某某集团人力资源战略方案【精品HRM系列】 .pdf

某某某某某某某某集团人力资源战集团人力资源战集团人力资源战集团人力资源战 略略略略方案方案方案方案 导读：人力资源宗旨、职责和目标导读：人力资源宗旨、职责和目标导读：人力资源宗旨、职责和目标导读：人力资源宗旨、职责和目标 人力资源战略人力资源战略 实施方案实施方案 人力资源战略人力资源战略 规划规划 人力资源宗旨、人力资源宗旨、 职责和目标职责和目标 洛铜人力资源战略洛铜人力资源战略洛铜人力资源战略洛铜人力资源战略swotswotswotswot分析分析分析分析 劣势劣势w:w:w:w: 冗员多，劳动生产率低； 员工变革观念、市场观念、创新观念不 足，员工素质亟待提高； 员工能力开发不足； 技术人员流失严重； 销售人员素质不高，市场开拓能力差； 高层管理人员年龄偏大，中层管理人员 考核激励机制不健全，人才潜力没有发 挥； 洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有 竞争力 优势优势s:s:s:s: 员工对企业忠诚度很高； 拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃 苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、 奉献精神和全局意识； 领导者有强烈的进取心和战略眼光，管 理经验丰富； 技术人员技术研究实力较强； 中层管理人员主要是内部培养，大多数 是专家型管理人才； 分配制度向销售人员倾斜，并开始向技 术人员和管理人员倾斜 威胁威胁t:t:t:t: 竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备 的人力资源战略，洛铜的一部分技术人 员已经被竞争对手挖走 机会机会o:o:o:o: 加入wto面临的与同行业国外企业的合 作机会，使洛铜人有机会学习国外先进 管理技术 洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才 吸引优秀人才吸引优秀人才 保留优秀人才保留优秀人才 发展优秀人才发展优秀人才 有清晰的招聘计划和招聘流程， 确保各部门合作，并做好招聘后 的跟进工作，使洛铜能够吸引、 招聘和发掘到所需人才，以提高 员工素质 建立公平、公开、公正的 干部培养、提升和淘汰系 统，在升、降职时以考核 为主要的考虑因素，实行 “竞争、激励、淘汰” 各级领导有责任发 现和培养下属，并 制定发展计划。挑 选人才并为其提供 特别培养或生涯计 划；公司培训应该 更具计划性和针对 性，以发展洛铜所 需技能 全面规范地建立绩效评估和报酬 体系；有效的绩效评估及报酬系 统能公平、公正地评价和奖励员 工，也能为员工指出明确的发展 方向，使激励体制得到更好的体 现 明确工作职 责；确保各部 门、各岗位之 间协调配合， 明确岗位人员 素质符合要求 人员招聘人员招聘 绩效评估与绩效评估与 报酬报酬 岗位设计及工作岗位设计及工作 分析分析 培训和发展培训和发展 人员配置人员配置 总经理是人力资源管理改 革的发起者 直线经理负责人员业绩的 管理 人力资源部负责组织实施 并提出改进建议 成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视 和全员的积极参与和全员的积极参与和全员的积极参与和全员的积极参与 一个企业如果连包括目标一个企业如果连包括目标一个企业如果连包括目标一个企业如果连包括目标 计划计划计划计划 激励激励激励激励 辅导辅导辅导辅导 考核考核考核考核 薪酬在内的基本的日常薪酬在内的基本的日常薪酬在内的基本的日常薪酬在内的基本的日常 管理管理管理管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革 ? ? ? ? 直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工 职能职能直线经理责任直线经理责任人事部门责任人事部门责任 招聘和甄选招聘和甄选 提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，进行专业甄选 工作分析、人力资源计划 招聘行动、甄选方法、招聘流程 培训培训 在职培训部门职责和岗位职责的 介绍，提出培训需求，培训效果 评估 发收培训需求调查表，组织培训 考核考核 根据部门目标制定个人考核目标 实施绩效考核，考核结果的反馈 和面谈。 负责绩效考核的培训和指导，过 程的监督和检查，计算考核结果 处理各级人员绩效考核申诉 薪酬薪酬 在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励下属，考核结果的反 馈 设计薪酬方案，根据考核结果计 算浮动工资和奖金 职务评审职务评审 职业生涯职业生涯 作为职务评审的主体进行评审， 作为指导人与员工讨论发展方向 制定职务评审方案，组织职务评 审 工作分析工作分析 组织部门各岗位人员分析岗位职 责，任职资格 工作分析的指导培训，组织工作 分析工作，撰写职务说明书 选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级 管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素! ! ! ! 