp进行固化，又常常遭遇变革的反弹，流程优化的果 实不能得以长久的保持。因此，成功的信息化建设需要企业将流 程优化（bpr）和erp相结合 整体规划，分步实施 借助对企业管理和信息化建设具有丰富经验的咨询力量对企业 的核心流程进行诊断、优化，形成管理咨询报告，在流程优化管 理咨询成果的基础上进行信息化整体规划，将大大提高企业erp 实施的成功率 erp是一个复杂庞大的 系统工程，与企业的经营机制、管理模式、业务流程、过程控制、组织结构和管理制度密 切相关，如果这些问题在建立信息化系统的同时不能有效的改进、提高和创新，那么企业仅通过应用信息化是不能有 效提高管理水平和整体素质的。因此企业信息化必须和业务流程重组紧密结合起来，这个过程是不可逾越的。特别是 对于我国大多数企业长期处于管理粗放、信息化应用水平普遍偏低的状况而言就显得更加重要。 15 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 企业流程重组所设定的目标，将生产周期缩短 50%，成本降低30%，顾客满意度、产品质量和总收 入均提高30%等。但是，国外的bpr项目大多没有达 到预期的目标，甚至走向失败。原因有很多方面，其 中重要的原因就是没有应用信息化管理技术。虽然实 施bpr可以理顺业务流程，但由于bpr需要大量的信 息交换，在缺少信息技术支持的情况下，bpr的成果 难以实现，即使实现了也很难维持下来，最终必然会 影响bpr的效果甚至导致bpr项目的失败。 作为企业管理者，希望企业各种采购、生产、 销售、财务等信息在业务流程上连续、实时传递，如 果依然是手工记帐、填表，大量的信息需要重复录入 和处理，如何降低成本，提高效率；如果没有网络系 统，无法实现信息共享，要想将过去的串行业务处理 流程变成并行业务处理流程也是很难的；没有信息管 理系统，各种申请、审批手续依然在手工流转，要将 决策点定位在业务流程这些地方也是不可能的。 如果戴尔没有互联网的支持，怎么能够实现从接到定单到将产品送到客户手中只用一个星期或更短的时间？如何 实现进货和发货两端的库存达到最小化？ 如果海尔没有信息化系统的支持，怎么能够做到将仓储面积从20多万平方米缩小到2.6万平方米？如何能够按照生 产需要将各种零配件及时准确送到每一个加工位置？ 一方面，业务流程重组的成果必须用信息化流程给予固化 16 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 早期erp系统在企业应用时，企业并没有明确 意识到需要进行业务流程重组。实施的效果无非是两 种结果：要么企业管理现状无法接受erp模式，使项 目实施中途夭折；要么是erp削足适履，变成手工管 理的翻版，使应用效果大打折扣。 另一方面，erp的实施又必须以业务流程重组或优化为基础 其中最为著名的是美国麻省理工学院的“90年代 管理”。该研究项目从1984年开始，历时7年。研究发 现，应用没有成效的企业大多是计算机系统模拟手工 业务处理流程；而成功的企业在应用it的方式上则考 虑了计算机管理的特点，并对手工业务流程做了很多 改变。 erp预期 的目标 减少库存和资金占用，提高资 金利用效果 对生产负荷与生产能力进行平 衡分析，确保生产过程的均衡 性和连续性 缩短产品生产周期，降低产品 成本，提高产品的准时交货率 erp的目标 没有合理的物料需求分析方法、库存管理流程 和合理的采购周期、期量标准 没有对设备、员工、技术等生产能力要素进行 有效地组合 没有完善的生产计划和调度体系，没有严格的 定额管理、成本管理体系 业务流程的现状 企业要成功实施erp项目，必须进行bpr 结论 17 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 业务流程优化的五个视角 突破部门的壁垒，注重各主要 业务流程之间的衔接，保证各 业务环节的物流、信息流的畅 通。同时加强各业务环节之间 的相互协调和制约关系。 流程的视角 分析各流程中存在的缺陷和 问题，剔除不增值的作业， 提出符合企业实际情况的解 决方案 内部价值链的视角 客户的视角 企业战略的视角 从已经确定的战略目标 出发，建立企业的快速市场 反应机制，企业的可持续发 展的供需链体系。 从客户的角度，提出业务流程 优化的方案，为企业的erp 实施奠定基础。 