基于职位的薪酬体系设计方案【专业人力资源管理资料】 .pdf

基于职位的薪酬体系设基于职位的薪酬体系设 计方案计方案 开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.1)(1.1) 引进洋设备花了引进洋设备花了2000200020002000万元，而能够维修此设备的惟一一名万元，而能够维修此设备的惟一一名 技术人才的全年月平均工资才技术人才的全年月平均工资才436436436436元，比当地的最低工资标准元，比当地的最低工资标准 仅仅高出仅仅高出26262626元。当地媒体将此事引发的现象称为元。当地媒体将此事引发的现象称为“ “ “ “周国灿现象周国灿现象” ” ” ”。 事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将 电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人 朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技 术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000200020002000余万元余万元 的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3 3 3 3位专位专 家调试。该企业仅调试和培训费就花去了家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70707070多万元。但是负责多万元。但是负责 这这 开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.2)(1.2) 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有 实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。能拿到这样的工资已经算是不错了。 第一节第一节 职位薪资体系与职位分析职位薪资体系与职位分析 职位薪酬的特点职位薪酬的特点 优点优点缺点缺点 1 1 1 1、实现了真正意义上的同工同、实现了真正意义上的同工同 酬，因此可以说是一种真正的按酬，因此可以说是一种真正的按 劳分配体制。劳分配体制。 2 2 2 2、减轻了组织在固定成本开支方、减轻了组织在固定成本开支方 面的一些压力面的一些压力 。 3 3 3 3、晋升和基本薪酬增加之间的连、晋升和基本薪酬增加之间的连 带性加大了员工提高自身技能和带性加大了员工提高自身技能和 能力的动力。能力的动力。 1 1 1 1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无 望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪， 其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极 怠工或者离职的现象。怠工或者离职的现象。 2 2 2 2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的 员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于 多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不 利于及时地激励员工。利于及时地激励员工。 实施职位薪资体系的前提条件实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。 职位薪资体系设计的基本流程职位薪资体系设计的基本流程 组织组织组织组织 结构分结构分结构分结构分 析析析析 职位分职位分职位分职位分 析析析析 职位描述职位描述职位描述职位描述职位评职位评职位评职位评 价价价价 职位等职位等职位等职位等 级级级级 职位分析的含义职位分析的含义 含义：含义：职位分析（职位分析（job analysisjob analysisjob analysisjob analysis）就是指了解一个职位并以一种）就是指了解一个职位并以一种 格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“ “ “ “某个职位上的任职某个职位上的任职 者应该做些什么？怎样做？为什么要做？者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” ” ” ” 第二，第二，“ “ “ “什么样的人来什么样的人来 承担这个职位上的工作才是最合适的？承担这个职位上的工作才是最合适的？” ” ” ” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职 位描述（位描述（job descriptionjob descriptionjob descriptionjob description），第二类信息被称为职位规范（），第二类信息被称为职位规范（job job job job specificationspecificationspecificationspecification） 。 含义：含义：职位分析（职位分析（job analysisjob analysisjob analysisjob analysis）就是指了解一个职位并以一种）就是指了解一个职位并以一种 格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“ “ “ “某个职位上的任职某个职位上的任职 者应该做些什么？怎样做？为什么要做？者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” ” ” ” 第二，第二，“ “ “ “什么样的人来什么样的人来 承担这个职位上的工作才是最合适的？承担这个职位上的工作才是最合适的？” ” ” ” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职 位描述（位描述（job descriptionjob descriptionjob descriptionjob description），第二类信息被称为职位规范（），第二类信息被称为职位规范（job job job job specificationspecificationspecificationspecification） 。 职位说明书的编写职位说明书的编写 职位说明书职位说明书 构成要素构成要素 构成要素的具体内容构成要素的具体内容 1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。 3.主要应负责任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 5.工作范围 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 6.工作联系 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。 7.工作条件 工作的时间；地点；噪音；危险等等。 8.任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。 9.其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。 第二节第二节 职位评价技术职位评价技术 职位评价的定义及其作用职位评价的定义及其作用 定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组 织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、 技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向 员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应 当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结 果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如 果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。 定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组 织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、 技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向 员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应 当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结 果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如 果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。 职位评价的基本方法职位评价的基本方法 4非量化方法非量化方法非量化方法非量化方法: : : : 试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法排序法排序法排序法（ranking methodsranking methodsranking methodsranking methods）：评价者对评价者对评价者对评价者对职位职位职位职位说明书进行审查，说明书进行审查，说明书进行审查，说明书进行审查， 然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的相对相对相对相对价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。 