品管新七大手法（）课件

质量手法导入CIP改善系列课程 品管新七大手法 QA/CQ Ver.01 Date:2007.3.23 Page: nKJ法 n关连图 n系统图 n矩阵图 n过程决定计划图 n箭线图 n矩阵数据解析法(略) 品管新七大手法(N7) Page: n缘起： n70年代起，日本能产省有调查显示，企业要有好的业 绩其中一个先决条件是要强化预测未来的能力”,但是要从无 到有，再加上准确思考、预测，然后提出具体且有效的对策 ，并导出前进或遵循的方向，如果没有一套可靠的方法供应 用、思考、过滤，那就相当困难，而且可能造成瞎子摸象现 象，无法触及问题的核心，造成错误的判断，经营者的决策 也跟着偏失了。于是，以提高计划的品质、效率为目的的新 7大手法应运而生。 n1972年由日本科技联盟(JUSE)之QC方法开发委员会 整理出QC 新7大手法。 品管新七大手法的起源 Page: n适用对象的差异 nQ7-质量/工程的管理手法，解决单纯之问题。 nN7-解决缠绕之问题，最需要者依次：决策层、品管与 技术或开发部门 主管及幕僚、中层主管、所有幕僚人员、 品管圈人员。 n决策者用于方针管理、重大问题的分 析与掌握上 n管理者则用于方针管理、日常管理或 专案项目推动上 n幕僚人员用于问题的整理与解决、日 程的计划与追踪 n品管圈人员用于问题的分析与解决。 与品管新七大手法的差异 Page: 解析上，掌握 问题的方法 整理数值资料 取得后之问题 整理数值资料 取得前之问题 计划上，产生 创意的手法 事 实 DATA 数值 DATA 品管新七大手法 整 理 品管七大手法 语言 DATA 情报 QC= 基于事实的管理 =达成目标 n 适用领域的区别： 1. 旧七大手法是将现象数据化，以数值来掌握资料，强调的是”理性面”， 2. 即用已经存在的问题的解决和改善。 3. 2. 新七大手法以文字来掌握信息资料，强调的是”感性面”，即任何事物的推进， 4. 或新计划、新构想、新方式的导入，就算以前一点经验都没有，仍可借此新的 5. 7大手法的帮助，而有系统、有计划、有效率地达到预期的目标。 与品管新七大手法的差异 Page: 与品管新七大手法的联系 亲和图法 (依据感性) 关连图法 (依据逻辑) 箭线图法 (主要用于确定事项系列的 计划初期的效率化) 矩阵图法(掌握的目的 与手段的关系) 系统图法(多层目 的、手段的展开) PDPC 法(遇有不确定要 素时，于推行过程中，因收 集情报而做成最适计划) 矩阵数据 解析法 STEP 1. 状况不明、混乱之整理 STEP 2. 方法之展开 STEP 3. 手段、时间系列配合，编制实行计划 柏拉图、查检表、直方图 散布图、管制图、层别法 Do 将来会用 的手法 QC 新7大手法 特 性 要 因 图 QC 新7 大手 法 QC 旧7 大手法 Page: 亲和图法(Kawakita Jiro) Page: n何谓亲和图： n又称创造性的思考方法，又称KJ法，日人川喜 田二郎1953年探险尼泊尔时，将野外调查结果的数据予以 整理时所研究开发出来的方法，故以其名字命名。 nKJ 法能在混淆的状态中找出问题点，并引导出解决的 方案。即是把复杂而没有头绪的观念或事实，依其相互间的 亲和性加以归纳统合，使这些观念或事实之间的关系明朗化 的手法。 KJ法的概念 Page: KJ法的基本图示 nKJ法的基本图示 nKJ法中的符号说明 相互因果关系 对立关系 因果关系 没有关系 相等 不相等 2007/01/269* 通常较适合用通常较适合用 KJ KJ 法法 来解决的问题来解决的问题 (1)资料不全,似懂非懂的问题。 (2)无论如何必需弄清楚的问题。 (3)需花点时间加以充分地审查、研究和了解的问题。 (4)事实混沌,想认清事实的问题。 (5)既成的方法概念,不知如何是好,想打破现况时。 (6)解决的对策相当复杂的困难问题。 (7)想告知其它许多人,让大家都能了解的问题。 制作KJ法的步骤 不适用不适用 KJKJ法法 来解决的主题来解决的主题 简单的、灵机一动就可解决的问题。 速战速决、在一瞬间要下决定的问题。 