员工个体绩效考核的方法课件

员工个体绩效考核方法 1 一、组织、部门与员工考核方法 组织绩效 BSC/EVA 部门绩效 BSC/KPI 个人绩效 2 KPI（Key Performance Indication）关键业绩 指标 ; BSC (Balanced-Score card)平衡计分卡； EVA (Economic Value Added)经济增加值。是真 正的利润度量指标。 EVA=税后经营利润 - 债权融资成本 - 股权融资成 本 3 二、以员工比较为基础的考核 同事之间比较？ 与标准比较？ 4 1 简单排序比较法-主观评价法 评价者将员工按照工作的总体情况，从最 好到最差进行排序。一般适用于员工数量比较 少的情况。时间成本最低。 5 2 交错排序法。 评价者在所有员工中首先挑选出最 好的员工，然后挑选出最差的员工，将 他们分别列为第一名和最后一名。然后 在余下的员工中再选择出最好的员工作 为整个序列的第二名，选择出最差的员 工作为整个序列的倒数第二名。以此类 推，直到将所有的员工排序完毕，就可 以得到对所有员工的一个完整的序列。 6 例如：对公司人力资源部的员工进行考核。 首先：将人资部的员工名单罗列出来，总 共10人； 然后：从名单中找出最差的员工A，在 姓名旁边写上“10”； 再然后：从剩余的九个人中找出最好的员 工F,在姓名旁写上“1”； 再从剩下的八个人中找出最差的员工G ，记上“9”。依次类推，直到全部姓名都 打上阿拉伯数字。人资部的优劣顺序就排列 出来了。 7 部门：人力资源部 员工个数：10 姓名序号姓名序号 A10F1 B7G9 C4H3 D8I5 E6J2 交错排序法 8 3 配对比较法:根据某一个标准，将每一个 员工与其他员工进行逐一比较，每一次比较 时，将相对好的员工记“+”，另外一个员 工记“-”。所有员工都比较完后，计算每 个人“+”的个数，依次对员工做出评价。 谁的“+”的个数多，他的姓名就排队在前 面。 9 员工1员工2员工3员工4 员工1+ 员工2+ 员工3+ 员工4 10 11 最终：评价者根据标准将每一个 员工与其他员工进行逐一比较，并将 每一次比较中的优胜者选出。根据每 一个员工净胜次数的多少进行排序。 12 缺点 工作量较大，特别是对于扁平化的组织 ，管理人员的控制幅度较大，采用配对 比较法进行绩效评估，需要耗费更多的 时间；若评价出甲比乙表现好，乙比丙 表现好，丙比甲表现好，则无法得出最 终结论。 13 这种方法适用于工作绩效能够比较 准 确量化的工作。 配对总数由考评人数确定。 N代表被考评人数： PC = N(N- 1)/214 4 强制比例（正态）分配法 居中倾向 杰出 优秀 良好 合格 不合格 避免考核者主观因素参与到评避免考核者主观因素参与到评 价中产生过宽、过严、居中倾向。价中产生过宽、过严、居中倾向。 15 过宽倾向 杰出 优秀 良好 合格 不合格 杰出 优秀 良好 合格 不合格 过严倾向 16 首先确定出几个绩效等级，然后， 按照员工业绩的相对优劣程度强制将其 列入某一业绩等级中。企业通常将工作 业绩分为优秀、良好、一般、较差、不 合格五个等级，按照正态分布规律，规 定每个等级的比例限制。 17 5% 20% 50% 20% 5% 不及格 及格 一般 良好 优异 18 强制比例分配法 杰出优秀良好合格不合格 逐年筛选，步步提高 19 缺点 经理人员为了满足分布规则的要求而 不 按照员工的实际业绩状况进行归类， 导致员工不满 。 20 5 比较法的评述 优点 l评分标准模糊 l员工努力的方向 不 明确 l不能充分的指导 l不同部门指标缺 乏比较 缺点 l成本低 l实用 l时间、精力小 l能消除评定误差 21 三. 以特殊事件为基础的绩效考核方法 关键事件法：管理人员将每一个员工在工作中 表现出来的能够代表有效绩效（典型的好事） 与无效绩效（典型的坏事）的具体事件都记录 下来。