重新界定人事部职能，重新界定人事部职能，重新界定人事部职能，重新界定人事部职能， “ “ “ “人事部人事部人事部人事部” ” ” ”改名为改名为改名为改名为“ “ “ “人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部” ” ” ”， 与其说是名称的改变，不如说是观念的更新与其说是名称的改变，不如说是观念的更新与其说是名称的改变，不如说是观念的更新与其说是名称的改变，不如说是观念的更新 制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划； 根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并 制定职位说明及有关人力资源管理制度； 组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作； 制定年度人力资源管理计划并组织实施； 了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障 等工作。 对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体 系； 建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划； 推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调 研，并提供调研报告； 处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。 重新设计人力资源部科室职责确保部门履行人力重新设计人力资源部科室职责确保部门履行人力重新设计人力资源部科室职责确保部门履行人力重新设计人力资源部科室职责确保部门履行人力 资源职能资源职能资源职能资源职能 确定公司培训需 求 负责公司员工培 训工作的实施 负责培训课程的 立项、开发教材和 确定讲师 负责培训结束后 的评估工作 组织公司进行关 键员工职业生涯管 理 职称管理，组织 、申报各类人员的 报名与评审，职称 统计 负责公司人力资 源规划和开发工 作，为重大人事 决策提供建议和 支持 负责公司招聘规 划 薪酬福利规划 组织部门人员参 与经营责任制考 核的设计和实施 个人业绩评估与 激励机制设计 人员培训与发展 规划 员工关系管理 参与经营责任制 考核的组织与方 案设计工作 负责绩效考核的 培训和指导，过 程的监督和检 查，计算考核结 果处理各级人员 绩效考核申诉 员工晋升和淘汰 管理和后备人员 管理 薪酬方案的设计 薪酬管理，包括 工资核定、奖金分 配以及各种月度、 年度报表及审批单 的编制。 工资核算，建立 职工收入台帐 核定各项保险基 数，上报报表及审 批单 了解国家及地方 劳动法律关系， 处理劳资关系， 办理员工劳动合 同、社会保障等 工作 明确内外部人力 资源供给与需 求，制定人力资 源规划，确定人 员编制 负责组织内外部 招聘和甄选 组织进行组织设 计工作，明确部 门职责 进行岗位工作分 析，明确岗位职 责，撰写职务说 明书 人力资源部部人力资源部部 长长 考核管理考核管理 科科 工资管理科工资管理科 培训与发培训与发 展科展科 人事管理人事管理 科科 综合管理综合管理 科科 员工档案管理 负责员工福利管 理和劳动保险管 理工作 负责劳动纪律管 理 负责人员调配、 退休和安置 了解国家及地方 劳动法律关系， 处理劳资关系， 办理员工劳动合 同、社会保障等 工作 人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人 才发展的良好环境才发展的良好环境才发展的良好环境才发展的良好环境 以服务客户为中心：以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向 是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘 人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交 货期和创新； 创造优秀人才发展的良好环境：创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标 和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产 率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工 职业素质 以服务客户为中心：以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向 是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘 人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交 货期和创新； 创造优秀人才发展的良好环境：创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标 和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产 率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工 职业素质 导读：人力资源战略规划导读：人力资源战略规划导读：人力资源战略规划导读：人力资源战略规划 人力资源战略人力资源战略 实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规 划划 人力资源宗旨、人力资源宗旨、 职责和目标职责和目标 公司发展战略及总体人力资源规划公司发展战略及总体人力资源规划公司发展战略及总体人力资源规划公司发展战略及总体人力资源规划 战略规划战略规划 三个阶段： 1、2002-2004年，优化现有产品； 2、2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品； 3、2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成 10家左右专业化分厂。 