决定主题 汇集资料 填制卡片 编组卡片 绘制KJ图 口头发表 书面报告 Page: 决定主题 汇集资料 填制卡片 编组卡片 绘制KJ图 口头发表 书面报告 n要从不同角度收集资料，不止是与主题有关者 ，似乎有关系的也要加以收集 n方法： n内省：思考自己内心深处与主题有关的 看法 n回忆：回想以往经历的成功或失败的事 例作为基本材料 n直接观察：亲赴现场把握事实 n间接收集：查阅文献，或向有经验的人 请教 制作KJ法的步骤 Page: 决定主题 汇集资料 填制卡片 编组卡片 绘制KJ图 口头发表 书面报告 n填制卡片 n这个步骤是K J法的重要步骤,实际进行上 是与搜集情报同时进行,亦即在获得信息时,马 上以最简洁的文字逐项书写在卡片上。 n填制卡片的要领如下: (1)使用具有独立的、最低限意思的句 子。 (2)尽量用5WIH简单明暸地表达。 (3)每一项语言信息写在一张卡片上。 (4)每张卡片20字内为宜。 制作KJ法的步骤 Page: 决定主题 汇集资料 填制卡片 编组卡片 绘制KJ图 口头发表 书面报告 n编组卡片：卡片填制完成后,按着就是编组了 (1)展开纸片 n将卡片排于桌面以能容易阅读为原则。展开之后,从头依次序,慢而仔 细地阅读,反复阅读34次,领会每张卡片意味着什么真意。 (2)小组编成 n抽出那些读起来觉得彼此亲近的卡片,排放成一堆,稍为互相重迭着。 如此持续作业,直到约三分之二的卡片被抽出。记住,不可太勉强,也 不必强求文字的类似性,要依直觉上有亲和感来收集归类。如果每次 抽出的张数太多,在5张以上时,要确实再检查一下看有否太牵强,如果 有的话,则再放回原位。 n归类好的小组,在其上面加上一张不同颜色的名牌卡 ，并写上与该小 组有关的语言,然后用回形针夹住。 (3)中组编成 n用与小组编成时的要领作中组编成,并作成中名牌。 (4)大组编成 n以完全相同的要领,编成大组,持续至全部10组以下为止,并作成大名 牌。 制作KJ法的步骤 Page: 决定主题 汇集资料 填制卡片 编组卡片 绘制KJ图 口头发表 书面报告 n绘制K J图：将已编组完成的卡片， 整理成一见即能了解的图 型。 (1)空间配置 n先把大组摊开在桌面,再重新看一遍每一张大名牌,浏览其间 的关连，并前后左右 或斜角移动其配置，直到感觉这样子 最好!的最佳配置为主。 (2)展开 n大组配置妥当后，则将卡片摊开来，展开隐藏在大名牌里 的内容。大组中的中组，中组中的小组,依次予以展开。 (3)拉关系 n将各组的相互关系以记号表示。 (4)写标题与广历 n在桌面上方的中阔地方写上标题，然后在右下角记入此图 作成日期、场所、资料来源及参加者姓名等屡历。 制作KJ法的步骤 Page: 缺乏内部沟通 凡事 不关心 传达 不彻底 主管 难沟通 不想麻 烦别人 缺乏激励 年纪大 难教育 年轻人 太散漫 作业方 法老套 没有 干劲 讨厌发 表意见 生活 苦闷 劳逸不均劳逸不均 工作太少工作过重 压力大 工作忙勤务多 交办的 杂事多 想回家 吃晚餐 有人 太闲 打混 摸鱼 为何同仁士气低落 X KJ法的事例 Page: 2007/01/2616* 关连图法以亲和图法原则将同类原因以虚线整理 KJ法的事例 Page: 关连图法(Relation Diagram) Page: n何谓关联图法： n所谓关连图法，是针对“原因结果”、“目的手段” 等的关系互相纠缠的问题，以逻辑方法，从整体性观点把 握分析，以谋求问题解决的一种手法。 n关连图是针对原因复杂的问题，分析出以问题点为中 心，将表现问题点和要因的短文或句子圈起来，然后以箭 头来表示其因果关系的图形 n60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的， 正式的全名叫做管理指标间的关联分析。 