分类法分类法分类法分类法（classificationclassificationclassificationclassification）：）：）：）：通过界定通过界定通过界定通过界定职位职位职位职位等级来对一组职位等级来对一组职位等级来对一组职位等级来对一组职位 进行描述。进行描述。进行描述。进行描述。 4量化方法量化方法量化方法量化方法: : : : 试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位职位职位职位的价值比另外一的价值比另外一的价值比另外一的价值比另外一 种种种种职位职位职位职位高多少。高多少。高多少。高多少。 要素计点法（要素计点法（要素计点法（要素计点法（point-factor methodpoint-factor methodpoint-factor methodpoint-factor method）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素 赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化 评价。评价。评价。评价。 要素比较法（要素比较法（要素比较法（要素比较法（ factor comparison method factor comparison method factor comparison method factor comparison method ）：评价者对职位的）：评价者对职位的）：评价者对职位的）：评价者对职位的 各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。 4 4 非量化方法非量化方法非量化方法非量化方法非量化方法非量化方法非量化方法非量化方法: : : : : : : : 试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法排序法排序法排序法排序法排序法排序法排序法（ranking methodsranking methodsranking methodsranking methodsranking methodsranking methodsranking methodsranking methods）：评价者对评价者对评价者对评价者对评价者对评价者对评价者对评价者对职位职位职位职位职位职位职位职位说明书进行审查，说明书进行审查，说明书进行审查，说明书进行审查，说明书进行审查，说明书进行审查，说明书进行审查，说明书进行审查， 然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的相对相对相对相对相对相对相对相对价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。 分类法分类法分类法分类法分类法分类法分类法分类法（classificationclassificationclassificationclassificationclassificationclassificationclassificationclassification）：）：）：）：）：）：）：）：通过界定通过界定通过界定通过界定通过界定通过界定通过界定通过界定职位职位职位职位职位职位职位职位等级来对一组职位等级来对一组职位等级来对一组职位等级来对一组职位等级来对一组职位等级来对一组职位等级来对一组职位等级来对一组职位 进行描述。进行描述。进行描述。进行描述。进行描述。进行描述。进行描述。进行描述。 4 4 量化方法量化方法量化方法量化方法量化方法量化方法量化方法量化方法: : : : : : : : 试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位职位职位职位职位职位职位职位的价值比另外一的价值比另外一的价值比另外一的价值比另外一的价值比另外一的价值比另外一的价值比另外一的价值比另外一 种种种种种种种种职位职位职位职位职位职位职位职位高多少。高多少。高多少。高多少。高多少。高多少。高多少。高多少。 要素计点法（要素计点法（要素计点法（要素计点法（要素计点法（要素计点法（要素计点法（要素计点法（point-factor methodpoint-factor methodpoint-factor methodpoint-factor methodpoint-factor methodpoint-factor methodpoint-factor methodpoint-factor method）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素 赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化 评价。评价。评价。评价。评价。评价。评价。评价。 要素比较法（要素比较法（要素比较法（要素比较法（要素比较法（要素比较法（要素比较法（要素比较法（ factor comparison method factor comparison method factor comparison method factor comparison method factor comparison method factor comparison method factor comparison method factor comparison method ）：评价者对职位的）：评价者对职位的）：评价者对职位的）：评价者对职位的）：评价者对职位的）：评价者对职位的）：评价者对职位的）：评价者对职位的 各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。 职位评价方法分类职位评价方法分类 所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的比较方法 所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的比较方法 所使用的分析方法所使用的分析方法所使用的分析方法所使用的分析方法 所使用的分析方法所使用的分析方法所使用的分析方法所使用的分析方法 考虑职位要素考虑职位要素考虑职位要素考虑职位要素 考虑职位要素考虑职位要素考虑职位要素考虑职位要素 考虑整体职位考虑整体职位考虑整体职位考虑整体职位 考虑整体职位考虑整体职位考虑整体职位考虑整体职位 要素比较法要素比较法要素比较法要素比较法 要素比较法要素比较法要素比较法要素比较法 计点法计点法计点法计点法 计点法计点法计点法计点法 排序法排序法排序法排序法 排序法排序法排序法排序法 分类法分类法分类法分类法 分类法分类法分类法分类法 职位与职位比较职位与职位比较职位与职位比较职位与职位比较 职位与职位比较职位与职位比较职位与职位比较职位与职位比较 职位与尺度比较职位与尺度比较职位与尺度比较职位与尺度比较 职位与尺度比较职位与尺度比较职位与尺度比较职位与尺度比较 排序法的定义及其类型排序法的定义及其类型 定定定定 义义义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来 将职位进行从高到低的排列。将职位进行从高到低的排列。 类类类类 型型型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列） 2 2、交替排序法（最高最低最低、交替排序法（最高最低最低） 3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛） 定定定定 义义义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来 将职位进行从高到低的排列。将职位进行从高到低的排列。 类类类类 型型型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列） 2 2、交替排序法（最高最低最低、交替排序法（最高最低最低） 3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛） 直接排序法举例直接排序法举例 价值高价值高 价值低价值低 总裁总裁 首席建筑师首席建筑师 设计师设计师 高级技师高级技师 技师技师 秘书秘书/ /接待员接待员 清洁工清洁工 总裁总裁 首席建筑师首席建筑师 设计师设计师 高级技师高级技师 技师技师 秘书秘书/ /接待员接待员 清洁工清洁工 交替排序法举例交替排序法举例 价值高价值高 价值低价值低 总裁总裁 首席建筑师首席建筑师 秘书秘书/ /接待员接待员 清洁工清洁工 总裁总裁 首席建筑师首席建筑师 秘书秘书/ /接待员接待员 清洁工清洁工 最高最高 次高次高 最低最低 次低次低 配对比较法配对比较法 职位职位a a 职位职位b b 职位职位c c 职位职位d d 职位职位e e 职位职位f f 职位职位g g 总计总计 职位名称职位名称 职位职位a a 6 6 总总 裁裁 职位职位b b 5 5 副总裁副总裁/ /首席建筑首席建筑师师 职位职位c c 3 3 高级技师高级技师 职位职位d d 1 1 技师技师 职位职位e e 0 0 秘书秘书/ /接待员接待员 职位职位f f 1 1 评估师评估师 职位职位g g 4 4 设计师设计师 职位职位a a 职位职位b b 职位职位c c 职位职位d d 职位职位e e 职位职位f f 职位职位g g 总计总计 职位名称职位名称 职位职位a a 6 6 总总 裁裁 职位职位b b 5 5 副总裁副总裁/ /首席建筑首席建筑师师 职位职位c c 3 3 高级技师高级技师 职位职位d d 1 1 技师技师 职位职位e e 0 0 秘书秘书/ /接待员接待员 职位职位f f 1 1 评估师评估师 职位职位g g 4 4 设计师设计师 排序法的评价排序法的评价 优点优点优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单； 2 2、费用低；、费用低； 3 3、容易解释。