如何减少新产品开发风险课件

如何減少新產品開發風險 作者：Susumu Ogawa(小川進) Frank T. Piller 指導老師: 劉仁傑 報告組員：林士戎 林煒喬 張緯華 詹舜治 研究背景 顧客想要什麼？一直是公司想要去了解的 事情。 了解顧客需要而去大量製造，不怕供過於求 的時代已經過去了。 由於顧客對產品偏愛快速的改變，導致許 多公司為了滿足顧客的需求不斷的開發新 產品。 今天，許多公司已經被強迫到適應較小的 市場，因為這種方法已成為唯一對生存和 價格競爭的出口。 新產品開發的障礙 新產品的規格制定和潛在市場的預測越來 越困難。 新產品的商業問題，新產品的投入的失敗 率，常高達50以上；原因是不了解顧客 真正的需求。 技術不是問題，最主要的問題是新產品沒 有市場。 由於上述的研究報告，許多公司做了傳統 市場研究，但通常不成功。 傳統市場研究的失敗 傳統形式的市場研究是使用焦點群來測試新產品 。 但因為焦點群是由六到十個人的想法去推估其他 全體顧客的想法，所以可能會忽略一些顧客新的 想法，進而失去了一些新產品開發的機會。 他們不提供數量的售賣的估計、收益性和其他的 資料。假如測試行銷就可提供更可靠和更正確的 資料。 這一系列的研究也是非常的昂貴且耗時，不能應 付目前顧客快速的消費改變。 減少新產品開發風險的三個策略 延遲策略 大量客製化 來自顧客的承諾 延遲策略 為了降低時間所造成的風險及需求的不確 定性，而將產品在市場上的形式，盡可能 的延後到最末點的策略。 例如:要把電器產品銷售到台灣或日本，主 要的差別就只是電壓是110V與220V。我 們可以先將產品做好，最後要出貨時在裝 上不同的電線，這樣在台灣或日本的訂單 來時可以隨時反應。 大量客製化 快速生產高變異性的產品，需要在製造流 程中增加彈性，使用較短的生產線及生產 流程，以製造不同規格、高品質的產品。 透過科技的應用及管理策略的改變，建構 彈性和快速回應系統，產生多樣化和客製 化的產品及服務，於是形成得以滿足環境 需求的生產模式。 來自顧客的承諾 所謂顧客的承諾結合了延遲策略與大量客 製化的想法，並且增加了其他的特徵。 把顧客意見也整合進創新流程內 但需要顧 客的承諾購買其商品。這樣可以減少產品 的風險。 使製造商避免承擔預先製造的風險。 三種策略的特徵 延遲策略大量客製化來自顧客的承諾 製造商的新產品研發 基於市場研究 產品結構的發展和製 造者的客製化服務選擇 由某些顧客(專家)設計 新產品的研發 零件的預先製造顧客商業設計過程由大量製造者跟顧客群 估算跟精確的設計 利用市場研究來取得較 好的市場資訊 個別顧客的需求配置被挑選出來的設計概念 與潛在客戶懇切的委託 呈現 利用最終裝配產生產 品差異 訂購的製造(被要求的)(大量)產量(但只要是 最小批量的尺寸是預售 的) 大量銷售訂製銷售大量銷售 延遲策略與大量客製化缺點 延遲策略與大量客製化雖然說提供開發產 品的靈活性並減少風險，但是這些過程都 是必須花費較高的固定成本。 因為這兩項戰略都包含了訪問顧客的人力 成本、再次的設計產品成本與製造器材的 投資。 結果，兩個戰略只被廣泛的討論而不被廣 泛的實施。 顧客承諾在兩種情況下特別有效 顧客對創新產品的了解較少因此市場調查人員無 法掌握情況。 相對來說是在較小及相異的市場區隔內發展(創新 )產品。 EX:YAMAHA設計一款新型電子吉他，由於此設 計想法過於獨特，開發無法透過公司的正常流程 ，因此依靠顧客提供改良建議，此舉，讓新產品 迅速臻於成熟，並提供與其他同類型產品差異化 ，讓公司銷售倍增。 選擇執行集體顧客承諾 變數 替代選擇 新產品的設計來 源 公司概念 顧客概念 與顧客的聯結 和外部的社區合作(像是顧客意見平 台) 為新產品共同創造建立一個社群 前置選擇的想法 公司的專門小組 顧客競爭 最小訂單評估 預先定義：以第一批產品的研發和 生產費用為基礎 同左 承諾 顧客必須先預付款項顧客承諾會買產品 激勵 沒有顧客的參與 特別給顧客預定費用和提供獎項給使用設 計者 再訂製 用傳統方法決定並預測 依賴社群的連續承諾 組織結構 計畫或競爭為基礎程序 發展中流程 傳統市場的發展 和市場研究的關 係 發展新產品的基本觀念來補充傳統 程序 替換整個公司的傳統程序和服務作為基本 的商務模型 傳統研究 v. s.