关连图法(Relation Diagram)的概念 Page: n适用范围： n 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 n 用于现场问题的掌握 n 用于市场调查及抱怨分析 n 用于方针管理的展开 n特点 n适宜整理原因非常复杂的问题； n容易取得成员的一致意见； n从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题； n形式自由，有助于因素之间的连接和转换； n可打破先入为主的观念； 关连图法适用范围和特点 2007/01/2620* 关连图法的基本构成 ：表示结果或目的(或以 表之) ：表示原因或手段(或以 表之) ：表示原因与结果之间的关联 用词，应用简洁明了易懂的内容表示，至少需名词加动词 ，如果只用名词，可能无法充分表示其意思，会减低关联 图的效果，应尽量避免。 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素 2007/01/2621* 四、关联图类型: n多目的型 （两个以上目的） n单目的型 （解决单一目的） 问题 1 3 2 4 5 6 问题 问题 1 2 3 4 5 6 问题 关连图法(Relation Diagram)的类型 2007/01/2622* 问题点 6 7 4 2 8 10 要因1 12 13 3 9 5 11 关连图法(Relation Diagram)的类型 中央集中型关连图 重要项目或应该解决的问题点排列在中央， 并把相关的各个要因依其因果逐次向外围发展。 (属于单一目的型) Page: 问题点 5 2 8 要因1 10 4 7 6 3 9 11 单向集中型关连图 将重要项目或应该解决的问题点排列在右边(或左边)，然后使 各个要因沿着主要的因果关系之流程，尽量由左到右(或由右到 左)排列。(属于单一目的型) 关连图法(Relation Diagram)的类型 Page: 关系表示型 各项目或原因间的因果关系，以图形简明表示。 (属于多目的型) 关连图法(Relation Diagram)的类型 问题点 5 2 8 4 7 6 3 Page: 应用型（与系统图、矩阵图等联用） 关连图法(Relation Diagram)的类型 2007/01/2626* 关联图作图步骤 决定主题 小组组成 资料收集 排列语言数据 连接因果关系， 制成管制图 修正图形 确定重要项目 、原因 重要项目 提改善对策 关联图再修正 以红色字体写上题目，放在纸中央 集合相关部门、组成小组 运用脑力激荡，写下语言数据于标签上 随着这些群组，反复“为什么”，找出一次二次三次原因 原因掌握后，在以箭头连接各项目间的因果关系 站在整体的立场再进行讨论，若有不足的项目，则追加，并修正箭头 提出35项原因，以粗线或颜色类别来表示，并将之整理成文章形式， 以便其他人阅读 对大家公认的重要项目，有关部门即该着手实施改善计划， 提出改善对策(以后的阶段依系统图展开) 随状况、环境的改变，需追加、修正或重写关联图，使能维持最适状态 2007/01/2627* 关联图使用的注意事项 n注意事项 n针对复杂的因果关系的问题； n原因查找按人、机、料、法、环、测等方面考虑； n中间关键因素也要作为主因对待； 2007/01/2628* 关联图实例 七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图 进行原因分析。 照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯 用一亮八 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低 开关集中控制 检 查 差 节电意识差 长 明 灯 缺乏节电教育 责任不明 例一： 2007/01/2629* 案例 某公司XX制程加工不良率高达 6 % ，制程 能力指数Cpk 1.04，为降低不良率，提高制 程能力指数Cpk ，作关连图解析 关联图实例 Page: 系统图法(Systematization Diagram) Page: 以关连图法确认问题主因后， 要探索解决问题的对策，可借助系统图法 n概念： n系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手 段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻 找最佳手段或措施的一种方法。 