公司战略2013整理背诵

公司战略现代公司战略强调战略的 应变性 风险性 竞争性 动态观传统公司战略强调战略的 计划性 全局性 长期性 静态观公司使命包括：公司目的、公司宗旨、经营哲学。企业使命不仅回答企业是干什么的，更要回答企业为什么这样做企业目标体系包括：财务目标体系 ： 战略目标体系：公司战略的层次：总体战略（公司层战略）：发展战略、稳定战略、收缩战略业务单位战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略职能战略：市场营销 生产经营 研究与开发 人力资源 财务 信息战略战略管理过程：战略分析、战略选择、战略实施。制定战略方案的方法：自上而下的方法、自下而上的方法、或上下结合的方法评估战略备选方案的标准：适宜性标准、可接受性标准、可行性标准战略变革：渐进性变革特点：在企业生命周期中经常发生2稳定的推进变化3影响企业体系的某些部分连续阶段：基本没有大的变化，有小的修正 渐进阶段：缓慢变化，零敲碎打性的 或系统性的 不断改变阶段：变化呈现无方向无重心的特点 全面阶段：发生革命性或转化性的变化 革命性变革的特点1在企业生命周期中不经常发生2全面转化 3影响整个企业体系：战略变革的种类（内容）：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革（组织管理变革）、人员变革（文化变革）战略变革的时机选择：提前性变革：能及时预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革，这种企业具有生命力 反应性变革：企业已经存在可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定代价 危机性变革：企业已经存在根本性的危机，再不进行变革企业将面临倒闭风险，是一种被迫变革企业往往付出较大代价才能取得变革成效战略变革的模式1协调：积极主动，渐进性2计划：积极主动，革命性 3接受：消极被动，渐进性 4迫使：消极被动，革命性：战略变革的主要任务：调整企业理念、企业战略重新定位、重新设计企业的组织结构变革面临的障碍：文化障碍、私人障碍。克服变革阻力的策略：1变革的节奏： 2变革的范围 3变革的管理方式：1做好宣传，与员工进行沟通，广泛听取员工意见 2让员工参与到组织变革的决策中 3推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆启用有创新精神的人员 4妥善安排精简人员的工作与生活。5必要时，采取强制措施。战略决策与实施过程中的权力运用：1对抗 坚定行为，不合作行为 2 协作 坚定行为，合作行为 3规避 不坚定行为，不合作行为 4和解 不坚定行为，合作行为5折中 中等程度的坚定行为，中等程度的合作行为规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策第二章 政治法律环境 一、宏观环境分析：经济环境 社会和文化环境 结构性障碍： 技术环境 限制进入对价、进入对方领域（寡头垄断市场多使用）企业外部 产品生命周期 看书环境分析 二、产业环境分析 潜在进入者的进入威胁：行为性障碍： 产业五种竞争力： 替代品的替代威胁：购买者、供应者的讨价还价能力取决于以下几个实力：1买方（卖方）的集中程度和业务量的大小。当购买者的购买力集中或对卖方来说是一笔很好交易时，购买者讨价还价的能力就越强2产品差异化程度和资产的专用型程度。当供应者的产品差异化程度越高，他的讨价还价能力就越强。3纵向一体化程度。若购买者实行了后向一体化的现实威胁，那么他就处于有利地位。同样若供应商实行了前向一体化的现实威胁，也会提高他的讨价还价能力。4信息掌握程度。当购买者充分了解到需求、市场实际价格甚至供应商的成本等信息，购买者就处于优势地位；同样，若供应商了解到购买者的购买信息及转换成本等信息，那么供应商就处于有利地位。产业内现有企业的竞争：以下情况下竞争会激烈：1产业内有众多的或势均力敌的竞争对手2产业发展缓慢3顾客认为所有的商品都是同质的4产业内存在过剩的生产能力5产业进入障碍低，退出障碍高。 成功关键因素：1顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么。2产业中一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力。3产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。 三、竞争环境分析： 竞争对手分析： 未来目标、假设、现行战略、潜在能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力）。 