人力资源战略：人力资源战略： 剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率； 制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才； 重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。 任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有 人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！ 机电公司、运输公司剥离， 公司经理和财务负责人由集 团公司委派，工资自筹，则 减少公司支付薪酬人员840840840840人人 中学、小学、职工医院全部 剥离，所有人员工资自筹， 则减少公司支付薪筹人员 557557557557 人人 非主业人员剥离计划非主业人员剥离计划非主业人员剥离计划非主业人员剥离计划 现有人员总额：现有人员总额：11285112851128511285 减减非生产性人员：非生产性人员：2721272127212721 实业公司：470 工程公司：385 经济技术开发公司：215+53=268 生活服务公司；559 物业公司：4+214=218 招待所：29 电讯站；36 中学：22+157=179 小学：11+145=156 职工医院：255 其他工资自筹人员；15 内退托管人员；151 主业在岗人员合计：主业在岗人员合计：8564856485648564 减减机电公司人员：机电公司人员：561561561561 减减运输公司人员：运输公司人员：279279279279 主业在岗人员剩余：主业在岗人员剩余：7724772477247724 蓝色表示目前洛铜发放工资人数 实业公司、工程公司、经济技术 开发公司、生活服务公司、物业 公司、招待所、电讯站全部剥 离，所有人员工资自筹，则减少 公司支付薪酬人员267267267267人人 剥离步骤剥离步骤剥离步骤剥离步骤 资料来源：人事部02年5月份在册人数 减少工资保减少工资保 险支付约险支付约300300300300 万元万元/ / / /年年 减少工资保减少工资保 险支付约险支付约660660660660 万元万元/ / / /年年 减少工资保减少工资保 险支付约险支付约 1200120012001200万元万元/ / / /年年 主业人员削减计划主业人员削减计划主业人员削减计划主业人员削减计划- - - -内退：执行当年可减员内退：执行当年可减员内退：执行当年可减员内退：执行当年可减员251251251251 人，人，人，人，6 6 6 6年可减员年可减员年可减员年可减员828828828828人人人人 内退计划内退计划内退计划内退计划 : : : : : : : : 方法：方法：方法：方法：距退休年龄5年以内（包括5年）所有人员一律全部内退，重要岗位优秀 人员重新返聘（占总人数20%）； 退休年龄规定：退休年龄规定：退休年龄规定：退休年龄规定：男60岁退休；女干部55岁退休，女工人50岁退休。 假设：假设：假设：假设：内退前平均工资1.1万元/年；内退拿在岗工资的75%，返聘人员拿在岗工 资100%。 单位：万元单位：万元 注：主业人员包括机电公司和运输公司，共注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564856485648564人人 2002200220022002年年2003200320032003年年2004200420042004年年2005200520052005年年2006200620062006年年2007200720072007年年 男（男（56-6056-6056-6056-60 岁）岁）178178 男（男（55555555 岁）岁）8989 男（男（54545454 岁）岁）7979 男（男（53535353 岁）岁）9494 男（男（ 52525252 岁）岁）6969 男（男（51515151 岁）岁）6969 女干部（女干部（ 51-51-51-51- 55555555岁）岁）2121 女干部女干部 （50505050岁）岁）5 5 女干部女干部 （ 53535353岁）岁）3 3 女干部女干部 （ 52525252岁）岁）2 2 女干部女干部 （ 51515151岁）岁）1111 女干部女干部 （ 50505050岁）岁）5 5 女工人（女工人（ 46-46-46-46- 50505050岁）岁）115115 女工人女工人 （45454545岁）岁）5555 女工人女工人 （ 44444444岁）岁）7171 女工人女工人 （ 43434343岁）岁）5959 女工人女工人 （ 42424242岁）岁）6363 女工人女工人 （ 41414141岁）岁）4949 当年实际削减当年实际削减 人员（不包括人员（不包括 返聘）返聘）2512511191191221221241241141149898 削减人员累计削减人员累计251251370370492492616616730730828828 