系统图法概念 Page: 为了达成目的，必须选择适当手段，对较低层次的手段而言，较 高层次的手段就是目的。兹将系统图之概念表示如下: 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因 手段原因手段原因 手段原因 手段原因 目的 结果 目的 目的 目的 目的 目的 目的 系统图法概念 Page: 系统图适用范围 n新产品研制过程中设计质量的展开； n品质保证的展开与QC工程图的关联； n与因果图结合使用； n目标、方针、实施事项的展开； n明确部门职能、管理职能； n对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进 行展开。 n降低不良的策略展开 2007/01/2634* 系统图的特点和类型 n系统图的特点 n很容易地作系统且合乎逻辑来针对事项展开，并减少 疏漏的发生； n易于统一成员的意见； n易于整理，手段又一目了然，对有关人员具有很强的 说服力； n系统图的类型 n结构因素展开型 n系将问题的构成要素以“目的-手段 ”的关系展开。注重分析) n策略展开型(系将解决问题或达成目的的手段、策略、做树状 形的展开。注重的是改善) (上一级手段成为下一级手段的行动目的 ) 2007/01/2635* 系统图作图步骤 预备用具 确定目的或目标 提出手段或策略 评价手段或策略 制卡 展开手段或策略 制造系统图 由手段目的反方向确认目的 完成系统图制作 拟定实施计划 模造纸，标签，笔 设定目的或目标时，要再三思虑“什么原因能获得此目的的结果”，同时亦提出 高一层次的目的来看此目的是否适当。目的目标应以简洁的方式表示，使人一目了然 运用脑力激荡，提出为达目的的手段或策略 进入下一步骤前，应进行取舍，将多余的部分淘汰，需要作一评价 评价之后，拟采行的手段或策略，以简洁文字书写在标签或卡片上 系统图的展开后，把一次手段或策略当作目的，质问达成的手段或策略为何， 从制好的标签中去寻找，配置其后 在制作好的系统图后，如主题，成员 依系统图中最下层次的手段或策略，拟出实施内容、Schdule、Owner等实施Plan 1. ：可能实现； 2. ：非经过调查，无法知道是否可行 ,该部分需立即调查 ，并明示或 3. ：不可能实施, 1. 由层次较高的手段或策略开始，依序联想提出 2. 由最末端的层次来思考而提出概略的手段或策略 然后依序提出上层次的手段或策略 如果确认NO，就必须另外再追加不足的手段或策略 2007/01/2636* 系统图实例 实例 如 何 使 Q C C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作 2007/01/2637* 系统图注意事项 n系统图适用于生产管理外，还可用于日常管理工作中以明确 管理重点； n针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划； n针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考 虑； 2007/01/2638* 系统图实例 思考题 如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提示从5个方 面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。 2007/01/2639* 5S 管 理 不 良 教养不良 整理不良 整顿不良 轻扫不良 清洁不良 专业知识不足 公司规章及课 程不了解 实施课内专业教育培训 相关杂志心得报告 废物规范不佳 物品摆放区无 表单摆放不当 物品摆放不当 器具摆放不定位 垃圾分类 排定值日人员 规划物品放置区 按工作性质摆放定位 规划摆放顺序 规划摆放位置 地板容易脏 仪器保养差 购置清洗地板机器 门口放置脚踏板 重新规划保养 （不良原因）（对策措施） 系统图实例 2007/01/2640* 某通信公司的MI3产品的单位缺点率为17IO-s,顾 客常抱怨质量不佳,于是进行要因分析,认为设备妓 益差、材料有问题、相同问题一再发生、人为疏忽 等为主要原因,接着利用系统图来找寻对策,经实施 后,单位缺点率降至8IO-5。 