房地产财务分析ppt课件

房地产投资中的 财务管理与采购管理 讲师：杨云 目录 n运营仪表盘原理介绍 n项目成本或投资估算 n房地产成本与可变成本控制 n财务内控管理 n采购成本分析控制 n采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等） n完整的房产财务投资分析模型 用数据管理公司 n战略需要数字作依据 n细节需要数字作说明 n经营需要数据作评估 n管理需要数据作指南 财务管理的关键点 n财务管理的目的： 资产的保值 资产的增值 n财务管理的基本点 掌控公司资产的每一个转化点 减少运营的不确定性 风险控制 nR=P(O/L) 确 定 性 时间 目标 我们为何看不见？ n找出课堂的十个不足点。 n标准低了。 n看惯了。 挖掘宝藏展示数据案例（工具 ） n客户价值分析 n销售人员分析 n是否增加成本？ n数据是否可靠？ n结果是否很难得到？ 1、成本管理的宗旨与原则不明确 管理思想：“ 成本核算成本控制成本管理” 管理目的：“ 节约、省钱、不被骗” 表现特点：造价计算（概、预、结） 定额模式下 ，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套 价正确。 结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉 淀。 2、成本管理无“ 全面组织” 保障两个极端： （1）强势地位：权威部门 官僚机构 成本管理 降低造价 （2）无成本意识：成本部审算部 成本管理处于 核算水准 传统“ 成本管理” 的误区： 以标准化合同文本与流程化管理为核心 工程量清单计价模式 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为 方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标 展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价 比，发掘价值，创造价值。 主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前 移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、 全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的 每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、 设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的 要求，成本管理必须向价值创造型转变核心就是产品“ 价值工程” 研究 。 现代地产企业成本管理理念 1、项目成本管理的目的 提升价值 2、项目成本的构成 全成本，空间与时间分布 3、项目成本管理的阶段 全过程 4、项目成本管理的责任人 全员 5、项目成本管理的方法 目标成本管理 6、项目成本管理的要点 合理确定与动态控制 现代地产企业-成本管理理念 1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 2、利润与成本的关系 收入一定的情况下，成本越低，利润越大 3、成本管理的目的与企业的目标是一致的项目公司的目标 4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益 提升价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有 浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键 项目成本管理的目的： 1、成本构成： 建造成本=前期工程费+基础设施费建安工程 费（土建安装）+公共配套设施费 开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用 全成本（即项目总投资成本）开发成本+开发 费用（管理费用营销费用财务费用） 2、时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用 项目成本的构成： 1，阶段 立项定位设计 发包施工竣工维护 2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价 从虚到实的转折点就是发包 项目成本管理的阶段： 可研/立项 成本测算 定位 成本测算目标成本 方案扩初/施工图 目标成本分解 目标成本调整 发包 招标筹划 施工 变更 签证 支付 （动态成本） （合同管理） 竣工 结算 项目成本管理的全过程 立项阶段 成本测算，项目经济性评价 策划阶段 选择性价比最好的产品，制定产品目标与发 展计划 设计阶段： 方案：最经济合理方案，符合项目定位 初步：材料设备的合理选型 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备 的合同（与合作伙伴双赢的关系） 施工阶段 合约管理（变更和签证的管理，支付管理） 竣工阶段 结算、索赔办理 各阶段成本管理重点内容： 1. 