学习型组织的视角 以客户价值和企业战略目标的实现为 最终目标，不断分析问题出现的原因 ，不断改进，通过流程约束形成企业 自我修复的学习型组织的视角 基本框架 18 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 价值链业务流程优化的基本构架 企业战略/规划与计划/产品创新 产 品 工 程 化 开 发 计 算 机 信 息 系 统 人 力 资 源 管 理 财 务 核 算 与 管 理 采购 供应商 原材料 仓库 生产 车间设备 质检产成品 仓库 市场 销售 分销 服务 售后服务 边 际 利 润 企 业 价 值 价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授提出的，他把企业的活动分成运营流程和 支持性作业活动，分析每一项作业活动或环节与竞争对手相比，找出自己的优势和劣势。 应用价值链的观点，把企业的产品开发、采购、生产、营销、市场一直到服务支持等供应链上一系列的环节看 成一个整体，使企业从供应链全系统的观点出发思考增值的过程。一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含 量和附加值；另一方面要消除一切无效作业和浪费，使投入市场的产品与竞争对手相比，能为客户带来真正的效益 和价值，使客户认可的价值大大超过总体运营成本，为企业带来应有的利润。 19 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 企业业务流程重组的最终目的以某种方式为客户“增加价值”。系统化改造现有流程或者重新设计业务流程的重点就 是要消除非增值活动和调整核心增值活动。 业务流程重组 整合 集成功能，理顺 流程过程 职责 部门 客户 供应商 简化 简化所有过于 复杂的环节 形式 程序 沟通渠道 清除 删除无附加值 的步骤。 过度控制 重叠环节 等待时间 自动化 运用先进的 信息技术加速流程 运转，提高流程的 运行质量 数据收集 数据传输 数据分析 新管理模式下 的业务流程 职能清晰、责任分明 机构简化、流程通畅 传统管理模式 下的业务流程 职能交叉、责任不清 机构臃肿、推委扯皮 确定业务流程重组方案 20 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 应用erp系统建立企业持续发展的平台 远景 战略 管理模式 业务运作管理系统 信息技术管理 产品服务定位、 目标客户群、地 点、竞争分析 总部定位、总体组织、总部关 键职能、对分子公司的考核 产品开发、人力资源管理、财务核算和管理 、采购、生产、设备管理、质量检验、仓库 管理、市场、销售管理、售后服务 信息管理策略、系统选择、系统实施、系统维护、升级 信息系统策略规划 实施计划与资源要求 公司使命和宗旨 公司市场选择定位 拓展成长策略与业务模式 策略行动计划 总部定位 总部关键职能确认 对分子公司的关键绩效考核 采购、仓储管理流程 生产、质量检验、设备管理流程 市场、销售、售后服务管理流程 人力资源管理流程 财务核算、管理和决策支持 产品开发流程 在企业远景和战略明确的前提下，明确企业的管理模式，对业务运作管理系统进行整体规划，利用erp为企业持续发展搭 建信息化平台 21 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 目录 企业面临的市场挑战 企业面临的管理问题 企业信息化和bpr的关系 bpr的实施步骤 bpr的实施案例 22 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 我们将项目分为4个阶段10个步骤来推进 项目启动 与信息系 统的衔接 战略分析及 确认 step 0 项目启动 step a4 评估现状 与需求 step a1 经营环境 分析 step c4 建议实施 步骤 核心业 务流程 step a2 核心业务流 程需求分析 配套制度 step a3 现有组织机构 分析 注：在具体的咨询项目中，实施步骤和实施内容将根据 企业的具体需求和实际情况进行调整。 step b3 配套制度 设计 step b1 企业资源 分析 step b4 明确技术 支持功能 step b2 核心业务流 程设计 step b3 组织和岗位 职能分析 step b1 战略确认 23 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 项目启动 项目启动 0 工 作 内 容工 作 成 果 l明确并相互介绍项目组成员 l开始项目启动会 l向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法 l明确项目组成员的工作责任 l说明阶段性工作完成时间 l明确“在需要时”可利用的资源 l检查数据收集的需要 l明确数据来源及数据分析计划 l明确访谈对象 l确认实地采访计划 l项目启动会 l详细项目计划 l数据/访谈需求和调研安排 l访谈提纲 24 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 工作成果示例 