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薪酬战略与艺术 祁凡骅 一、对薪酬的认知 l 薪酬不是表面的分蛋糕，薪酬释放的信号是员工下一个阶 段行为的指引 人力资源管理的原始需要 基本激励手段 人力资源管理各职能中 技术难度最大的部分 直接影响公司 的财务运作 对组织战略和 组织 文化影响最大 最直白的竞争 最有效的工具 薪酬演变 l wage蓝领 salary白领 薪资 pay 薪酬 compensation 全面薪酬 total compensation 全面报酬 total reward 基本薪资 职位描述 职位评价 基本薪酬 浮动薪酬 奖金 高层股权 基本薪酬 浮动薪酬 奖金 股权 福利 薪酬（含股权） 福利 工作体验 全部工作收益 工作收益 赞扬与地位 学习的机会 雇佣安全 挑战性工作 劳动保护 服务津贴 基本工资 长期激励 休息时间 奖金 短期红利 全部薪酬形式 其他薪酬形式 间接：福利 与服务直接：现金 薪酬的地位 l 解决员工对薪酬制度的不满将花费大量的时间和精力，极 大地增加了组织管理的成本 l 合理设计和管理薪酬体系，可以提高成本有效性和避免冲 突，但其在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力有限 l 一般情况下，薪酬制度和薪酬政策应服务于而不是领导其 它的人力资源政策 薪酬模型 战略问题 薪酬技巧 战略目标 一致性 工作 职位 职位 内部薪酬 分析 说明书 评价 结构 竞争力 市场 市场 政策 薪酬 界定 调查 线 结构 贡献者 年功 绩效 激励 激励 界定 定酬 指导 方案 管 理 规划 预算 沟通 评价 效率 绩效 质量 顾客 成本 公平 合法 整体薪酬的战略角度 微软（ms） 惠普（hp） 目标 内部一致性 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理 支持经营目标 支持微软招聘、激励和维系优秀人才 支持微软核心价值观 能持续地吸纳具有创造性和激情的人才 确保人人机会平等 反映员工的相对贡献 微软价值观的组成部分 支持微软的绩效推动计划 以经营/技术为基础的组织结构设计 反映惠普之道 支持跨职能协调 支持惠普的职业生涯设计 对公司长期责任感 整体薪酬领先 基本工资滞后策略 奖金和股票期权领先 奖金和期权以个人绩效为基础 公开、透明的交流 集权管理 管理软件支持 领先水平的薪酬 惠普之道的组成部分 优效加薪和利润分享 以个人绩效为基础 公开交流 二、薪酬制度与组织战略的匹配 经营战略 商业反馈 人力资源方面的配合 薪酬制度 创新者： 提高产品的复杂 性，缩短产品生 命周期 产品的领导地位 转向大众化生产 和创新 周期 灵敏、有冒险精 神、富创新意识 的人 奖励对产品创新和生产过 程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 成本控制者： 注重效率 关注顾客： 提高顾客期望 操作精确 寻求节省成本的 方法 密切与顾客的关系 售后服务 对市场反应迅速 少用人，多办事 取悦顾客、超过 顾客期望 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励 工资 以与顾客的交往为依据评 价工作和技能 战略性选择 l 我们该经 营什么？ l 我们如何在这些 经营中获胜？ l 人力资源对我们 取 胜有何作用？ l 整体薪酬制 度如何帮助 我们取胜？ 企业目标战略方案 战略前景 价值观 业务部门战略 人力资源战略 社会环境 竞争环境 法律环境 薪酬战略 薪酬管理 薪酬决定 薪酬管理体系 雇员态度和行为 竞争优势 薪酬战略的关键步骤 1.评价薪酬含义 文化和价值观 社会环境，经济形势，政治环境 全球竞争压力 员工/工会需要 其他人力资源制度 2.使薪酬决策与组织战略相适应 薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工奉献 薪酬管理 4.重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整 3.