个案讨论-思科(Cisco).ppt

個案討論-思科(cisco) 夜四季行留一甲 第七組 組員:99960022 李宗名 99450045 王鈜毅 999d0019施琳瑩 999d0041陳育萱 999d0031李金霞 思科簡介 思科系統（ cisco system ）公司是全球成長速度最快的網路 公司，思科成立迄今十五年，除了勝荷西總部、加洲三角園區 、麻州的凱爾姆斯佛德重要樞紐外，海外基地遍及澳洲、亞洲 、加拿大、南美和中東地區。總市值為世界排名第五大，1990 年思科的股票上市，在短短的十年間股價升值650倍。這可以 前無來者的表現。而全球網際網路設備中，有88的路由器（ router）設備是向思科科技採購。回顧整個思科的成長歷程， 1990年是其最重要的一個關鍵點，思科在經營策略上，從路由 器轉至以網際網路為未來企業發展方向，並採併購與策 略聯盟的創新經營方式，來擴張企業領域並與全球網際網路 發展等速成長，而支持其如此迅速成長的最大引擎，來自於其 逐漸發展的e-company架構，本文將以思科e化的現況，將其整 個公司經營理念與顧客關係、為供應商關係，企業內部關係、 和知識管理系統，部份來討論。 /web/tw/index.html 思科的經營使命 思科為實現顧客滿意是思科第一大責任的理念 將網際網路瞬間溝通的力量，化為經營願景隨時宣 揚 藉網際網路科技優勢，整合商務營運模型擷取先機 運用網路科技革新、整合各部門作業 重視人力資本，視員工為公司重要資產 將顧客視為塑造公司策略的合夥人 以水平動態結構靈活回應核心顧客提供完整服務 藉購併達成創新策略（innovation by acquisition ），並為企業成長手段 透過策略聯盟延伸公司經營領域 設法在每個經營領域中佔得先機，善用率先行動者 的優勢（first-mover advantage） 謙虛地自我磨練並預應隱藏的問題同時準備回應 思科的組織文化: 思科的管理機制可以使顧客的問題迅速升檔到讓總裁每 天都能知道。因此，一個顧客遇到的問題越大，他對思 科嚴肅對待問題的體會就越深。思科的總裁把55%的時間 用於與顧客打交道，每天都要與思科的15個關鍵顧客保 持電話聯繫。他總共和一萬多顧客交談過，大規模的會 面會參加過200多次，正式這種自上而下對顧客負責的做 法使思科的管理文化得以貫徹。 對思科來講，員工是最重要的資產。思科在全世界有很 多分支機構，但專門核對報銷工作的只有兩個。一方面 是有一個基礎網路強大技術支撐體系。除了技術的支持 ，還有企業文化。 思科的企業文化就是信任員工不會欺騙公司。公司整個 制度都是在這個基礎上建立起來的。 思科的組織再造 思科的生產採用虛擬組織的方式經營。 思科的期貨選擇權文化。遍布全球的3.5萬名思科員工 ，全部都有期貨選擇權。 期貨選擇權文化是一個將公司的目標與員工的目標結為 一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特 的資本主義方式。 這種期貨選擇權文化從制度上體現了以員工為中心的思 科文化，這種文化也體現在許多思科細節中。 思科的財務再造 在思科，所有的業務都是在網路上，所有的顧客服務也都在網路上 。通過網路化的服務，思科大大地降低了成本。 顧客透過網路提出問題，思科在解決這些問題之後，就把答案放在 顧客服務資料庫裡面。如今，解決問題的能力每天都在提升，顧 客滿意度越來越高，成本則是越來越低。 今天，思科的供應商都能連到思科線上網路上，幾乎全部的生意都 透過通路來完成。 顧客可以在任何地方通過網路下單，同時把相關組件的生產或發貨 指令送到工廠或供應商那裡。產品生產的週期因此縮短了一周至 三周。這種網路化運營也大大降低了成本，目前每年節省的運營 費用高達8億美元。 據思科統計，透過網際網路應用，思科每年節約費用達6億美元， 而顧客滿意度上升了25%。 思科的企業在造 為了達到企業核心競爭心的快速成長，合作 就成了公司經營最重要的主軸，在1994年思 科併夠了三家公司，收購開創新產品的小公 司，接收其創新科技納入其核心能力中。 此策略讓思科快速取得創新技術，跨入新經 營領域開啟其他產品與服務並聚集優異人才 。其關鍵在於併購公司須具共同願景、組織 文化相容、地理區位、具短期利益且長期須 為股東、員工、客戶與事業夥伴均有帶來利 益者。而成功的要素是思科可以維持與網際 網路等速發展，買下未來，重視被購併公司 的人才是購併的核心資源，且在併購過程的 尊重與優越條件及協議承諾的信守。 全球的經濟型態在正在加速轉型，在瞬息萬變的世 界中，網際網路是革命性的生產力，它影響了國家 的競爭力，並主導產業、國家力量的發展。