产业内的战略群组：意义 四、市场需求分析：1消费者分析：消费者细分、消费动机、消费者未满足的 需求 一、企业资源与能力分析 1企业资源的主要类型：有形资源、无形资源、组织资源 2决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性、资源的不可替代性、资源的持久性、资源的不可模仿性（物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源） 3企业核心能力的辨别：它对顾客是否有价值、它与企业竞争对手相比是否有优势、它是否很难被模仿或复制 二、价值链分析：1基本活动：内部后勤、外部后勤、生产经营、市场营销、服务 2支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施企业环境 三、业务组合分析 ：波士顿矩阵（BCG）判断企业的内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势，如企业资金雄厚、在资金上占优势；企业市场占有率低，在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势，为了评估企业综合的优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。内部分析 四、SWOT分析波士顿矩阵：市场增长率10% 相对市场占有率100%明星业务：处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，需要大量投资。采用发展战略，事业部制组织结构。问题业务（高增长，弱竞争地位）：处于最差的现金流状态，企业需要大量的投资，采用矩阵制组织结构。现金牛业务（低增长，强竞争地位）： 处于成熟的低增长的市场中。本身不需要投资，市场地位高，盈利率高。采用事业部制组织结构瘦狗业务：处于饱和的市场当中，竞争激烈，利润低四种战略目标 发展：明星业务，问题类业务想尽快成为明星业务 保持：较大的现金牛类业务 收割：处境不佳的现金牛类业务、没有发展前途的问题类业务和瘦狗业务 放弃：无利可图的问题类业务和瘦狗类第三章企业总体战略：1发展战略 一体化战略 纵向一体化战略 前向一体化战略适用条件包括：1.企业现有的销售商的销售成本较高或者可靠性差而难以满足企业的销售要求2.企业所在产业的增长潜力较大3.企业具备前向一体化的资金，人力资源等4.销售环节的利润率较高。 后向一体化战略 纵向一体化战略：运用事业部制结构横向一体化战略适用条件包括：1.企业所在行业竞争激烈2.企业所在行业的规模经济比较显著3.企业的横向一体化符合反垄断法律法规4.企业所在行业的增长潜力较大5.企业具备横向一体化的资金 人力资源. 密集型战略 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 多元化战略（略） 多元化战略 相关多元化（同心多元化） 非相关多元化（离心多元化） 企业集团多元化的特点 多元化战略的风险（主观题）2 稳定战略：公有事业类、国有控股、独资 原因 主动原因 被动原因 3收缩战略 方式 紧缩与集中战略具体做法有：1机制变革2财务政策与财务战略3削减成本战略 转向战略具体做法有：1重新定位或调整现有的产品或服务 2调整营销策略 放弃战略后向一体化战略的适用条件包括：1.企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差难以满足企业对原材料，零件等的需求2.供应商数量较少而需求方竞争者众多3.企业所在产业的增战潜力较大4.企业具备后向一体化的资金，人力资源等5.供应环节的利润率较高6企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。成本领先战略 适应情形：1产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户 2产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化 3 购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品 4价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。 风险：1技术的变化把过去用于降低成本的投资积累的经验一笔勾销 2产业的新进入者和追随者易于模仿，竞争者的学习成本较低 3企业集中精力于成本，忽视了消费者的心理和市场的需求，市场需求从注重价格转向品牌形象，是企业原来的优势变为劣势。 