调研问卷设计 项目进度安排咨询流程 双方职责确定 25 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 企业定位及管理模式经营环境分析 战略分析及确认 1 工 作 内 容工 作 成 果 step a1 经营环境分析 step b1 l 外部环境分析 n行业分析 u行业的发展现状及趋势 u行业未来发展的情景预测 u政策法规、经济、社会、科技、wto等对行业发展的影响及 行业关键成功因素 n竞争分析 u主要竞争者标杆分析 n企业内部分析 u企业业绩表现，管理层能力分析 uswot分析 l 企业远景、战略的相关资料的研究 l 企业经营环境分析 资源分析 step c1 战略确认 26 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 企业定位及管理模式资源分析和战略确认 战略分析及确认 1 工 作 内 容工 作 成 果 step a1 经营环境分析 step b1 l 资源分析 n企业生产和经营模式的特点 n企业的核心技术和优势 n企业的产品的制造特性 n产品制造特性所需要的制造能力和供应链能力 n企业供应链资源的特点、优势和劣势 n产品服务的特点和要求 n产品质量保证体系的要求 n企业已经拥有的资源和缺口 l 企业远景、战略的确认 n企业资源对战略的保障和制约 n企业战略对核心业务流程的要求 l 企业的远景和战略确认 l 企业战略对核心业务流程的要求 资源分析 step c1 战略确认 27 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 战略分析及确认成果示例 市场容量分析增长趋势分析 关键竞争能力分析波斯顿矩阵 28 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 核心业务流程需求分析 核心业务流程 2 工 作 内 容工 作 成 果 step a2 核心业务流 程需求分析 step b2 核心业务改 进设计 l企业核心业务流程范围的确认 l收集和分析同类企业相关业务流程资料 l访谈公司管理层、部门管理层、业务骨干等了解重要业务流程需求 l确定战略、组织对核心业务流程的管理要点和要求 l确定各核心流程的所需的资源 l确定核心业务流程的关键问题和资源配置 l公司管理流程的需求分析 l现行核心流程的关键问题和资源配置 29 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 核心业务流程流程设计 核心业务流程 2 工 作 内 容 工 作 成 果 step a2 核心业务流 程需求分析 step b2 核心业务流 程设计 l企业各核心业务流程之间的相互关系和制约 l企业资源对核心业务流程的保障和制约 l未来核心业务流程设计 l核心业务流程设计 n产品研发流程 n采购（外协加工）及供应商管理流程 n生产制造（oem厂商管理和产品组装）流程 n质量检验流程、质保体系 n销售及应收帐款管理流程 n客户关系管理流程 n售后服务（产品全生命周期管理）流程 n项目管理流程 n人力资源管理流程 n财务核算和管理流程 30 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 核心业务流程设计成果示例 生产过程追溯 应付帐款流程反拍卖采购 采购流程 31 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 管理制度设计组织机构和职能分析 配套制度 3 工 作 内 容工 作 成 果 step a3 现有组织机构 分析 step b3 职能分析 l 收集和分析企业重要组织结构资料 l 访谈企业总部各业务单元管理层、部门管理层、业务骨干等，了解对管 理制度的设想和要求 l 分析各核心业务流程对各管理部门和环节的要求 l 各部门和岗位管理职能的设置 l 各部门和岗位管理职能的衔接 l 各部门和岗位管理职能的监督和制约 l各部门和岗位管理职能设置 l各部门和岗位管理职能的衔接和制约 step b3 制度设计 32 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 管理制度设计配套制度设计 配套制度 3 工 作 内 容工 作 成 果 step a3 现有组织机构 分析 step b3 职能分析 l 各核心业务流程的配套管理制度的设计 l 各部门工作规范和kpi指标 l 各管理岗位工作规范和kpi指标 l 管理制度对核心业务流程的保障程度分析 l各核心业务流程的相关管理制度设计 step b3 制度设计 33 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 