系统图实例 Page: 系统图实例 Page: 系统图实例 Page: 系统图实例 Page: 系统图实例 Page: 矩阵图法(Matrix Diagram) 在管理上，为了使问题点更明确，常常要进行多元性 的思考，可应用矩阵图法 Page: n概念： n将问题作有系统的展开，并排成矩阵形式，以找出成对 因素之间的相关程度，据此经由多元性的思考，使问题明确化 的方法，称为矩阵图法。 n即将与问题有关的各因素，依其所属，分别配置行与列 ，利用因素与因素之交点来了解彼此之间是否有关联，以及关 联的程度，然后借着交点作为构想点，进行问题的有效解决。 n从二元配置中，探索问题的所在 及形态。 n从二元关系中，得到解决问题的 构想 矩阵图法概念 Page: 矩阵图法适用范围 n拟定系统制品的开发及改良构想点 n素材制品的品质(如某原料的某一代用特性有数项对应的品质要求) n确立各机能特别项目与各单位间的关系，以明确其品质权责划分 n强化品质评价体质，使其效率化(如使品质特性、测定项目、测试 仪器间的关系明确化) n寻求Process中的不良原因 n探索现有技术与材料等的应用范畴 n优点： n可以在极短时间内获得有关构想的资料 n能使因素的关系明确化，所以可一眼掌握整体的构成情形 n如果用心综合24种表，可以使问题的所在更为明确化 n对于整理目的与手段相互间有多数关联的问题积为有效 2007/01/2648* 基本构成 n有无关联的表示 n或：表示有关联 n空白或 ：表示无关联 n关联程度 n三个阶段评价：大: 中: 小: n四阶段评价：大: 中上: 中下: 小: n五阶段评价：大: 中上: 中: 中下: 小: 2007/01/2649* 矩阵图法种类 矩阵图之类型 (1)L型矩阵(AB) 是最基本的矩阵图，将一对的事项以二元表的形式排列成行和列来表现。 亦即是由A的要素和B的要素之对应所构成的矩阵图。 (2)T型矩阵 由A要素、B要素对应的L型矩阵和A要素、C要素对应的L型矩阵所组合而 成的。亦即，是A的要素分别对应于B的要素和C的要素之矩阵图。 (3)Y型矩阵 由A的要素和B的要素，B的要素和C的要素，C的要素和A的要素等三个L 型矩阵所组合而成。 (4)X型矩阵 由A的要素和B的要素，B的要素和C的要素，C的要素和D的要素，D的要 素和A的要素等四个L型矩阵所组合而成。 (5)C型矩阵 以A的要素，B的要素和C的要素为三边的立方体形态所组成。 Page: X 型 矩阵图法种类 Page: 矩阵图进行的步骤 决定事项或事件 选择适用的矩阵图 决定行与列的排列因素 计入有无关联或 关联程度的符号 寻找构想点 依据对象来选择适用形式的矩阵图。 依据选择好的矩阵图形式后，则依据所决定的事项展开行与列的排列因素， 计入矩阵图中 评价之后，拟采行的手段或策略，以简洁文字书写在标签或卡片上 因素与因素之交点如果记载了有关的符号，则可选为构想点，由此可获得解决 问题的构想和策略；如果能将有无关联与关联程度予以数值化 经由小组，利用脑力激荡，来讨论决定出事项或事件，如：需求品质代用特性、 不良原因-对策等。 2007/01/2652* Y型矩阵 某工厂的生产作业一直不顺利,于是针对供货商水平(A)、计划管制(B)、晶质 要求(C)三大主要因素,利用Y型矩阵图来找出较为相关的小要因,以谋求改善。 由图中,得知: (1) A1、A2 对B , (2) B 2 对C, (3) C2 对A的影响最大。 Page: 矩阵图使用注意事项 n最好能配合系统图或关联图使用 n评价有无关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可 按照多数人表决通过决定 n在统计关联程度时，分别以有无关联与关联程度来统计时， 可能所得到的构想点会不相同 2007/01/2654* PDPC 过程决定计划图法 (Process Decision Program Chart) Page: n简称PDPC，在事先就依事情的进展而设想各种可能的结果，推测 达成目标的各种过程，不但易于找出最佳方案，提高达成目标的概 率，在遭逢问题时，可机动地，迅速地采取对策，这种将问题导向 最希望的结果的方法称为PDPC法。 