实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略 三、内部薪酬结构的影响因素 外部因素 组织因素 文化与风俗 经济环境 政府政策法 律法规 技术方面: 组织设计 工作性质 从业资格 人力资源政策 员工接受程度 成本 内部结构 等级 级差 标准 市场market 薪资体系设计要素 3pm模型 pay for position pay for performance pay for person market oriented 职位 position 工作绩效表现 performance 人 person 职位薪酬方案 重视的内容 薪酬要素 价值的量化 转化为报酬的机制 薪酬结构 薪酬提升 管理者关心的问题 要素的权重 分配反映标准薪酬结构的点数 基于从事的工作 / 市场 1把员工与工作联系在一起 2晋升与安置 3 通过职位薪酬和增加预算对成本进行控制 晋 升 职位薪酬方案 员工关心的问题 寻求获得更多薪酬的机会 程 序 优 点 局限性 工作分析 职位评价 1 期望明确 2 有进取精神 3 开展工作的价值 潜在的繁文缛节 潜在的刚性 技能薪酬方案 重视的内容 技能模块 价值的量化 转化为报酬的机制 薪酬结构 薪酬提升 管理者关心的问题 技能水平 外部市场中技能的鉴定与定价 基于所鉴定的技能 / 市场 1 有效地使用技能 2 提供培训 3 对培训/鉴定和工作任务的成本控制 技能的掌握 技能薪酬方案 员工关心的问题 寻找技能 程 序 优 点 局限性 技能分析 技能鉴定 1 不断学习 2 灵活性 3 劳动力数量的减少 潜在的繁文缛节 需要成本控制 能力薪酬方案 重视的内容 能力 价值的量化 转化为报酬的机制 薪酬结构 薪酬提升 管理者关心的问题 能力水平 外部市场中能力的鉴定与定价 基于所培养的能力 / 市场 1 具有真实的能力与价值 2 提供提升能力的机会 3 对培训/鉴定和工作任务的成本控制 能力的培养 能力薪酬方案 员工关心的问题 寻找能力 程 序 优 点 局限性 能力分析 能力鉴定 1 不断学习 2 灵活性 3 易横向调动 潜在的繁文缛节 需要成本控制 五、外部薪酬策略 外部竞争力 产品市场因素 竞争程度 产品需求水平 劳动市场因素 需求特征 供给特征 组织因素 行业战略规模 管理者个人 外部竞争力 外部薪酬策略与薪酬目标之相互关系 薪酬目标 薪酬策 略 吸纳能 力 留住能力劳动成本 控制 减少员工 对薪酬的 不满 提高劳 动生产 率 领先型 跟随型 滞后型 权变型 雇主的抉择 +?+? =? -?+-? ?+?+ +-? 薪酬水平的功能 总薪酬水平的 竞争性 控制运作费用(劳动成本) 增加高素质员工 提高素质,增加工作经验 减少自愿跳槽人数 较少与薪酬有关的停工 六、确定薪酬等级 最大值 工 资 最小值 等级 1 2 3 4 5 涵盖的职位 ab cdef ghijk lmn op 工资政策线 中位线 下限=中点100%+(1/2浮动幅度) 上限=下限+浮动幅度下限 薪酬浮动与工资带之间的比较 l 薪酬浮动幅度的作用 l 相对稳定的组织设计 l 通过等级或职位的晋升业绩 得到承认 l 中点控制,可作比较 l 所有的控制均设计成制度 l 给管理人员指导的自由 l 浮动幅度达50% l 工资带的作用 l 层级较少的组织 l 职能的经验获得 和横向开发 l 参考市场薪酬率和浮动幅度 l 预算控制,少有制度 l 给管理者管理薪酬的自由 l 浮动幅度在100%-400% 七、激励薪酬 l激励薪酬制度的基本假设是： l（1）雇员个人和团队为组织所做贡献的区 别，不仅在于做什么，而且在于做的质量 。 l（2）组织运转的结果很大程度上取决于组 织内部雇员个人与团队的工作状况。 l（3）为体现薪酬的公平原则，以及能够留 住、鼓励优秀雇员，有必要依据雇员的不 同表现，给予不同的报酬奖励。 马斯洛需求理论 人们受内在需要所激励 需要形成了从基本需要到 高层次需要的层次 当低层次需要得到满足时 ，高层次需要变得富 有激励性 需要从来不能完全满足， 它们循环运转 当需要没有得到满足时， 人们产生挫折感 1.基本薪酬必须足够高， 以满足个体的基本生活 需要 2.如果具有风险的计划限 制了员工满足低层次需 要的能力，则其不能激 励员工 3.分享成功的计划因其有 助于满足员工高层次的 需要，因而可能具有激 励作用 1.绩效薪酬如果削弱 了员工满足日常生 活需要的能力，则 不可能具有激励作 用 2.