优势：1形成进入障碍 2增强讨价还价能力 3降低替代品的威胁 4保持领先的竞争地位 所需资源和能力：1、在规模经济显著的企业中建立生产设备实现经济规模2、降低各种要素成本3提高生产率4、改进产品工艺设计5、提高生产能力利用程度6、选择适宜的交易组织形式7、重点集聚密集型战略市场渗透战略：适应情形 1，当整个市场正在增长或可能受某个因素影响而产生增长时，企业要进入该市场比较容易。2，如果一家企业决心即使在整个市场衰退的时候也不允许销售额下降时，适应这个战略。3其他企业由于一些原因退出了市场 。4，企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得竞争优势。 5，对应的风险较低，高级管理者参与度较高，且需要的投资较低的时候，比较适应。 组织结构：简单结构或形式产品开发战略：适应情形：1，企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度 2，企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业 3企业所在产业正处于高速增长的阶段 4 企业具有较强的研究开发能力 5 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。市场开发战略：适应情形：1存在未开发货未饱和的市场 2可得到经济的可靠地新的和高质量的销售渠道3企业在现有的经营领域很成功 4企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源 5，企业存在过剩的生产能力 6企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 组织结构：职能部门制结构多元化战略：1组织结构：矩阵制结构或战略业务单位结构 2风险 1来自原来经营产业的风险。企业资源有限，多元化意味着对原有产业的削弱 2市场整体风险。多元化经营的资源分散加大了风险 3产业进入风险。进入新产业后要不断注入后续资源 4产业退出风险。若企业进入一个错误的项目，可能无法全省而退。 5内部经营整合风险。新业务会给企业各个经营方面带来影响 3企业集团多元化的优点：1分散风险 2能更容易从资本市场获得融资 3在企业无法增长的情况下获得新的增长 4利用未被充分利用的资源 5利用盈余资金 6获得资金或其他财务利益 7运用企业的形象与声誉进入另外一个市场或产业获得成功发展战略的 并购战略（外部发展）：类型：1横向并购、纵向并购、多元化并购行业主要途径： 2 友善并购、敌意并购被并购方态度 3 产业资本并购、金融资本并购被并购方身份 4杠杆并购、非杠杆并购收购资金来源 动机：1避开进入壁垒迅速进入，争取市场机会，规避各种风险 2获得协同效应 3客服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 失败的原因：1决策不当的并购 2并购后不能很好的进行企业整合。 3支付过高的并购费用 4跨国并购面临政治风险防范东道国政治风险的措施：1加强对东道国政治风险的评估，完善监测和预警系统2采取灵活的国际投资策略 3实行企业当地化政策，减少与东道国的矛盾与摩擦。 内部发展战略： 1缺点：1）可能会计划某一市场内的竞争 2）可能更具风险 3） 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应 4） 市场发展很快时，内部发展会过于缓慢 5） 可能对进入新市场产生非常高的壁垒。 2应用条件：1）产业处于不均衡状态，结构性障碍还没有建立 2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约 3）企业有能力克服结构性壁垒和行为性障碍 企业战略联盟契约式战略在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟更具优越性。股权式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差。股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力。：基本特征：1是介于企业与市场之间的一种中间组织，模糊了企业和市场之间的具体界限 2组建战略联盟的企业通过事先达成协议而结成了一种平等的合作伙伴关系 3他是一种战略性的合作行为 形成的动因：1促进技术创新 2避免经营风险 3避免或减少竞争 4实现资源互补 5开拓新的市场 6降低协调成本 主要类型：股权式 合资企业：常见的 相互持股投资 契约式：功能性协议。