当年削减人员当年削减人员 减少工资支付减少工资支付828.3828.3392.7392.7402.6402.6409.2409.2376.2376.2323.4323.4 每年减少工资每年减少工资 支付累计支付累计828.3828.3122112211623.61623.62032.82032.82409240927322732 主业人员削减计划主业人员削减计划主业人员削减计划主业人员削减计划待岗培训和解除劳动合同待岗培训和解除劳动合同待岗培训和解除劳动合同待岗培训和解除劳动合同 待岗待岗待岗待岗 培训培训培训培训 解除解除解除解除 劳动劳动劳动劳动 合同合同合同合同 定员：定员： 集团公司从上 至下定岗、定 编、定员，定 员总额为现有 主业人数的 90%，各二级单 位“增人不增 资，减人不减 资” 定员：定员： 集团公司从上 至下定岗、定 编、定员，定 员总额为现有 主业人数的 90%，各二级单 位“增人不增 资，减人不减 资” 淘汰：淘汰： 根据考核的结 果进行末位10% 淘汰，淘汰比 例根据部门和 二级单位的不 同有所调整 淘汰：淘汰： 根据考核的结 果进行末位10% 淘汰，淘汰比 例根据部门和 二级单位的不 同有所调整 效果：效果： 使在岗人数减少 800800800800人人左右，提高 效率，并每年节 约工资支出480480480480万万 元左右（假设： 培训工资每人300 元/月，若其在岗 工资每人800元/月 效果：效果： 使在岗人数减少 800800800800人人左右，提高 效率，并每年节 约工资支出480480480480万万 元左右（假设： 培训工资每人300 元/月，若其在岗 工资每人800元/月 合同到期期限合同到期期限02年03年04年05年06年5年合计 人数人数2361341437910221785 5%5%5%5%解除劳动合同解除劳动合同1271195190 当年减少工资保险支出当年减少工资保险支出16.19.41.325.568.5121.0 10% 10% 10% 10% 解除劳动合同解除劳动合同2413138102178 当年减少工资保险支出当年减少工资保险支出32.318.82.751.1 137.1241.9 效果：效果： 当合同到期时考核 结果最差的5%人员 解除劳动合同将5年 将减员90909090人，若是 10%减员，则为178178178178 人（假设每人工资 800元/月，保险支 出为工资的40%） 效果：效果： 当合同到期时考核 结果最差的5%人员 解除劳动合同将5年 将减员90909090人，若是 10%减员，则为178178178178 人（假设每人工资 800元/月，保险支 出为工资的40%） 单位：万元单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564856485648564人人 关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式： 提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰 和发放工资； 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养； 对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的 人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人 材； 加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专 业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。 从关键人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系： 包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体 系，培训计划和职业生涯计划 关键管理人才、专业人才的内部培养计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划从关从关从关从关 键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革 副处级以上干部年龄构成副处级以上干部年龄构成 35岁以下35岁以下 9%9% 3640岁3640岁 18%18% 4145岁4145岁 22%22% 4650岁4650岁 23%23% 5155岁5155岁 13%13% 56岁以上56岁以上 15%15% 洛铜副处级以上干部平洛铜副处级以上干部平 均年龄是均年龄是45.445.445.445.4岁岁，而联，而联 想只有想只有31.531.531.531.5岁岁，海尔中，海尔中 层干部平均年龄是层干部平均年龄是29292929 岁岁！ 让年轻人有机会让年轻人有机会脱颖脱颖 而出而出! ! ! ! 