总部职能完善成果示例 总部定位模型 组织职能确定关键岗位职责描述 组织结构设计原则 34 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 与信息系统的衔接 与信息系 统的衔接 4 工 作 内 容工 作 成 果 step a4 评估现状 与需求 l 企业目前信息化应用情况的调研，取得对it现状的了解（包括能力、性能 和投资额） l 确定方案执行所需的it技术的支持 l 了解企业对流程优化方案的接受程度和执行障碍并提供实施建议 l 明确实施咨询方案所需的信息系统功能 l 提供咨询方案的实施建议 step b4 明确技术 支持功能 step c4 建议实施步骤 n信息化实施前基础信息建设 n依赖信息化系统实施实现的内容 n不依赖信息化系统实施实现的内容 35 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 和信息系统衔接成果示例 36 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 目录 企业面临的市场挑战 企业面临的管理问题 企业信息化和bpr的关系 bpr的实施步骤 bpr的实施案例 37 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 案例：委托加工管理 项目背景 某电子设备制造企业的产品除关键零部件自己制造外，其它部件大多采用委托加工，最后由企业进行产品组装 零部件的委托加工分为带料委托加工和工序间委托加工两种。有些部件的工序加工在多个委托厂家之间流转，企业 需要及时掌握各委托加工部件的完成进度和质量情况 目前企业的委托加工业务由生产部的生产调度负责 自制件 标准件 委托件 生产计划 标准件 采购 材料采购 加工 部件厂商a厂商b厂商c 部件 部件 产品 组装 产品部件种类多，调度仅靠经验不能满足管理要求，经常出现委托加工件无法满足进度要求，影 响产品准时交货率 所有委托加工的信息都记在调度员的脑子里，企业无法形成知识积累 无法准确掌握委托加工件在各厂家的流转情况 企业对委托加工厂商的交货期、质量、加工费用等信息形成积累，无法为委托商评价提供令人信 服的依据 38 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 咨询建议 实施erp，建立委托加工管理系统，并实现与生产管理系统的信息集成 将委托加工工序纳入产品工艺管理内容 严格材料领用制度，委托加工用料由调度领用登记，并根据零件进厂情况销帐 材料领用时建立统一的物料流转卡，委托加工按照加工工序对待，记录各工序（委托厂商）的交货、质量信息和加工费 用信息 根据物料流转卡对委托加工件的跟踪 根据各零部件的加工信息核算生产成本 自制件 标准件 委托件 生产计划 标准件 采购 材料领用 加工 部件厂商a厂商b厂商c 部件 部件 产品 组装 物料流转卡 提交时间加工者质量情况领用时间费用加工数量设备（厂商）工序（委托） 39 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 案例：采购计划编制的流程问题 项目背景 某企业的供应部负责材料的采购；储运部负责材料的保管和发放 企业的采购计划分别由两个部门制定和执行。储运部根据生产部的总装衔接计划制定物料需求计划，然后再由供应 部根据需求计划编制采购计划。两套计划不仅造成了大量的重复劳动，更重要的是人为地分割流程，破坏了供应商 管理体系，不能形成有效的管理闭环 两个部门执行计划时信息不沟通 储运部接受物料时不了解采购订 单的状况 供应部不了解采购计划的完成情 况 供应商按照采购计划供货后，储运部按 照需求计划控制入库，造成矛盾 两个部门制订计划时信息都不完善 储运部不了解采购周期和批量 供应部不了解库存状况 两个部门考核标准不同，导致不同的行为导向 储运部关注库存资金占用，控制采购数量 供应部关注对生产的保证，大量进行采购不利 于形成选择最优的采购、存储成本 ？ 