常见形式有：技术交流协议、 合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议 集中化战略 适应情形：1在目标市场上没有竞争对手采用类似战略 2目标市场在竞争强度、成长速度、获利能力等方面有相对吸引力 3购买者群体之间在需求上存在着差异 4企业资源能力有限只能选择个别细分市场实现成本领先或差异化 风险：1狭小的目标市场导致的风险 2竞争对手的进入与进攻 3购买者群体之间需求差异化变小 优势：1能够抵御产业五种竞争力的威胁 2可以增强相对竞争力差异化战略：适应情形：1产品能够充分的实现差异化，且被顾客所认可 2顾客的需求是多样化的 3企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。 风险：1 企业形成产品差异化的成本较高。 （可能不被购买者所接受） 2市场需求发生变化。（差异化需求下降） 3竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异缩小甚至转向 优势：1形成进入障碍 3增强讨价还价能力 4降低替代品的威胁2降低顾客敏感程度 所需资源和能力：1具有很强的研发能力、产品设计能力和研发管理人员 2具有很强的市场营销能力及其管理人员 3有创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化 4具有营业质量、产品形象先进技术、完善的分销渠道战略钟：1集中成本领先战略低价低值战略2集中差异化战略高值高价战略市场营销战略：确定目标市场 市场细分 消费者市场市场细分变量：地理人口心理行为 （主要工作） 市场细分的有效标志：1可测量性2可进入性 3可营利性 目标市场选择： 无差异市场营销：适应：需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品。 （目标市场涵盖战略） 优点：生产经营品种少、批量大、节省成本、提高利润率。 缺点：忽视了需求的差异性，较小市场部分需求得不到满足。 差异市场营销：优点：适应了各种不同的需求，能扩大销售，提高市场占有率 设计市场营销组合 缺点：差异市场营销缺点：会增加设计、制造、管理、仓储和促销方面的成本，会造成市场营销成本的增加 集中市场营销：适应：资源有限的中小企业或初次进入市场的大企业 优点：集中市场营销优点：使产品更加适销对路，有利于树立和强化企业形象及及产品形象。在目标市场巩固地位，由于实行专业化经营，节省成本、营销费用。目标过于集中，把企业的命运押在一个小范围的市场上，有较大的风险。 缺点： 三种战略，企业在选择时，需要考虑：1企业资源、2产品同质性、3市场同质性、4产品所处的生命周期阶段、5竞争对手的目标市场涵盖战略市场营销组合包含四个基本变量：产品、促销、分销、价格。1产品策略：产品组合策略： 单一的企业名称：优点是可以将一种产品具备的特征传递 品牌与商标策略： 给另一种产品，简化新产品上市过程。每个产品都有不同的品牌名称 自有品牌2促销策略：促销组合有四个要素：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销3分销策略：评价和评估企业分销结构时，一般使用经济性标准、控制性标准、适应性标准。4价格策略：产品差别定价法：。差别定价法有以下几种形式：顾客细分定价、产品形式差别定价、形象差别定价、地点差别定价、时间差别定价 新产品上市定价法：渗透定价法：较低产品价格 撇脂定价法：较高产品价格。适应：生产运营战略：1生产运营战略所涉及的主要因素：批量、种类、需求变动、可见性 2产能计划的类型：领先策略、滞后策略、匹配策略。 3平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产 4准时生产系统：优点：1库存量低，减少仓储费用。2仅在需要存货时取得存货，减少存货的运营资本。3降低了存货陈旧变质过时的可能性。避免因需求变动导致大量产成品无法出售情况的出现。4降低了检查和返工他人生产的产品的时间。 缺点：1生产对供应商的依赖性较强，若供应商没有按时配货，则整个生产计划延误 2无备用的产成品来满足预期外的订单。3由于仅为不合格产品返工预留了最少的库存量，一旦生产环节出错，则弥补空间小。可用于服务型和制造型企业 质量成本（质量费用）：运行质量成本：企业内部损失成本：出厂前的 鉴定成本 预防成本 外部损失成本：出厂后的索赔、修理、更换 外部质量保证成本：全面质量管理：内部客户和内部供应商 服务水平协议 公司的质量文化 授权财务战略：发展阶段资本来源资本结构股利分配政策经营风险财务风险导入期：风险投资者权益融资零股利分配政策非常高非常低成长期：私募或公募主要是权益融资剩余股利分配政策高低成熟期：负债和权益权益和债务高股利政策中等中等衰退期：负债筹资债务高股利政策低高经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则1、企业的市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本 =权益增加值+债务增加值2、企业市场增加值=经济增加值/（资本成本增长率） 经济增加值=（投资资本回报率-资本成本 ）*投资资本影响企业增加值的因素有三个 ： 1投资资本回报率 2资本成本 3增长率影响企业价值创造的因素有四个：1投资资本回报率 2i资本成本 3 增长率 4 持续增长率销售增长率可持续增长率 ： 现金短缺 否则现金剩余投资回报率资本成本 ： 增值性型 否则减损型财务战略类型： 增值性现金短缺：1暂时性高速增长的资金问题可以通过短期借款来解决。