管理人员可以利用记录的事件向员工提 出明确的反馈，让员工清楚自己在哪些方面做 得好、在那些方面做得不好。 年度报告 关键事件清单 不良事件 22 四. 行为法 之一：行为锚定法BARS 此方法时把量表法与关键事件法结 合起来，使之兼具两者之长。它为每一 个职务的各考核维度都设计出一个评分 量表，并有一些典型的行为描述性说明 词与量表上的一定刻度（评分标准）相 对应和联系（即锚定），供操作中为被 考核者实际表现评分时做参考依据。 23 6 5 4 3 2 1 总是提前开始工作，带齐装 备，穿戴整齐。在点名之前 抽出时间检查上一 班巡逻 人员的活动。将在点名过程 中提到的上一班巡逻人员的 活动记录下来。 巡逻准备 总是提前开始工作， 带齐装备，穿戴整齐 。在点名之前抽出时 间检查上一 班巡逻 人员的活动。 提前开始工作，带齐 装备，穿戴整齐。 按时参加点名，带齐 装备，穿戴整齐。 点名时还未完全穿戴 整齐，没有带齐装备 。 点名迟到，点名后不 能立即去工作。 24 行为锚定法的局限和实际操作性 局限性：局限性：这些典型说明词数量有限，一 般不会超过10条，不可能涵盖员工多种 实际表现，一般很难做到被考核者的实 际表现恰好与说明词所描述的完全吻合 。 25 实操性：实操性： 有了量表上的这些典型行为锚定点，考 核者给分的时候便有了分寸感。 这些代表从最劣到最佳典型绩效的、有 具体行为描述的锚定说明词，不但使得 被考核者能较深刻而信服地了解自身的 现状，还可以找到具体的改进目标。 26 设计： 百货商店，某项东西卖完了，有顾客来要买这 个东西时，考核营业员： “对待顾客问题的处理态度和方法”维度的 BARS 27 5 4 3 2 1 0 营业员不理睬顾客， 不耐烦地走开。 营业员说：卖完了。 说完就走了 营业员说：刚卖完。 您过几天来看看。 营业员说：我们商场卖完了， 您到附近的B商场去看看， 那里或许有. 营业员打电话到附近 那个商场询问是否有 货，然后告诉顾客。 营业员了解到附近商场也卖 完了，就通过业务部门联系 了解什么时候、什么商场有 货，然后告诉顾客。 28 大家想： 现实中，还有哪些考核是用到或者可以用到 行为锚定法的？ 29 行为锚定法设计的步骤 STEP 1 确定有效行为和无效行为 STEP 2 将行为分类为个人行为大致能够表征的工作 维度或工作者的特征 STEP 3 将所有的行为按正确的维度加以分类 STEP 4 评价行为的有效性 STEP 5 赋予每一维度具体的评价标准 STEP 6 建立最终的考核体系 P105表6-12 30 行为法 之二：行为观察法（BOS）p105 首先：列举出评估指标（期望中的好行为）； 然后：评估者在观察的基础上，将被考核者 的工作行为与评价标准进行对照； 得出结论：该行为出现的频率或完成的程度如何。 31 【例如】考核指标：“克服变革阻力” 1、向下属描述变革的细节 几乎从不 1 2 3 4 5 几乎总是 2、解释为什么必须进行变革 几乎从不 1 2 3 4 5 几乎总是 3、讨论变革会给员工带来什么样的影响 几乎从不 1 2 3 4 5 几乎总是 32 行为法 之三：因素评价法 33 绩效维度 评价尺度 杰出优秀良好尚可较差 专业知识 54321 沟通54321 管理技能54321 团队合作 54321 主动性54321 34 五. 结果法 3、目标管理法 P110-111 4、KPI（关键绩效指标） 1、个人绩效合约法P109 2、产量衡量法P110 35 五. 结果法 目标管理法 (MBO：Management by Objectives） P110-111,P168-183 36 什么是目标管理（MBO） ？ “目标管理”的概念，是由美国管理专 家德鲁克在1954年提出来的。 他认为：企业的使命与任务必须转化为 目标。管理者通过目标对下级进行管理 。