所有与产品建造相关的部门，都要有成本管理的责任 和成本意识-只有考虑了产品的性价比问题，才能算是 有了成本意识 2. 责任成本管理体系的建立 目的：令全员实施自觉的成本管理行为要素： （1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准； （4）评价人 3. 成本管理专业人员的职责： 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； 整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位； 我们的工作-协调整合，不论是设计、工程还 是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师） 项目成本管理的责任主体 1. 目标成本管理的内容-目标成本的确定 与动态控制两方面 2. 目标成本确定的依据 经验数据库、市 场调研、对产品建造标准的把握度 3. 实现目标成本动态监控的手段 成本信息化管理 4. 目标成本管理的过程 PDCA 循环 项目成本管理的方法 目标成本 管理 1、合理确定 确定是控制的前提和基础，市场定价原则， 没有准确只有合理； 成本的决定因素：外部 市场；内部 产品策划与定位； 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面; 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产 品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂 性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合 招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效 手段 定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求 产品 项目成本管理的要点合 理确定和有效控制 2、有效控制 动态监控，做到随时心中有数 控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏离既 定目标，控制是动态的。 控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正 。 控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时 刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出 相应的调整方案。 3、技术经济既结合又分离的原则 技术 招标筹划书 合同策略合同界面 合同文 件 清单包干 经济 设计任务书 方案目标成本 扩初/施工图 目标成本调整 工程量清单 合同单价/合价 项目成本管理的要点合 理确定和有效控制 1、项目动态成本监控 台帐月报、信息化系统 2、设计变更与现场签证的管理 3、论材料设备的核价 4、成本管理工作的阶段性总结 5、工程预结算管理 6、合理使用外部造价咨询单位 7、成本人员定期下现场，及时做好记录 8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理 9、完善的资料管理 项目工程阶段成本管理 n战略选择 往哪去 如何去 运营分析是战略执行的保障 n战略定位 我是谁 在那里 n运营分析 现在发生了什么？ 还会发生什么？ 为什么会发生？ n战略执行 动手做 $ 我们在哪里？ 发生什么？ 信息 报表 会发生什么 ？ 计划 预测 为什么发生 ？ 规则 OLAP 正在发生什 么？ 预警 仪表盘 我们该怎么 办？ 行动计划 记分卡 我们能够提 供什么？ 建议 统计模型 关注焦点 输出 起步前 起步 成长 发展 成熟 稳定 意识理解 行动性信息决策自动化 决策潜伏期 数据新鲜性 见识行动 报表的意义 财务系统 纸质报表 成本中心 成本 价值 管理报表 高管系统 简要报告 通知高管 数据扩张集 市 分析系统 互动报表 授权员工 数据集市 监控系统 仪表盘 过程监控 数据仓库 战略系统 记分卡 推动企业 企业数据仓 库 商业服务 嵌入式BI 推动市场 分析服务 系统类型 分析方法 高管看法 投资回报 架构 起步前 起步 成长 发展 成熟 稳定 投资回报 目录 n运营仪表盘原理介绍 n项目成本或投资估算 n房地产成本与可变成本控制 n财务内控管理 n采购成本分析控制 n采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等） n完整的房产财务投资分析模型 不要等到情况不可收拾 项目2006年8月 不含代工主营业务收入750.96 毛利率8.84% 人工成本率5.28% 部门费用率3.75% 运费率11.56% 促销费率10.59% 广告费率0.00% 