2长期性的高速增长问题有两种解决途径1）提高经营效率：降低成本，提高价格，降低营运资金，剥离部分资产，改变供货渠道2）增加权益资本：增发股份，兼并成熟企业增值型现金剩余：1.加速增长：内部投资；收购相关业务2.分配剩余现金：增加股利支付；回购股份 减损型现金剩余：1.提高投资资本回报率：提高税后经营利润率；提高经营资产周转率 2.降低资本成本 3.出售业务单元 减损型资金短缺： 1，彻底重组 2，出售信息系统外包优点：1外包服务供应商对不断变化的技术有更好地了解。2能进行最准确的成本预测，因此可以进行更准确的预算管理 3专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务 4公司减轻了管理专业人员的负担。缺点：1当外包服务不再受公司控制时，失去了灵活性，公司不能应对环境的改变做出快速的反应。2外包增加了成本。3供应商在服务和质量方面存在一定的风险。1人员控制：人员招募、培训，监督人员控制。包括部门内部职责的分离和数据处理部门的分离。例如：签署安全保密协议，对重要岗位员工进行信息系统安全保密培训2逻辑访问控制：对未经授权的访问提供安全防范。 登陆口令 文件访问权限3设备控制：对计算机设备进行物理保护。例如：机房使用门禁系统、安装摄像头、雇佣保安4业务连续性：信息系统中断后继续营利能力及灾难事件下生存能力。例如：灾难备份、灾难恢复。 数据加密：数据在传输前被转化为非可读格式信息战略：一、类型：信息系统战略：遵循企业经营战略。分为7类：事务处理系统、管理信息系统、企业资源计划系统、战略性企业管理、决策支持系统、经理信息 系统、专家系统 信息技术系统战略：硬件、软件、操作系统。 信息管理战略：涉及信息的存储访问方式 二、信息系统效益：1运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本 2 经过改进的数据收集、储存和分析工具可能带来以前不知道的销售机会。3改善客户服务和提高产品或服务质量。4改进决策制定过程 三、信息系统设计和实施：信息系统外包：优点： 缺点： 信息系统开发框架：1企业开发信息系统，可以采取自行开发、外购调试、业务外包 2设计信息系统的方法，包括：1可行性研究及方案制定 2系统分析3系统设计 4信息系统测试与上线计划 3系统运行与维护。日常运行维护 系统变更管理未经授权的信息系统操作人员，不得改变软件系统环境的配置或改变软件版本2系统变更要遵循与新系统开发项目同样的验证和测试程序。 安全管理（略） 四、1信息安全控制特性：预测性、预防性、侦察性、矫正性。 2信息系统控制：1）一般控制：人员控制、逻辑访问控制、设备控制、业务连续性 2）应用控制：输入控制、过程控制、输出控制 3信息技术控制：网络控制：防火墙、数据加密、授权、病毒防护 软件控制： 4岗位分工与授权审批：1、系统开发和变更过程中不相容岗位有：开发（变更）立项、审批、编程、测试 2、系统访问过程中不相容岗位有：申请、审批、操作、监控五个服务支持流程和目标：配置管理、事件管理、变更管理、问题管理、发布管理五个提供服务的流程和目标：服务级别管理、可用性管理、能力管理、信息技术服务持续性管理、财务管理。1垄断优势理论：由海默提出。1市场不完全的四种表现：产品和生产要素市场不完全、由规模经济导致的市场不完全、由政府干预导致的市场不完全、由税负和关税引起的市场不完全 2垄断优势：市场垄断优势、生产要素垄断优势、规模经济优势2区位理论：劳动成本、市场购销因素、贸易壁垒、政府政策3产品生命周期理论：弗农 创新阶段、成熟阶段、标准阶段内部化理论：4国际生产折中理论： 邓宁 所有权优势、区位化优势、内部化优势5发展中国家跨国公司对外投资的动机是：寻求市场、寻求效率、寻求资源、寻求现成资产。尼克博克的 进攻性投资可以用弗农的产品生命周期理论解释 防御型投资可以用寡占反应行为所决定钻石模型：生产要素（初级、高级）、需求条件、相关与支持性产业、企业战略、企业结构、同业竞争企业进入国外市 1、出口模式：产品输出，包括直接出口和间接出口两种方式。场的主要模式 间接出口：控制程度低，灵活性大，风险小。适合初次出口小企业 直接出口：有利于摆脱对中间商的依赖，培养自己的人才、积累营销经验、提高产品在国际市场上的知名度。 2、契约模式：知识和技术输出。包括许可证模式、特许经营模式、（非股权模式） 工程承包模式 3股权投资模式：资本输出。 