当企业最高层管理者确定了企业目标 后，必须对其进行有效分解，转变成各 个部门以及各个人的分目标，管理者根 据分目标的完成情况对下级各个部门和 个人进行绩效考核、绩效评价以及采取 相应的奖惩。 37 企业目标管理体系 先由企业最高管理者提出企业在一定时期的总目标，然后 由企业内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并 在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分 目标而奋斗，从而使企业的总目标得以实现的一种管理模 式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、 各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评 ，事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划 、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据 ，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体 系、考证因素分值体系、奖罚标准体系，事中进行过程管 理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约 定的奖罚标准及时兑现奖罚38 会造成这样的结果：每个人都注重 于他们认为对自己重要的目标。因为 这与他们的绩效考核和薪资体系联系 密切.最终的评估结果会影响年度奖 金和工资提升以及职业生涯发展. 39 目标管理的核心思想 A.科学性：通过自我控制达到目标； B.特点：注重从目标出发； C.管理方式：反复循环、螺旋式上升。 40 目标管理的步骤 P110_P111图6-1 1、在组织的愿景和使命的支配下，制定和 分解目标。目标包括组织总目标、部门目 标和个人目标。包括前四个步骤： 制定组织总体目标：衡量组织总体绩效； 制定部门具体目标：衡量组织总体绩效； 主管和员工同时制定员工个人目标和绩效 标准； 主管和员工就个人目标与衡量标准达成 协议。 41 目标管理的步骤 P110_P111图6-1 2.目标实施过程中的管理。 包括第五个步骤：在评价中期对评 价结果进行衡量和反馈，看其是否能够 达到既定目标、目标是否正确。 这个时期，主要是各级主管按照目 标制定工作计划，负责目标的推行。 因为目标的完成，不仅仅是个人的 事情，需要上级协助完成。 42 上级怎样协助下级完成目标？ 适当放权； 给予下级支援和与其他部门之间的协 调； 与下级经常交换意见，以确定目标执 行正确。并且可以修正目标：增加新目 标或者去除不合适的目标。 43 目标管理的步骤 P110_P111图6-1 3、目标成果评价。主要是检查目标实现的情 况。 包括： 第六个步骤：最后衡量绩效结果是否达到既 定目标。也即是将实际达到的绩效水平与预先 设定的绩效目标相比较； 第七个步骤：复核整个组织的绩效 复核一下个人绩效和组织绩效的联系； 第八个步骤：基于绩效的奖惩，促使目标成 功实现。 44 目标管理的步骤 4、此乃第九个步骤：制定新目标并 开始新的循环。 目标管理并非阶段性的工作，而是 螺旋式上升的循环往复过程。 45 需要强调的是： 公司一定要组织年中评审,讨论目 前的进展以及离年度目标的差距. 年终时,经理和员工在一起讲座公 司目标和个人目标,以及取得的进展 。 46 Smart原则 在MBO中，确定关键绩效指标的重要原 则 47 目标管理（MBO）被誉为“管理中的管理”: 1.它起到的激励作用是一种过程性和成果性相 结 合的激励; 2.成果说话，起到防止主观评价绩效的作用； 3.目标管理强调自我控制； 4.有利于协调分权和集权的矛盾； 5.体现了现代的企业民主精神，使得员工增加 主人翁感觉； 6.目标管理所要达到的两个核心目的，一个是 激励，一个是控制。 