管理费用率17.60% 营业利润率-39.94% 营业利润(284.42) 财务管理的基础 （直观的量本利分析） 答案 企业如何营造持续性的赢利结构 （营运预测与价格策略） 答案 从股东的角度进行决策（投资回报 ） 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 - - + 税项 人民币亿元 固定资产和其它营 业资产 人民币亿元 1993 19941995 10% 5.0 6.6 投资资本回报 百分比 2323 35 税后营业净利润 人民币亿元 230 461 530 投资资本 人民币亿元 228 463 514 2 -2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利、税前利润 人民币亿元 营运资本 人民币亿元 销售收入 人民币亿元 经营成本 人民币亿元 目录 n运营仪表盘原理介绍 n项目成本或投资估算 n房地产成本与可变成本控制 n财务内控管理 n采购成本分析控制 n采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等） n完整的房产财务投资分析模型 固定成本控制 n承包单位是否严格按照合同约定、设计图 纸、合同工程量清单进行施工是固定成本 控制的重要内容。 更改质量标准，偷工减料 更换材料品牌，以次充好 增加主材价差，从而影响建设项目工程质量及 品质，增加项目后期维护成本。 可变成本控制 n行定项目 n洽商变更 n现场签证 n合同外项目 采取低价中标高价索贻的策略 n行定项目(暂定金额、新定供应单价、折定 数量)及合同外项日。 由于暂定项目在合同价中属于可调部分，承包 商会抓住这个机会向建设单位进行高报价，如 公共部分精装修、钢筋及电缆价格调整等。 n洽商变更及现场签证。 由于施工设计图纸的缺陷、市场肯销需求的调 整及工程本身的特点，洽商变更及现场签证的 发生是难以避免的，承包商通常会想方设法进 行索赔。 乙方的主要方法 n故意夸大洽商变更事实。如有的洽商变更内容应属于技术变更或细部 调整.甚至仅是对原设计要求进一步解释，这些变更内容对造价影响很 小或者根本没有影响，承包商会充分利用机会进行索赔。若成本管理 人员不能深人现场实际了解事情真相.将不利于现场成本的有效控制; n同一变更内容多次签认。在成本管控过程中，有时候会遇到若干份变 更通知实质上都是涉及同一项内容，承包商通过多次报价，利用时间 差，企图蒙混过关。若我们不能掌握现场第一手资料，将会对变更审 核带来很大难度; n存在洽商变更指令不完全实施或根本不实施的情况。洽商变更指令发 出后，若工程师不加强现场监督管理，承包商有时存在侥幸心理.对洽 商变更指令不完全实施或根本不实施. 财务管理应对措施 n建立相应台账 n制定业务合同和单据实时上报制度 n定期统计与分析 目录 n运营仪表盘原理介绍 n项目成本或投资估算 n房地产成本与可变成本控制 n财务内控管理 n采购成本分析控制 n采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等） n完整的房产财务投资分析模型 报表的三大功能 监控 n重要的商务流程和行为，当潜在的问题出现时，根据商业业绩的度量标准来 发出警报。 分析 n出现问题的根源，通过发现相关及时地信息，从多种角度和不同层次分析细 节。 管理 n人员和流程来改善决策，将业绩达到最佳化，促使企业向正确的方向发展。 提升管理的步骤 n建立合适的管理流程和报表体系 n分析运营结构 n规划和实施改进方案 n循环提高 预算编制科目标准化 n会计科目中成本类明细科目的设置应尽量 与房地产工程项目管理预算主体内容相一 致，以便日后能与房地产工程项目管理成 本预算数同一口径进行对比、分析，从而 有效实施事中成本管理和控制；并为事后 的经验总结和新开发项目的成本管理与控 制提供参考和标准。 预算及资金控制提前化 n先单后货原则。 n科目一致原则 n周月计划原则 合同控制档案化 n合同留底制度 n费用与合同关联制度 费用的数据跟踪 n费用与预算趋势分析 n合同外费用趋势分析 n合同执行质量分析 n费用分布分析 目录 n运营仪表盘原理介绍 n项目成本或投资估算 n房地产成本与可变成本控制 n财务内控管理 n采购成本分析控制 n采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等） n完整的房产财务投资分析模型 采购管理的结构 金额大 大众 瓶颈 金额小 采购数据档案化与标准化 n物料标准化 n供应商标准化 n合同档案化 n采购单标准化与档案化 n仓库数据标准化与档案化 物料数据的跟踪 n采购物料趋势分析 n价格趋势分析 n量价配合分析 n品类分布分析 n进度分布分析 n存货分析 目录 n运营仪表盘原理介绍 n项目成本或投资估算 n房地产成本与可变成本控制 n财务内控管理 n采购成本分析控制 n采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等） n完整的房产财务投资分析模型 房地产采购方式类别 一个好的精细化管理设计思路，必须能够起到固化流程且提高效率的效果 ，