n由于PDPC法针对每一过程的可能结果，事先采以各种防范措施， 并随着事态的发展，一面预测一面修正，使结果导向与其目标，因 此又称潜在问题分析法(potential problem analysis)，又叫重大事故预 测图法 n日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适 逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的 剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为 “过程决定计划图法”。 最适于应用在需要花时间，但又非去做不可的工作 PDPC 过程决定计划图法概念 Page: PDPC法的特点 nPDPC法是动态的手法； nPDPC法兼具预见性与临时应变性； nPDPC法能提高目标的达成机率； nPDPC法利于负责人对整个局势的掌握； nPDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥； PDPC法常用记号及意义 2007/01/2657* PDPC法类别 n(1)逐次展开型一借着适当的判断与充实的计划而达到目标( 类型) 在逐步展开中,将过程的阻碍因素全部消除,修正过程而达到目标,亦 称目标达成型 n强制连结型一订定避免造成重大事态的对策(类型) 小事故不加以解决,可能会造成死亡事故之类的重大事态时,则由各 角度预测事态朝向不良方向的可能性,并订定对策,防范未然,称为强 制连结型。亦即严密地预测到达结果的过程,前定避免造成重大事 态的对策,又称事故预测型 A0 A1A2A3A4AnZ B1B2B3Bn C1C2C3Cn D1D2D3Dn 2007/01/2658* 逐次展开型 PDPC 期望的计划 预期不顺利的情况 不顺利情况追加实施事项 实际实施情况 Page: 案例 有个卫星发射计划,负责发射的小组事先预测在 第一段火箭点火后,航天员死亡的可能事态,利用 P D P C法来想象出种种对策 强制连结型) 强制连结型 PDPC Page: PDPC法进行的步骤 n逐次展开型的PDPC画法 n决定出发点与目标 n拟定期望中的计划 n想象不顺利的情况 n拟定实施前的计划 n将计划逐次展开 n强制连接型的PDPC画法 n拟定初期的状况与最终的结 果 n将导致最终结果的不安要素 连接起来 n将不致造成重大事态的不安 要素写在周围 n拟定对策 2007/01/2661* PDPC法实例 实例: 防止产品搬运倒置 设想产品 搬运出现 倒置损坏 标明注意事项 中/英文对照 不懂 英文 图画表示 看不 懂图 顶端安 装挂钩 不看 事项 安装预警 装置出声 产品安 全卸运 2007/01/2662* 箭线图法(Arrow Diagram) Page: n概念： 以许多的箭头依据其相关的必要性，连接成图形，并以这种图 形来作为管理的手段，称之为箭头图法。 1957年，美国杜邦公司推出而发展而成。 n特点： (1)各项工作能不能如期完成,对整体计划能否如期完成的影响关 系，表现得相当清楚。 (2)各项工作提早或延后完工的话,对整体计划的最终完成日期， 有多少改变，立即可以得到计量化。 箭线图法概念 Page: 箭头图法的应用范围相当广,任何计划均可应用。企业界常用 于需要多数人参与的长期计划及繁杂的作业上。例如 新产品开发的推进计划及其进度管理。 产品的改善计划及其进度管理。 各种生产计划和QC活动的协调。 建厂或迟厂计划及其进度管理。 因为求缩短工时的主种解析。 作业步骤与时间的最适当化。 各种事务的筹备。 各种会议、发表会、展示活动的准备计划及其进度管理。 箭线图法适用范围 Page: 箭线图法基本构成 n 实线箭号 表示实施计划时所需之作业、作业需要时间，但箭头长度不一定要与时间 成正比。箭头方向表示工作完成的方向，任何一件作业的前后，一定有结 合点，但两相邻接点之间，只能由一件作业存在。 n 画在作业之