绩效薪酬如果与成 就、认可或赞同相 配合，则具有激励 作用 核心特征 对绩效薪酬的影响指 南 赫兹伯格双因素理论 员工受两种因素所激励： 保健因素和激励因素 保健因素属维持因素，如 果缺乏，将阻碍行为 。但具备也不能产生 激励。 认同、晋升、成就等属于 激励因素，能够激励 绩效 1.基本薪酬必须足够高， 以为个体提供满足保健 需要的经济手段，但它 不具备激励功能 2.绩效通过报酬来获取； 报酬必须超过满足基本 需要的水平 3.当绩效薪酬与满足员工 的认同需要、娱乐需要 、成就需要等结合起来 的话，则绩效薪酬更具 有激励作用 4.其它一些因素，诸如人 际关系、责任、工作类 型和工作条件都会影响 绩效薪酬的绩效 1.薪酬水平很重要， 必须满足在绩效薪 酬作为激励因素运 转之前的最低需要 2.保障计划将会引起 最低但不是特别的 绩效。分享成功的 计划具有激励作用 。具有风险的计划 将不具有激励作用 3.工作关系中的其他 条件将会影响绩效 薪酬的效果 核心特征 对绩效薪酬的影响指 南 期望理论 激励是三个方面的结果： 期望、手段和效价 期望是员工对自己完成工 作能力的估计 手段是员工认为工作绩效 将会被组织所奖励 效价是员工对组织根据满 意的工作所给予的报 酬的评价 1.工作任务和责任必须明 确界定 2.薪酬绩效相关很重要 3.绩效薪酬一定要很高， 以此被认为是对绩效的 奖励 4.员工选择导致最大报酬 的行为 1.较多的奖励比较少 的奖励要好 2.清晰很关键，一定 要让员工相信他们 能够影响绩效目标 3.员工对自己能力的 评估也很重要 组织一定要意识到 达成目标能力的培 训和资源配置 核心特征 对绩效薪酬的影响指 南 公平理论 当员工感觉产出和投入对 等时，将会受到激励 在投入产出之间不平衡时 ，人们将感觉不舒服 如果员工感觉对同样的努 力程度而言，别人的 薪酬比自己的多得话 ，他们将做出消极行 为，以改变投入与产 出之间的平衡 1.薪酬绩效相关很重要， 绩效增加应伴随薪酬的 增加 2.一定要清晰界定绩效投 入和期望的产出 3.员工通过与其他人进行 比较来获得自己薪酬是 否充分的感觉 1.必须明确界定绩效 测量，并让员工能 够通过自己的工作 行为影响绩效 2.如果所得与期望不 对称，员工将会采 取消极行为 3.组织内部对全体员 工的绩效薪酬公平 对待和前后一致很 重要 4.相对工资很重要 核心特征 对绩效薪酬的影响指 南 强化理论 报酬强化绩效 行为一旦被强化后，报酬 一定要立即跟上 没有报酬的行为将不再继 续 1.以绩效为基础的支付一 定要紧跟绩效 2.报酬一定要与期望的绩 效目标相衔接 3.决绝支付是消减非期望 行为的一种方式 1.支付的时间很重要 核心特征 对绩效薪酬的影响指 南 目标设定理论 富有挑战性的绩效目标影 响员工绩效的强度和 持久度 目标可以作为员工与自己 绩效相比较 的标准 如果将实现目标与接受有 价值的报酬相联系的 话，个体就能受到激 励 1.薪酬绩效一定要随时与 完成重要绩效目标相配 合 2.绩效目标应该是富有挑 战性和具体的 3.奖金的数目应该与目标 完成的难度相匹配 1.一目了然很重要， 并让员工确信他们 能够影响绩效目标 2.应该按照具体的、 清晰的路径来传达 绩效目标 3.绩效反馈很重要 4.关于绩效的支付应 依赖于目标的完成 情况 核心特征 对绩效薪酬的影响指 南 代理理论 薪酬能够引导和激励员工 的绩效 与绩效薪酬相比，员工更 喜欢固定薪酬 如果绩效能够精确监控， 那么薪酬支付也应该 以工作职责的完成情 况为基准 如果绩效不能够监控，则 薪酬应根据组织目标 完成情况来调整 1.绩效薪酬应与组织目标 紧密相连 2.员工不喜欢具有风险的 薪酬，因而员工需要一 种薪酬奖赏，以作为接 受绩效薪酬的条件 3.绩效薪酬能够指导和引 诱员工的绩效 1.对大多数难以监控 的复杂工作而言， 绩效薪酬是最佳的 薪酬选择 2.绩效目标应与组织 目标相挂钩 3.使用绩效薪酬有可 能需要支付更高的 工资总额 核心特征 对绩效薪酬的影响指 南 个人激励 l 个人激励的有效实施有赖于三个前提条件： l （1）雇员的工作绩效的好坏，具有客观的评判标 准。 l （2）雇员有足够的能力控制工作绩效。 l （3）个人激励不会造成雇员之间的不良竞争，不 会有害于实施个人激励的初衷。 个人激励类型 l 计件制（piecework plans）类似于计件薪酬，不过这 里是用来衡量奖金而已。 