确定关键管理岗位：确定关键管理岗位：确定关键管理岗位：确定关键管理岗位：确定关键管理岗位：确定关键管理岗位：确定关键管理岗位：确定关键管理岗位： 包括高层管理岗位和生产管 理、销售管理、技术管理、 财务管理、人力资源管理等 中层管理岗位 确定关键专业岗位：确定关键专业岗位：确定关键专业岗位：确定关键专业岗位：确定关键专业岗位：确定关键专业岗位：确定关键专业岗位：确定关键专业岗位： 包括工人技师岗位，生产计 划岗位，技术岗位,研发岗 位,市场分析岗位，销售岗 位，财务管理岗位，质量管 理岗位，采购岗位 外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划 外部稀缺人才外部稀缺人才外部稀缺人才外部稀缺人才指 支持洛铜战略发 展，洛铜急切需 要，但是在短期 内不能内部养的 人才，主要包括： 高级技术人才、 高级管理人才、 高级市场专家、 资本运营专家、 国际化人才等等 1 1 1 1 1 1 1 1、招聘：、招聘：、招聘：、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛 铜建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度； 招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国 内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖 掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行 面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘 公司急需的优秀人才； 2 2 2 2 2 2 2 2、考核和薪酬：、考核和薪酬：、考核和薪酬：、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪 酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵 活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前 2 个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且 本人愿意续签合同，继续聘用。 导读：人力资源战略实施方案导读：人力资源战略实施方案导读：人力资源战略实施方案导读：人力资源战略实施方案5 5 5 5年实施计划年实施计划年实施计划年实施计划 人力资源战略人力资源战略 实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规 划划 人力资源宗旨、人力资源宗旨、 职责和目标职责和目标 5 5 5 5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理 主要竞争对手人力资源战略简介主要竞争对手人力资源战略简介主要竞争对手人力资源战略简介主要竞争对手人力资源战略简介海亮集团海亮集团海亮集团海亮集团 人力资源人力资源 战略目标战略目标 人力资源人力资源 战略目标战略目标 适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企 业培养适应时代的国际化人才 人力资源人力资源 体系体系 人力资源人力资源 体系体系 1 1 1 1 1 1 1 1、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用： 招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人 才是目前招聘的重点。 2 2 2 2 2 2 2 2、 、 培养与发展：培养与发展：培养与发展：培养与发展： 为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计， （1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应 方向发展。 3 3 3 3 3 3 3 3、 报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇： 海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员 年薪12-20万，制造部部长年薪8-9万，技术骨干年薪4-6万，普通员工 年薪6000-2.5万。 4 4 4 4 4 4 4 4、 晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格： 海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有 特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、 调岗等政策 洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企 业目标的一致业目标的一致业目标的一致业目标的一致 个人努力个人绩效组织奖赏个人目标 目标引 导行为 管理期望理论管理期望理论 abc a b c 目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业 绩指标上； 个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养 薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩 内在报酬与外在报酬 职业生涯管理 d d 企业目标贯穿始终 保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系 创造优秀人才发展的良好环境 明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源 战略渐进式的改革方案战略渐进式的改革方案战略渐进式的改革方案战略渐进式的改革方案 