生产部 总装衔接计划 储运部 仓库入库 储运部 需求计划 供应部 采购计划 供应商 采购计划 需求计划 40 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 咨询建议 采用信息化手段建立整个企业的统一的计划体系，整个计划归口制造部编制 生产部按照mrp方法制定主生产计划（总装衔接计划），并根据主生产计划同时考虑库存、采购周期、采购批量生成物 料采购计划 供应部按照采购计划向供应商下达采购订单，并负责采购计划的实施 储运部负责材料的收货、发放和保管，收货过程中对采购合同的执行进行监督 采购周期和批量信息由供应部门制定和调整（根据物料的不同特性进行细分） 库存信息由储运部提供，根据物料分类和特性制订安全库存标准和库存策略 增加对供应部资金占用的考核指标 生产部 储运部 需求计划 供应部 采购计划 供应商 mrp 采购订单 采购计划 订单数据 收货 41 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 案例：企业发货流程中的问题 按产品进行组织销售不利用客户关系的管 理 不利于整合公司销售资源 对发票的付款期限查询不方便，无法掌握 回款进度 发货凭据不唯一，造成管理漏洞 借条不能及时入帐，造成成品仓库帐实不 符 应收帐款的设置不是按用户而是按照销售 员，公司无法准确掌握客户的欠款额度和 欠款期限 没有建立发出商品和应收帐款之间的钩稽 关系，月末财务部根据未开发票的出库单 据整理未达帐，费工费时，影响业务开展 一张发货单可以多次开发票，造成发票管 理漏洞 由于没有按客户建立应收帐款明细帐，开 发货单无法对客户的欠款额度、欠款期限 等信用情况进行控制 销售政策控制不严格，对客户的优惠比例 很大程度凭个人感情 销售计划开发货单发货 开发票应收帐款回款 项目背景 某企业的销售业务由经营公司负责。经营公司目前的销售组织机构按产品进行划分。每个销售部各自负责不同的产品 ，从产品的推销、客户的信用控制、发货、应收帐款和回款都按产品进行管理。不仅造成了销售人力资源的浪费，更 造成了业务管理流程的混乱。 42 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 未执行的订单 等待出库 应收备查 应收帐款 出库 订单 发货单 发票 回款 信用控制 是否发货 是否开发票 是否已收款 是 是 是 是 否 否 否 否 咨询建议 建立以发货单为主线的销售管理业务流程 计划业务部根据客户订单或要货通知开发货 单 开发货单时对客户的信用控制进行检查 成品仓库依据发货单将产品出库并组织发运 。发货单作为产品仓库出库的唯一凭证 成品出库根据发货的实际情况在发货单上填 写产品的批号 财务部根据发货单开发票，同一客户的一张 或多张发票可以开一张发票；但一张发货单 不能开多张发票 财务部根据发票登记客户的应收帐款明细帐 ，客户的回款冲减应收帐款 财务部将没有开发票的发货单登记客户的应 收帐款备查帐，待给客户开发票后按原发货 单号冲减应收备查帐 通过建立应收帐款备查帐，建立发出商品和 应收帐款之间的钩稽关系 依托信息化平台可以有效跟踪每张发货单的 出库、开发票甚至回款的情况 43 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 案例：应付帐款管理存在的问题 项目背景 c企业供应部负责付款计划的制订；财务部负责采购发票入帐和付款业务；供 应部和财务部分别根据自己业务需要建立了应付帐款帐 供应部、财务部和储运部之间没有有效的信息沟通，供应部不能及时掌握个 供应商的应付款余额；储运部对发票未到的物资管理不规范；财务部付款没 有可靠的信息支持 供应商 供应部 储运部 财务部 采购 合同 收货 应付 帐款 入库检验 发票 入帐 付款 计划 订单 管理 没有真正的付款计划 没有按照供应商评价的 结果安排付款顺序 没有按照材料的紧急情况 安排付款计划 财务部门没有起到对采购 流程的监督控制作用 没有严格控制没有质检 签章的单据的入帐 对供应商没有开发票的 入库材料疏于管理 对暂估入库管理不规范 对货到发票未到的物资没有及时 登记仓库台帐，月末及时统计总数 暂估入帐 暂估入库的金额没有每个供应商 的明细 暂估入库的票据没有严格的登记 缺少严格的付款审核 不能清晰的界定对每个供 应商的应付数额； 不能清晰应付款的每笔明 细业务 存在未挂帐先付款的现象 付款 44 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 咨询建议 依托erp系统，实现三个部门的信息共享 供应部可以准确掌握各供应商应付帐款情况，合理制订付款计划 财务部可以及时准确掌握供应商应付帐款情况，对采购部的付款计划进行有效的审核 采购部订单 付款计划 供应商 信息系统 财务部 储运部 入库单收货 付款应付帐款 发票 45 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 案例：企业市场预测存在的问题 项目背景 许多备货生产的企业都缺乏销售预测，在制订下个周期的销售计划时都是排脑袋，凭经验。有的只是采用简单类 比的办法，有的是直接将上级的考核数作为销售计划，没有进行认真的市场分析。不能把握市场需求发展的趋势，这 样往往造成产品积压和缺货同时存在，使企业的市场销售非常被动。 