48 案例：克莱斯勒的目标制定 每个季度伊始，克莱斯勒的CEO李.亚科卡都要同那 些应该直接向他汇报工作的下属人员碰头开会。他 们对计划和目标进行讨论直到达成一致意见。然后 ，他们把这些一致意见作为下一季度可考核的目标 记录下来。下属人员要达到这些目标，有很大的自 由。当然，要取得目标结果 ，所采取的方法一定 要符合伦理，也不能违反公司的政策。在完成任务 的这一季度中，亚科卡都会对下属提供帮助、建议 和指教。在下一季度召开的会上，就要依照以前制 定的标准对业绩进行衡量，有关人员要对其业绩负 责。通过这一方式，亚科卡便会知晓他可以希望下 属人员做出何种贡献，反过来，下属员工也会明了 亚科卡期待他们做些什么。 49 案例告诉我们：需要强调的是 下属人员制定目标的时候，上级领导作用及其重大 ： 他们必须是很有耐心的顾问： 他要告诉员工自己能够为他们做些什么； 他应该问的问题是： 你能够做什么？ 我们怎么样来改进你的工作从而来改进 我 的工作？ 我能够帮助你做些什么？ 等等。 他们还必须对批准下属人员的目标承担责任。 50 目标管理常见误区： 1、没有弹性 2、没有考虑资源和条件 3、没有事先沟通与确认 51 4、有了授权就忽视了目标追踪 实施目标管理，涉及到授权问题。实际上，目 标管理和授权是统一的，如果没有授权，就没有目 标管理。因此，企业的部门主管们经常会忽视追踪 。下属也会问这个问题，你既然授权了，怎么还老 是横加干涉。 这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是不 矛盾的。工作追踪是对你的工作过程和进展情况与 目标之间的吻合程度进行评估。就是说，你现在的 行为是离制定的目标近了，还是远了。如果偏离了 ，我们就要给你一个反馈，通过这个反馈，能够使 你尽快地更正，并且围绕这个目标来进行工作。 52 5、工作追踪又侵犯了授权，出现了失误： 工作追踪是在给人充分授权的情况下所 进行的追踪。工作追踪不是干涉，不是要你 来替下属做决定、给下属支招，而是对下属 的工作做出一个目标完成情况的评价。 目标管理要想起到激励下属的作用，关 键就是你让下属按照自己的想法做事情。如 果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追 踪了，更不是目标管理了。 53 例如：企业里要搞培训，这不是个太大 的事，应该授权人力资源部经理来办。 但事实上呢：培训费用要老总签字，安 排什么人培训，要老总签字，定什么时 间培训要老总签字，这都得老总说了算 ，人力资源经理也就是个事务员。像这 种情况，你说老板是追踪还是没有追踪 呢？他说他在追踪，他事事都在追踪。 但是MBO说，这不是工作追踪。 如果企业不做好授权的工作，企业就不 是在做目标管理 。 54 6、目标经常变。 很多企业的目标，每年都定，但每 年都变，这就失去了定目标的严肃性。 在这种情况下，知道你现在定了，将来 还要变，所以在定目标的时候，经理们 和员工们心中实际上是不在乎的。 导致目标管理流产。 55 例：一家IT公司,决定在整个公司内实施目标管理. 事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已 经用了这种方法.公司通过对比实际销售额与目标销售 额,付给销售人员相应的奖金.这样销售人员的实际薪 酬就包括基本工资和个人销售奖金两部分. 销售额大 幅提上去了,但却苦了生产部门,他们很难完成交货计 划.销售部抱怨生产部不按时交货.总经理和高管层决 定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标 设定流程. 生产部门的目标包括按时交货和库存成本 两部分. 为什么实施了MBO反而导致了矛盾 ？ 误区7：首先，设定的目标不全面.每个部门只专注于 对自己重要的几个目标.目标只关注销售额和按时交货