政府限制：维持社会稳定不能裁员 文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉开过大 历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性浮动 工资和奖金的比例要逐步拉大 制度限制：国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模 式保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置 在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体 制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力 洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬 和人员配置是最紧迫和最重要的问题和人员配置是最紧迫和最重要的问题和人员配置是最紧迫和最重要的问题和人员配置是最紧迫和最重要的问题 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 e e e e e e e e d d d d d d d d c c c c c c c c b b b b b b b b a a a a a a a a 个人考个人考 核核/ / / /薪酬薪酬 个人考个人考 核核/ / / /薪酬薪酬 工作分工作分 析析/ / / /职务职务 说明书说明书 工作分工作分 析析/ / / /职务职务 说明书说明书 职业生职业生 涯指导涯指导 职业生职业生 涯指导涯指导 部门考部门考 核核 部门考部门考 核核 培训培训 培训培训 职务评职务评 审审 职务评职务评 审审 人员配人员配 置置 人员配人员配 置置 内部招内部招 聘和甄聘和甄 选选 内部招内部招 聘和甄聘和甄 选选 外部招外部招 聘聘 外部招外部招 聘聘 最差最差最好最好 最重要最重要 最不重要最不重要 重 要 性 重 要 性 紧迫性紧迫性 人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略5 5 5 5年工作推进计划年工作推进计划年工作推进计划年工作推进计划 2002200220022002年年年年2003200320032003年年年年2004200420042004年年年年2005200520052005年年年年2006200620062006年年年年 考核 考核 部门关键业 绩指标确 立，关键员 工考核体系 确立 所有部门 和员工的 考核 加大考核 力度，进 一步完善 完善完善 薪酬 薪酬 关键部门 薪酬改革 所有部门 薪酬改革 加大浮动 工资比 例，完善 完善完善 定岗定编,削 减人员.制定 晋升淘汰方 案，从中层 管理干部开 始实施 所有方案 实施 加大淘汰 比例，完 善 完善完善 人员配置 人员配置 岗位培训 管理人员 培训 完善完善完善 培训 培训 人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略5 5 5 5年工作推进计划（续）年工作推进计划（续）年工作推进计划（续）年工作推进计划（续） 2002200220022002年年年年2003200320032003年年年年2004200420042004年年年年2005200520052005年年年年2006200620062006年年年年 职务评审 职务评审 职务评审 方案的制 定 和薪酬方 案结合 完善完善完善 工作分析 工作分析 关键岗位 工作分析 和职务说 明书的制 定 完善完善所有岗位完善 建立导师 制度 三条晋升 通道 关键员工 职业生涯 管理 职业生涯 职业生涯 内部招聘 流程和甄 选方法 完善 外部招聘 流程和甄 选 完善完善 招聘 招聘 导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核 人力资源战略人力资源战略 实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规 划划 人力资源宗旨、人力资源宗旨、 职责和目标职责和目标 5 5 5 5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理 考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目 前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核 现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，大部分二级单位个现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，大部分二级单位个 人没有考核：人没有考核： 优点：优点： 1.解决二级单位单位之间的激励和公平性问题； 2.让二级单位和个人承担企业损益的风险； 3.减少现金支出压力； 4.作为没有个人考核方案的权宜之计。 缺点：缺点： 1.最致命的缺陷是个人没有考核，导致二级单位内部大锅饭，薪酬 和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励； 2.部门考核指标本身尚待改进； 3.每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高； 4.