数 据 类 型举例价值 宏 观 数 据 各地区国民经济的发展（如gdp增长） 各地经济发展的规划、产业政策 各地区各类产品产销量及其增长 有助于了解整体的市场潜力 有助于了解各地的市场潜力 竞争对手数据 竞争对手历史各年总销量 竞争对手历史各年分地区销量 竞争对手历史各年分客户销量 竞争对手历史各年分产品销量 有助于了解竞争对手在各地 的竞争能力 有助于对照检验“自上而下 ”得出数据的准确性并调整 行 业 数 据 历史各年各大类产品销量总量（包括 全国、各省及主要城市） 各大类产品销量年均增长率 市场的变动趋势 有助于了解目前的市场总量 与发展态势 有助于了解目前各地区的市 场总量以及市场发展态势 本企业数据 本企业历史各年总销量 本企业历史各年分地区销量 本企业历史各年分客户销量 本企业历史各年分产品销量 有助于了解自身销售情况 有助于对照检验“自上而下 ”得出数据的准确性并调整 咨询建议 建立市场信息收集网 络系统，收集企业所 处行业、竞争对手以 及本企业当期产销量 等横向的信息；行业 、竞争对手以及本企 业产销量历史数据等 纵向的信息 根据企业的长期经营 目标和下个周期的经 营计划，确定测算模 型，自上而下反复测 算和比较，进行调整 ，最后确定销售计划 在营销部门建立规范 的市场信息、竞争对 手信息收集制度，建 立统一的信息采集数 据格式。并将营销人 员的信息收集的成效 与考核体系挂钩 46 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 案例：企业物流管理中的问题 项目背景 某企业的物流管理流程 由于生产计划比较粗放，对生产单位领料控制不严，生产单位根据自己填领用单领料 生产单位每月按照产品订单开一张领料单，多次领用，多次出库 公司对生产单位按入库产值考核生产完成情况，分厂在产品不齐套的情况下抢先入库 成品仓库管理混乱，帐卡物不一致。产品仓库存在已发货未开票、未入库已发货已开票、未入库已发货未开票、未入 库未发货已开票等多种帐实不符的现象 咨询建议 组建企业物流中心，统一管理企业物料的收入、拨出、运输和储存，提高物料组织、管理、运作的协同性，实现作业 控制的实时化、自动化 通过物流中心的建立实现企业完整的物流管理，形成各组织间相互协调、相互监督和制约 原材料领料实行限额发料，做到一次领料，一次开单，日清月结 严格仓库管理制度，做到物流、信息流同步，保证帐卡物三一致。并把库存差错率列入物流中心的重要的考核指标 47 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 登记仓库台帐登记仓库台帐 采购订单 入库 收货 检验 出库盘库投料生产 接受发票 盘库处理开发票 验收单 领料单 xor 应付备查 应收备查 xor and 发货通知单 销售订单 设立应付备查台帐 领料单及时登帐， 建立统一的仓库物资收拨存台帐 设立应收备查台帐 仓库台帐真实反映资产状况，物流和 信息流协调一致 应付备查、应收备查和仓库台帐的结 合能够同财务的存货明细科目核对 应付帐 应收帐 出库 48 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 案例：异地仓库管理问题 项目背景 某企业是国内知名冰箱的配套件生产厂商 主机厂要求该企业能够随时提供需要的配套件，该企业在主机厂生产区内建立配套件仓库。主机厂提货后才挂应收 账，隔一段时间开票付款。企业需要掌握配套件仓库的库存品种、数量，以便及时进行配货和补货；同时需要掌握 主机厂拿货情况，以便核对应收账款和付款情况 企业每月与配套仓库核对一次库存情况。由于主机厂拿货频繁，给库存和应收账款管理造成很大困难 企业 成品仓库 企业 销售部 主机厂 供应部 配套仓库 企业 财务部 主机厂 财务部 产品调拨 产品出库提货 库存对账应收挂帐 付款申请 付款 因库存对账周期长，仓库入出 库频繁，核对非常困难 配件积压情况比较严重 缺货造成主机厂不满 主机厂的应收账款管理混乱， 双方对账非常困难 货款回收不及时，造成企业经 营资金困难 主机厂 生产部 49 * * * * 集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力 咨询建议 实施erp，建立库存管理和销售管理系统，并实现信息集成 将异地的配套件仓库纳入企业的库存管理系统，将仓库的操作数据实时（或每天一次）传输到企业总部，使总部能够掌 握配套仓库的动态库存变化，为仓库的配货提供依据，满足主机厂的生产需求 配套仓库每月按照仓库实物盘点，保证实物与账表一致 企业可以随时掌握配套仓库的库存品种、数量和金额 根据主机厂拿货记录及时登录客户的应收账款，主机厂付款时冲销应收账款余额 企业可以随时掌握主机厂应收账款余额，包括已经拿货未付款的数量和金额 企业 成品仓库 企业 销售部 主机厂 供应部 配