包括独资企业、合资企业一、合资企业的主要缺点：协调成本过大，表现在1合资各方目标的差异2合资各方的文化差异二、创建合资企业的动因：1加强该企业现有业务2将该企业现有产品投放新市场3开发可以在现有市场上销售的新产品 4经营一种新业务三、独资公司的优点：1可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，确保有价值的技术、工艺等无形资产留在子公司 2可以摆脱合资公司在利润、目标方面的冲突使子公司的战略与企业总体战略相融合。四、独资公司的缺点;1耗费大量资金 2全资子公司占用资源较多，企业面临的风险较高。3难以得到东道国政策和资源的支持，规避政治的风险的能力较小进入国外市场方式的选择：1公司内在因素对进入方式选择的影响1.技术水平 企业的技术水平时决定其进入方式选择的最重要的因素之一。企业拥有的技术水平越高，就越倾向于采用控制程度高的进入方式。2.产品年龄 产品越是成熟，企业越是采用控制程度低的进入方式，即对于成熟度低的产品，企业倾向于选择全资子公司的方式；对于成熟度高的产品，企业倾向于选择合资企业或许可证交易。3.产品在母公司战略中所占的地位 企业一般对属于其重点发展的产业内产品更多的采用控制程度高的进入方式。4.品牌与广告开支 品牌知名度越大或广告开支越高，控制程度越高的进入方式就越有效。5.对外直接投资的固定成本 当固定成本相对于跨国公司规模来说很大时，公司就比较倾向于采用控制程度低的许可证交易或合资企业的进入方式以减少资本输出，反之，则采用全资子公司。6企业的国际经营经验 一般来说，公司所选择的进入方式的控制程度同跨国公司所积累的国际经营经验具有正向相关的关系。：2外部环境因素对进入方式选择的影响：1）母国与东道国社会文化的差异 两者文化差异较大，则最好采用出口模式或契约模式进入2）东道国的管制 若目标国的政局稳定，法制健全，投资政策较为宽松，则可以采取股权式投资模式进入，反之，采用出口模式或契约模式为宜。3）公司和东道国谈判地位的演变 跨国公司谈判地位越弱，就越倾向于控制程度高的进入方式。国际化经营的战略类型 国际战略：特点：全球化协作程度低，对东道国市场需求的适应能力弱。在母国开发的产品与技术，到国外市场上创造价值。 组织结构：国际部结构。也是事业部制的一种 多国本土化战略战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。（根据不同国家的不同市场，提供能满足当地市场的产品和服务）：特点：1以国界来划分市场区域2采用高度分权的方式，企业在面临各个市场的异质需求变化时反应最优化。3成本结构较高，无妨获得经验曲线效益和区位效益 4 本土市场适应能力强。全球区域分部结构的优点是使公司获得更高的本地适应能力和反应能力缺点在与加大了生产和管理成本。母公司对其子公司施加支配性的战略时产生阻力和困难 组织结构：全球区域分部结构全球化战略在全球生产和销售同一类型和质量的产品和服务。并在较有利地点集中生产经营获得规模经济效应和经验曲线效益，获得高利润。：特点：1产品和其他功能采取标准化和统一化以节约成本，形成规模经济效益和经验曲线2强调集权，由母国总部控制 3对东道国本土市场反应相对迟钝，管理难度大。 4全球化协作程度高 全球产品分部结构：优势在于获得更高的全球效率，弱点是随着时间的推移下属公司对母公司依赖性加大，导致子公司对当地市场的反应能力受限。母公司和下属子公司互动缺乏创造力。 组织结构：全球产品分部结构跨国战略：特点：1既可以实现全球化的效率又可以本土化的敏感反应；2能形成以经验为基础的成本效益和区位效益 组织结构：跨国结构（全球性产品-区域混合结构）。适合产品多样化程度高，地区分散化程度大的跨国公司一、矩阵制组织结构的优点：1有利于加强各职能部门之间的协作配合 2有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 3有利于减轻高层管理人员的负担4有利于职能部门与产品部门相互制约，保证整体目标的实现。 缺点：1导致权力划分不清晰二、事业部制组织结构的优点：1有利于高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划 2增强企业活力 3提高生产效率。 缺点：1容易使各事业部只顾自身利益，减弱整个公司的协调性。2职能机构重复，增加管理成本和费用 3三、职能制组织结构优点：1实现规模经济 2提高工作效率 3监控各个部门 4实现对资源的充分利用 缺点：1不利于协调各个部门2对外部环境的适应性差 3企业领导负担重四、战略业务单位组织结构优点：1降低总部控制跨度 2减轻总部信息过度3使事业部之间能更好的协调4易于监控每个战略业务单位的绩效。 