考核指标导向不明确，员工不了解考核指标。 除了分厂工人，其他二级单位除了分厂工人，其他二级单位 个人基本上没有什么考核！个人基本上没有什么考核！ 考核方案改革建议考核方案改革建议考核方案改革建议考核方案改革建议 引进个人考核，改进经营责任制考核指标：引进个人考核，改进经营责任制考核指标： 优点：优点： 1.解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供 科学依据，激发洛铜人力资源活力，解决洛铜人力资源的根本 问题； 2.改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略； 3.可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。 缺点：缺点： 1.科学的个人考核方案制定工程浩大； 2.开始实施阶段会有阻力。 机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。 部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导 向转变为向订单导向向转变为向订单导向向转变为向订单导向向转变为向订单导向 目前的经营责任制是产量导目前的经营责任制是产量导 向：向： 原因：原因：工厂产量占浮动工资的 30%，内部利润占浮动工资的20 25，由于内部利润产量内部 转移价格成本，产量对于收入影 响作用最大； 弊端：弊端：1、即使没有订单也会生 产，以产定销，造成库存积压； 2、对客户最重要的东西关注远远 不够：交货期、质量 订单导向的经营责任制考核：订单导向的经营责任制考核： 改革方向：改革方向：1、严格划分成本、利润、 收入、费用中心； 2、工厂考核成本、订单履约率和质 量，规模的实现通过订单来实现，真正 做到以产定销，又可以解决交货期和库 存资金占用问题； 前提：前提：流畅的订单系统、有效的生产计 划和市场预测； 实施方案：实施方案：1、取消产量考核指标，增 加订单履约率指标； 2、改变现在员工知之甚少的现状，让 每一个部门的每一位员工都知道部门考 核指标是什么和如何计算！ 3、部门将关键业绩指标层层分解直到 岗位。 根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客 户需求的反应速度，户需求的反应速度，户需求的反应速度，户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。 考核工作的组织保证考核工作的组织保证考核工作的组织保证考核工作的组织保证 领导小组 策划部、 人事部、 财务部 进出口公司 销售公司 技术中心 机电公司 管棒厂 人事部 审批考核流程、内容、指标及审 查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 建立部门关键业绩指标 建议部门关键业绩指标的制 定及分解 追踪部门关键业绩指标执行 效果，并及时修正不当之处 收集各种考核指标资料来源 计算部门考核结果 处理部门和个人考核申 诉 组织制定并审核各部门 内部考核方案 根据考核结果计算工资 职能部门直线部门 直接上级 被考核人 根据部门关键业绩指标分 解制定下一级单位考核方 案和工资方案，计算出工 资 分解本单位考核指标 到个人，与下级确定目 标，并保持持续沟通 考核结果的反馈和业 绩改进的建议 与上级讨论确定阶段 目标 沟通业绩情况 间接上级 审核监督直接上级对 被考核人的考核情况 洛铜部门关键业绩洛铜部门关键业绩洛铜部门关键业绩洛铜部门关键业绩（kpikpikpikpi）指标制定指标制定指标制定指标制定 生命指标：生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切 相关，考核的目标是确保基本任务的完成 健康指标：健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励 部门不断进步 异常指标：异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的 范围内进行运作 生命指标得分 健康指标得分异常指标得分 综合指标得分 采购环节关键业绩指标采购环节关键业绩指标采购环节关键业绩指标采购环节关键业绩指标成本中心成本中心成本中心成本中心 季度 月度 季度 月度 月度 月度 频率频率 领导小组10健康指标供应商管理 15 25% 20 20 60 权重权重( ( ( (建议值建议值) ) ) ) 异常指标 异常指标 生命指标 生命指标 生命指标 指标类型指标类型 财务部资金综合利 用率 生产部采购及时率 财务部管理费用 技术质量 部 采购合格率 财务部采购成本差 异率 考核单位考核单位考核指标考核指标 注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整 销售部门关键业绩指标销售部门关键业绩指标销售部门关键业绩指标销售部门关键业绩指标收入中心收入中心收入中心收入中心 财务部15月度异常指标产成品库存 月度 月度 季度 季度 月度 月度 频率频率 策划部20健康指标重点产品销售 25% 20 20 50 50 权重权重( ( ( (建议值建议值) ) ) ) 异常指标 健康指标 健康指标 生命指标 生命指标 指标类型指标类型 财务部销售费用 领导小组新市场开发 财务部销售额 领导小组市场调研与预 测 财务部回款率 考核单位考核单位考核指标考核指标 收入中心考核收入中心考核收入中心考核收入中心考核的要点在于：的要点在于：的要点在于：的要点在于：在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产 