、容易解释。 缺点缺点缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证； 3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见； 5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。 分类法：定义分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的分类法是一种将各种职位放入事先确定好的 不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要 特征是能够快速地对大量的职位进行评价。特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛 的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。 分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司 等级分类定义举例等级分类定义举例 1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提这些职位通过完成以下任务对其他职位提 供综合性支持服务：操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些 常规设备（如传真机、复印机、装订机常规设备（如传真机、复印机、装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和传递。等）；文件存档以及邮件的归类和传递。 这些职位通常要遵守标准的办事程序，同这些职位通常要遵守标准的办事程序，同 时处理一些日常的事务。一些非常规性的时处理一些日常的事务。一些非常规性的 事件以及问题往往交给主管人员或者相关事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些职位的人具备人员来处理。要求从事这些职位的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一般性的基本的办事设备知识，并且了解一般性的 办事程序。这些职位包括邮件处理职员以办事程序。这些职位包括邮件处理职员以 及传真操作员。及传真操作员。 1010 9 9 8 8 7 7 6 63 3 2 2 1 1 3 3 /3/3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 5 5 4 4 3 3 2 2 职位职位 等级等级 职位类型职位类型 分类法：优点与缺点分类法：优点与缺点 优点优点优点优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点缺点缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。 计点法计点法 计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自是一种复杂的量化职位评价技术（自2020世纪世纪4040年代年代 开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素： f报酬要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值 的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将 这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 f数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度； f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分 和和和和 等级界定。等级界定。等级界定。等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“ “ “ “权重权重权重权重” ” ” ”或相对价值。或相对价值。或相对价值。或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分 出出出出 来的点值范围，确定职位的等级结构。来的点值范围，确定职位的等级结构。来的点值范围，确定职位的等级结构。来的点值范围，确定职位的等级结构。 报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义 报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素（compensable factorscompensable factorscompensable factorscompensable factors）指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在 的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。要求或结构性因素。要求或结构性因素。要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被 令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和 哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰 向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。 报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素（compensable factorscompensable factorscompensable factorscompensable factors）指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在 的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。要求或结构性因素。要求或结构性因素。要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被 令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和 哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰 向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。 报酬要素举例报酬要素举例 技能要求技能要求 工作知识；教育程度；经验；分工作知识；教育程度；经验；分 析能力；创造力；灵活性等。析能力；创造力；灵活性等。 努力程度努力程度 体力和脑力的发挥程度。体力和脑力的发挥程度。 承担责任承担责任 决策的影响；对人力资源、财务决策的影响；对人力资源、财务 资源以及物力资源的控制情况。资源以及物力资源的控制情况。 职位条件职位条件 完成工作时的环境状况。完成工作时的环境状况。 报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1） 1 1 1 1、知识知识知识知识（knowledgeknowledgeknowledgeknowledge）：）：）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 2 2 2、身体能力身体能力身体能力身体能力（physical abilityphysical abilityphysical abilityphysical ability）：）：）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 3 3 3、体力耗费体力耗费体力耗费体力耗费（physical effortphysical effortphysical effortphysical effort）：）：）：）：除了包括有力量要求的活动之外，还包除了包括有力量要求的活动之外，还包除了包括有力量要求的活动之外，还包除了包括有力量要求的活动之外，还包 括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位 上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 4 4 4、沟通沟通沟通沟通（contactscontactscontactscontacts）：）：）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。频率、方法及其目的。频率、方法及其目的。频率、方法及其目的。 1 1 1 1、知识知识知识知识（knowledgeknowledgeknowledgeknowledge）：）：）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 2 2 2、身体能力身体能力身体能力身体能力（physical abilityphysical abilityphysical abilityphysical ability）：）：）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