缺点：1总部和事业部与产品层的关系疏远 2引发竞争与摩擦，对总体绩效不利 第四章：组织结构的基本构成要素是：分工：纵向分工和横向分工整合： 高长型组织结构：在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄，有利于企业内部控制，但对市场变化的反应较慢。（集权） 纵向分工结构 扁平型组织结构：在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽，可以及时的反应市场的变化，但容易造成管理失控。（集权）特别是在新技术的企业里，企业应当采用扁平型组织结构。扁平型组织结构比高长型组织结构更能调动管理人员的积极性。集权： 适应：产品线数量 有限且关系较为密切的企业 优点： 缺点：分权： 降低内部的管理成本、减少沟通协调的问题，有利于企业的管理事业部制组织结构一般适于在具有较复杂产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。 创业型组织结构：适应范围：规模较小，生产技术比较简单的小型企业。 优点：结构简单，责任分明，命令统一 职能制组织结构：适应：中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化缓慢、 外部环境比较稳定的企业。 优点：/缺点： 区域事业部制结构：优点：能实现更好更快的地区决策，削减成本费用，有利于海外经营企业应对各种环境变化。 事业部制组织结构：横向分 产品/品牌事业部制结构：易于出售或关闭经营不善的事业部。工结构：M型企业组织结构 战略业务单位组织结构：适应：庞大规模的多元化经营的企业。 优点：降低了企业总部的控制跨度。减轻了总部信息过度情况，易于监控每个战略业务单位的绩效。 矩阵制组织结构：适应：技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业。例如：军事工业、航天工业、一般工业中的科研、新产品试制和规划工作 H型结构： 国际化经营企业组织结构（第三章）横向分工 1相互适应，自行调整（创新型企业、矩阵制结构）适合于简单的组织结构结构的基本 2直接指挥，直接控制（创业型组织结构）协调机制: 3工作过程标准化（职能制组织结构） 4工作成果标准化（事业部制结构） 5技艺（知识）标准化（专业性企业） 6共同价值观（理想型企业） 一、战略前导性与结构滞后性。最先对经济发展做出反应的是战略，即在反应过程中存在战略的前导性和结构的滞后性。 在经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的竞争战略与发展战略，一旦战略制定出来要正确认识组织结构有一定的反应滞后性，不可 操之过急，同时，组织结构的滞后性时间过长也会影响战略实施效果，企业组织结构与 当尽量缩小滞后时间，使结构与战略相匹配战略关系 二、企业发展阶与结构：1市场渗透战略（数量扩大战略阶段）采用简单结构或形式 2市场开发战略（地区扩散战略阶段）采用职能部门结构3 纵向一体化战略 采用事业部制结构 4多元化经营战略 采用矩阵制组织结构或战略业务单位结构。组织的战 一、防御型战略组织：追求稳定环境，适合于稳定行业。“机械式”结构机制，略类型 有利于产生并保持高效率，不能对市场环境做出重大变化。 二、开拓性战略组织：核心任务时寻求和开发产品与市场机会，采取“有机的” 机制，缺乏效率性，很难获得最大利润， 三、分析型战略组织： 四、反应型战略组织：形成原因：1决策层没有明确表达企业战略 2 管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构 3只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化只适应于经营垄断或被高度操纵的行业。企业文化一、权力导向型：家族企业和初创企业类型 二、角色导向型：银行与保险公司、以及集团企业、国有企业。采用职能部制结构 三、任务导向型：新兴产业、公关公司、房地产经纪公司、销售公司。稳定性连续性差，强调速度和灵活性 。采用矩阵式组织结构 四、人员导向型：俱乐部、协会、专业团体、小型咨询公司文化与绩效 文化为企业创造价值的途径的关系 文化、惯性和不良绩效 企业文化成为维持竞争优势源泉的条件革命性变革 一、以企业使命为基础处理战略与文化关系的重点是：1企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。2发挥现有人员在战略变革中的作用 3在调整企业的奖励系统时必须注意与企业组织目前的奖励行为一致。4不要破坏企业已有的行为准则。：实施新战略时，重要组织要素发生很大变化，这种变 化大多与企业目前文化有潜在一致性，实施新的战略没有多大困难 二、加强协调作用：企业实施一个新的战略时，组织要素变化不大且多于企业目战略稳定 前文化相一致。采用稳定战略（渐进式变革）性