l 管理激励计划（management incentive plans）旨在 激励达到部门业绩目标的管理者。其绩效目标所包含 的因素要比个人激励计划多，目标管理是典型的管理 激励计划。 l 行为鼓励计划（behavior encouragement plans）旨 在提倡和鼓励雇员所做出的符合组织愿望的行为。 l 推荐激励计划（recommendation incentive plans） 旨在激励为组织推荐人才、新客户的雇员。 团队激励 l小组激励计划（team-based incentive） 是指小组成员个人的奖励必须在小组的整 体目标达到后才能获得。小组激励计划与 个人奖励计划的绩效标准类似，包括质量 、安全记录、顾客满意度等。 利润分享计划（gain sharing） l （1）斯坎隆计划（scanlon plan） l 约瑟夫斯坎隆于1935年提出的利润分享计划，其特点是 强调雇员参与 l 斯坎隆计划包含三个组成部分： l 第一，在管理层提供组织有关运作信息的基础上，通过团 队合作降低成本； l 第二，雇员提出的降低成本的建议，有一个专门的管理委 员会负责具体落实和监督； l 第三，依据组织业绩提高的程度对雇员进行奖励，鼓励员 工参与。 l 劳动力成本 l 斯坎隆比率 = l 产品销售价值 l（2）拉克计划（rucker plan） l艾伦w拉克于1933年提出 l拉克计划关注产品销售价值与原材料购买 值之间的差价，即增加值。 l 增加值 l 拉克比率 = l 总雇佣成本 （3）提高分享计划（improshareimproved productivity through sharing） l 米歇尔费恩于1973年提出，其方法是依据劳动时间比率 来衡量生产力水平的高低，进而确定团体的奖励。即通过 统计或历史资料分析，得出生产一件产品所需的标准时间 ，然后将实际劳动时间与标准时间相比较，以此确定每周 雇员的奖金。 l 提高分享计划之所以称为提高，还在于此计划包含回购规 定，也就是说，组织对团体的奖励金额是有最高限额的， 如果奖金超出这个限额，组织就将超出部分储存起来。假 如，奖金重复超过限额，组织可以一次性向雇员付款回购 超过限额的储存部分，然后，组织可以提高标准劳动时间 。 组织整体激励 l （1）利润分享计划（profit sharing plans） l 利润分享计划也就是将组织的利润拿出一部分， 与雇员共同分享，分为现金制（current profit sharing）和递延制（deferred profit sharing ）两种。 l 奖金额度一般通过三种方式来确定： l 第一种是固定比例法 l 第二种是升级比例法 l 第三种是获利界限法 l（2）雇员持股计划（employee stock option plans） 高级管理人员薪酬 l 有四部分组成：年薪、股票薪酬、金色降落伞、 各种保障计划和福利补助。 l 金色降落伞（golden parachutes）是指在组织所 有权更换，或被兼并重组时，组织给高级管理人 员提供一定的薪酬和福利保障，比喻为金色降落 伞。金色降落伞旨在降低突发事件中高级管理人 员的风险，组织意在凭借此类措施吸引和留住优 秀管理人才。 国际期权激励模式 1、经营者股票期权（executive stock option） eso-授予经营者，在未来以一定的价格购买股票 的选择权，即在签订合同时向经营者提供一种在 一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公 司股份的权利。 期权的有效期一般为3-10年 购买额一般为总股本的1%-10%之间 股票期权分类 l 1、激励股票期权（incentive stock option, iso）和非 法定股票期权（non-qualified stock option, nqso）。 l 企业的股票期权计划必须满足以下条件： l （1）股票期权是授予公司的雇员的，且股票期权获授 人只能在在职期间或离职后三个月内行权（如果员工 因伤残离职行权期可延长至离职后一年）。 l （2）股票期权计划必须是成文的，并明确计划包含的 股票总额和有资格获授股票的受益人，该计划必须在 采纳前后12个月内获得股东大会的批准。 l （3）股票期权必须在股东大会同意或计划被采纳（以 较早者为准）后10年内授予，且期权的执行期也应在 这10年之内。 l （4）期权的行权价（即获授人按约定买