企業或 國家領導人如果沒有這層認知，不跟進，就要被淘 汰，做為國家領導人，必須認知資訊科技對於國家 將造成的改變，並將它擺在優先位置，以此為起跑 點; 企業領導者也是一樣必須釐清公司未來的走向、運 籌網路的應用策略，以及面對客戶的行銷方針。行 銷轉型、產品轉型、技術轉型，如此企業才能長久 ，在過去十年思科的策略變革了七次，從1984年初 期生產單一產品，接著發展多樣化產品，投入網路 設備，到尋找合作伙伴、進行併購，在2000年總數 收購了共54家的企業公司。 思科的成功絕非一朝一夕。比較獨特之處在於思科 的收購藝術和良好的消化被收購企業的能力。但思 科能有如此高的收購成功率，來自思科文化的獨特 魅力。在收購後人才流失率平均達到40%80%的矽谷 ，思科只有7%。 思科的整個網路結構，是一個演進的過程，而由於在網 上的銷售金額大增，也是屬思科在公司的網路結構的建 構也就更加完善，我們可以區分為幾個部份： 供應鏈管理（scm）： 虛擬工廠的生產管理：配合思科生產的工廠 有36座以上，其中只有少數隸屬思科，其餘都是簽 約的思科藉由自定的流程加以遙控管理。 運用網際網路將整個製造與出貨流程自動化並整 合供應商建構思科虛擬企業架構。客戶可以連結cco 系統為入口，個別設定線上系統進行產品定製過程 。相關連網的子系統：（1）新產品訊息資料庫（ npi），蒐集產品資訊（2）配合單一化企業方案專 設的網站（mco）（3）運用思科企業方案（cep）中 製造資源規劃系統（mrp）承包商得以自動向上游供 應商採購原料，建立生產線。 企業資源規劃（erp）： 思科的erp系統：使接單、設備、採購、工廠營運 資訊、存貨、物料管理、顧客與供應商需求的回應 得以在線上運作，雖然思科不斷的購併、重組仍得 以維持一定的工作準則。 思科員工連線（cisco employee connection,cec） 是思科整合內部人力資源的內部網路（intranet） 將公司不同團體結合成一個社群，甚至遠在亞洲地 區。1999年內部員工及合夥事業客戶訓練均採電子 學習模式（e-learning model）藉此培養社團合群 意識，維持工作準則，降低溝通成本；招募員工及 新進員工的訓練教學亦藉網路完成。 虛擬結帳：員工在每個報告週、月或季結束的 一小時內完成結帳程序，並取得詳細的財務報告。 顧客關係管理（crm）： 思科連網（cco）：思科與客戶間的連線，由面對客戶的每 個部門領域，行銷、公關、文件檔案、工程、客戶服務與技術 支援所各自建立的網頁連網。是一個動態目錄為資訊傳播管道 、具客戶的疑難警示功能（bug alert）、追蹤系統等機制愜 意逾員工上線迅速完成下單程序。 業務員出身的錢伯思將優異行銷的理念貫徹在管理中，並視 員工為業務員。 （1）顧客至上處理客戶問題被列為第一優先，比公司內 部會議還重要 （2）直接接觸顧客採正式調查或非正式訪談精確回應顧客需 求 （3）將員工薪酬與客戶服務考核結合 （4）將核心顧客視為塑造公司策略的合夥人 銷售鏈管理（scm）： 1996年思科將產品在網際網路銷售，銷售總 額佔歷年總營收57，1999年高達80，全 球電子商務1/3金額來自思科系統。 思科資源網路（cisco resource network）作為提供中小企業必要資訊的媒介 工具。運用特定的通路行銷專案與合作計劃 、設計配銷商附加價值轉賣商 （value-added resellers：vars）：係指在 思科中小企業通路中直接與最終用戶交易的 銷售商。 在整個九十年代，思科可以說是最受人曯目的公司，而在其三任 的領導人的領導下，思科也呈現和世界大部份的企業完全不同 的企業經營模式，而這些經營模式，也借由其與眾不同的經營 理念與企業文化而能發揮更大的功效。而公司藉由思科的供應 鏈管理，藉由網際網路的整合，成功的將所有供應商連結起來 ，由思科負責研發、創意、行銷、接單，而供應商則負責生產 和製造，除了可以達到價值分工的綜效外，也可以更容易加強 本身對供應商的議價能力，使得成本更進一步的降低，此外， 由製造商在流程方面從事部分研發和測試的工作，也使思科的 技術工程人員可以更專心一意的發展最新最好的產品核心，可 以說利用供應鏈管理創造了一種非常靈活的產業模式，不過思 科尚不能以此自滿，如果能更進一步整合crm和scm，做到即時 下單，即時供應出貨，才能夠更加強兩方面的關係，而預測和 整合兩大部分，我相信也是思科未來將致力發展的方向吧。 思科實際上是一個傳統企業，如何使傳統企業不傳統，思科的經 驗是利用網路技術徹底改造企業，取得競爭優勢。當人們還再 喋喋不休地爭論電子商務的真實可行性時，思科已經創見了一 個真正的電子商業公司，而不示僅僅給傳統公司加上一個.com 的裝飾，因此企業為了在未來更快速的競爭上取得領先，迅速 的e化是一個必然的選擇，而思科在此時，就可以提供一個很 好的例子! 思科公司將網際網路變成公司的產品也讓網際 網路變成世界橋樑