顧客承諾 適時且可靠的了解顧客的偏愛和需求的資訊，對 於產品的研發是很重要的，在有了這些資訊下許 多大量投資在傳統研究的公司通常都不成功。 但有替代的選擇，那就是 -來自顧客的承諾-，一些 公司把顧客的想法整合進新的製成裡。舉例來說 ：他們會請求顧客提供新的產品觀點並且追隨最 受歡迎的想法。這些公司並要求顧客在產品還沒 設計和實際做出來之前，必須購買他們產品的承 諾。 此方法雖然跟以往的做法差別很大，但有助於公 司避免慘重的損失。 平面設計的革命浪潮- Threadless 2000年由Skinnycorp創立 為一家網路 T-Shirt專賣店 2007年9月才在芝加哥設立實體店面 與書籤網站經營模式略同,無專屬設計師 使用者可自行設計圖案上傳,由其他使用者 評分標準決定是否採用。 衣服由真人穿著展示，擺脫一般網購模式 優異的社群經營，顧客人數增加迅速。 Threadless經營方式 Threadless的獨特設計方式,讓世界獨立T-shirt設計者， 是不可多得的機會。他提供了平台，讓設計者的作品有機會 在全世界曝光。只要設計作品分數平均2.6分以上(每人的分 數為05) Threadless將會把該設計者作品印出來，並付設計 者費用。贏得2000塊獎金加上500塊Threadless折價券(折換 200現金) ；但是所獲得的並不只這些實質的獎勵，還包括成 名的機會。另一方面來講，對消費者而言，好處是可以親身 接觸到設計範疇，並可以獲得其他網友得評價與意見，甚至 親自參加評價，還有可能看見其他人穿著自己所設計的衣服 ，這對消費者而言，無異是十分新奇的體驗與成就感。而且 T-shirt價格通常在1520美金，十分平價一般人都可以負擔 。基於以上的優點，Threadless的營收數字十分可觀2006年 大約為5億台幣。而在此時，他仍然無實體店面。 Threadless經營方式 在Threadless，雖然優勝的設計是由最高分所獲得，但 是最後的印刷銷售並不必然是最高分數的。公司也看其他 的重要因素，像是設計的特性 合法的考量（設計提出任 何的與版權相關的議題) 和現有的目錄（設計將如何擴大 Threadless 產品的類別)。 Muji(無印良品) 為日本大型零售業，所包含的商品跨足服 飾到食品和日用商品，在一間店就可以買 到家庭所需的消費品。 “No Fills”產品，不必負擔名牌和標籤，所 以他的商品比同類型的商品的價格少了 20%-30%。 雖然Muji以內部設計能力著名，但它最近 成功的產品是結合“來自顧客承諾”的方法， 可見顧客意見的重要性。 Muji沿革(來自muij官網) 日本良品計劃株式會社是西友株式會社於1980年開 發的PB品牌 1983年於東京流行發訊地的青山開出第一家獨 立旗艦店 1990年才正式成立良品計劃株式會社，從40項自有 商品開始，如今已增加超過近8,000種品項 至2007年2月日本國內直營店數172家，加盟及其它 店數146店，海外市場更跨足全球15個國家設立76 家店舖 台灣無印良品自2004年4月成立第1家微風門市以來 ，自2008年1月全台已有11家門市。 Muji的產品特色 Muji 的顧客有共同設計一些產品，在一些可比較的項目 下，這方法產生的銷售量已遠遠的超過傳統的銷售模式。 最成功的是一種特別填補物的小布袋沙發，結合穩定且舒 適並且比傳統沙發更少的空間。這一種產品的年度銷售量 在 2004 年超過了十三億(與 二千四百萬的同種類產品相 比較）。 其他的成功使用者發展的項目包括 (1)一個現代風格的可攜式的手提燈 (2)Freedom Shelf- 不損害牆壁即可架起並可照自己的 排列的書架。一天之內就收到至少300個訂購量(這是訂 購的最小數量) ，因此Muji順勢把此產品商品化。 Muji的產品特色 在Muji，產品開發者應用他們對技術上的限制和 市場反應的知識考慮是否接納消費者的意見。在 這一個程序中， 1. Muji 已經放棄一些高分消費 者的想法，因為此想法被視為只是新奇但不能大 量銷售。2.其他的新設計被放棄因為他們過高的 製造成本。 結語 產品創新研發的過程來自消費者的參與。 因為集體顧客承諾克服了傳統的限制所以 大大減少了風險。 像這樣的研發過程非常適合流行家庭電器 類、體育用品與消費性電子產品等等 THE END 謝謝大家 焦點群的盲點 在Fortune 500公司的調查，有超過一半的公司 使用焦點群的概念，