生最高的货币产出值，以争取最大的收益 没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心 月度 月度 月度 月度 月度 频率频率 策划部20健康指标重点产品生产 20% 30 30 40 权重权重( ( ( (建议值建议值) ) ) ) 异常指标 生命指标 生命指标 生命指标 指标类型指标类型 财务部金属亏损 策划部质量：成品率，退 换货率（非最终工 序分厂考核内部退 换货率） 财务部吨加工成本 财务部订单履约率 考核单位考核单位考核指标考核指标 成本中心考核的特征在于：成本中心考核的特征在于：成本中心考核的特征在于：成本中心考核的特征在于： 只参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品 标准决策，以达成以最低成本生产符合销售要求品质产品，但无权决定产品 售价及生产量之多寡 有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指 标利润中心标利润中心标利润中心标利润中心 月度 月度 月度 频率频率 20% 100 权重权重( ( ( (建议值建议值) ) ) ) 异常指标 健康指标 生命指标 指标类型指标类型 财务部货款回收率 财务部利润 技术质量 务部 技术进步项 目 考核单位考核单位考核指标考核指标 利润中心考核的特征在于：利润中心考核的特征在于：利润中心考核的特征在于：利润中心考核的特征在于： 如果利润中心无法使资金应用达到预期效 率，如果有过多多应收帐款，影响企业财务营运时，必须有利息负担 技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点， 费用中心费用中心费用中心费用中心 领导小组20季度健康指标重要任务完 成情况 季度 季度 季度 季度 频率频率 财务部20%异常指标预算费用执 行准确率 20% 60 40 权重权重( ( ( (建议值建议值) ) ) ) 健康指标 生命指标 生命指标 计算方法计算方法 领导小组技术文档整 理的有效性 技术质量 部 开发任务完 成情况 财务部新产品销售 收入 考核单位考核单位考核指标考核指标 费用中心考核的特征在于费用中心考核的特征在于费用中心考核的特征在于费用中心考核的特征在于 ：要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利 用，以合理的成本完成预期的各项任务。 由于研发工作短期无法见效，建议一年 考核一次 职能部门考核费用中心职能部门考核费用中心职能部门考核费用中心职能部门考核费用中心 季度 季度 季度 季度 频率频率 财务部30%异常指标预算费用执 行准确率 30% 30 70 权重权重( ( ( (建议值建议值) ) ) ) 健康指标 生命指标，通 过各部门满意 度调查得到 生命指标 计算方法计算方法 领导小组重要任务完 成情况 财务部本职履行情 况 人力资源 部 服务质量 考核单位考核单位考核指标考核指标 注：权重根据任务重要程度可以进行调整注：权重根据任务重要程度可以进行调整 分厂内部考核初探分厂内部考核初探分厂内部考核初探分厂内部考核初探基于工序的新型考核方案基于工序的新型考核方案基于工序的新型考核方案基于工序的新型考核方案 生产车间生产车间生产车间生产车间辅助车间辅助车间辅助车间辅助车间职能科室职能科室职能科室职能科室 机组一机组一机组一机组一 机组二机组二机组二机组二 举例举例举例举例: : : : : : : : 管棒管棒管棒管棒 厂一厂一厂一厂一 车间车间车间车间 配置：配置：配置：配置： 从生产车间抽取 操作工人，辅助 车间抽取电工和 工具工，从职能 车间抽取相应人 员如计划、技术 人员等 考核：考核：考核：考核： 每月考核该机组 的计划执行率、 工序废品率和吨 加工成本进行考 核 分配：分配：分配：分配： 根据考核结果进 行对整个机组进 行奖惩，根据岗 位重要性进行分 配，比如机长为 整个机组平均工 资的1.5倍 定员：定员：定员：定员： 根据产量对机组 定员，富余人员 进行培训，作为 后备人员，关键 岗位包括机长， 主操作手进行竞 聘 优优优优 点点点点 打破科室车间之间的条块分割，让所有人 都对结果负责 每个人的业绩可以在工序和最终结果中直 接体现，考核科学，有激励性而且成本低 鼓励团队精神 缺缺缺缺 点点点点 既要对机长负责，又要 对本部门领导负责，容 易造成多头领导 只适用于分厂，不适用 于其他二级单位 部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将 指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标 让让让让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！ 目标管理的具体步骤：目标管理的具体步骤： 制定组织的整体目标和战略 在部门之间分配主要的目标 各单位管理者和其上级一起设定本部门的目 标 部门所有成员参与设定自己的目标 管理者和下级共同协商如何实现目标的行动 计划 实施行动计划 定期检查目标的进展情况，并向有关单位和 个人反馈 基于绩效的奖励，促进目标的实现 3 21 职能人员 技术人员、采购 人员、工人 中高层管理人员、 销售人员、其他 关键岗位人员 个人考核是激发洛铜人力资源活力的关键，是赛个人考核是激发洛铜人力资源活力的关键，是赛个人考核是激发洛铜人力资源活力的关键，是赛个人考核是激发洛